从戴维尤里奇老爷子提出三支柱模式理论后，COE就此正式亮相。
2001年，中国加入了WTO（世界贸易组织），那时的中国企业开启了疯狂学习全球商业化的管理模式，也就是那时，COE被正式引进中国。
和HRBP与SSC不同的是，COE是担任的是组织内的人力资源专家的角色，专为HRBP和SSC提供各类专业的解决方案。
那这个COE专家的体系到底该如何去搭建？COE要做到什么程度才能称之为专家？
国内民营企业中有一个非常具有传奇色彩的公司，那就是阿里巴巴！在任何的领域内，几乎都可以看到阿里在不断拓展创新的身影，人力资源三支柱模式也同样不例外。
最初阿里巴巴在搭建COE体系时，那还只是一个概念，虽然“三板斧理论”已经被提出，但也只是用于服务干部培训，并没有将其与整个人力资源体系全部贯穿。
可十年后，阿里的COE体系已经走出了属于自己的道路，像组织诊断、管理诊断、体系搭建、制度流程等核心工作已经成形，乃至于完美的体系化的进行运用。
阿里巴巴的成功为其他企业打了一剂非常有利的强心剂，纷纷的进行了借鉴引用，也就是那时，阿里的人力资源相关人才被各大企业高价挖猎，甚至给出的报酬已经远超他们自身的能力范畴。
时至今日，阿里巴巴的人才依旧会让市场的各大企业大所青睐。
不知道大家现在对COE有着什么样的感觉，但是当下有一个非常有趣的现象，那就是COE仿佛成了各公司招聘人力资源岗位时的门面担当，有着COE相关的岗位挂在各招聘平台上面，那这个公司的人力资源部门好像就走在了这个时代的前沿。
可COE真的就有那么高大上吗？下官可以明确的说，还真的有！
在任何一个应用三支柱模式的组织中，COE会有着绝对的话语权。它们可能不如HRBP那样懂业务，也不如HRSSC那般对事物性的工作熟练应用，但COE却可以在里面起到决定性的作用，这和他本身的职责有着非常大的关系。
下官前面介绍三支柱的文章中就有提起过，COE是专家中心，具备该领域的专业技能，负责设计具有创新性的人力资源管理政策、流程等。
所以说，所有的人力资源相关的政策、流程、标准化、制度等都是从COE专家中心中流出，然后HRBP和HRSSC再根据HRCOE所提出的相关文件落实执行，从这点就可以看出COE的专业与权威。
可我们再回过头来看看，COE是否就真的如我们想的那样华丽？给大家看个数据。
2021年关于一些企业COE与HRBP的社招数量对比：
阿里巴巴=1:41
腾讯=2:50
京东=0:67
小米=3:38
美团=3:71
字节跳动=0:110
对于HRBP的数量需求，可以说是碾压COE的数量需求，这就很说明问题。
像在华为这样的大公司，COE也过的并不如人意，COE在前线，有时也会被用成HEBP，甚至是部门助理。
虽然说COE的职责之一就是帮助HRBP去解决业务的问题，可他们之中是有着连接关系的，而不是直接关系！
说了这么多，大家也都会一种感觉，那就是现在的COE是真的还没有在中国市场完美的运用，毫不夸张地说，99%+的公司都不会去运用COE这个专家中心，这就造成了今日COE在市场中的尴尬定位。
如果是你，你会选择做HRBP还是做HERCOE呢？
HRBP“拿结果”——交付方案
可以将HRBP的职能纳如下:精准理解组织的战略目标，根据目标分解，制定共行HRBP工作计划。深刻体悟企业的文化和价值观，并将其地传递给一线员工。对业务组织人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。与员工沟通交流，协调关系，提高其工作能力与满意度。与人力资源专家、人力资源共享服务中心合作实现HR项目落地并给予有效反馈。面向未来，与高层领导团队合作，推动必要的组织变革。
明确职能后，HRP需要具备哪些素质？下文为我们提供了很好的答案。HRBP的胜任力并不是一个新话题，学界业界的相关讨论很多。中国人民大学劳动人事学院的刘松博教授采用实证研究的方法探索了我国HRBP的胜任力构成，最终得出四大维度、项在任力条。四大度包心业意专业性、后沟通、务敏锐度。十一项胜任力词条包括：客户服务导向、资源整合能力、团队融入能力、HR专业知识和技能、与人连接性、业务前性。
原 BLU Products亚太区人力资源总监徐升华提出“钉子”模型，认为HRBP作为复合型人オ，既要有专业的深度，也要有非专业的宽度。深度维度包括个人技能、个人思维、企业战略、企业文化、组织设计、学习发展、团队特征;宽度维度包括技术変革、经济发展形势、全球化、人口、客户。
南昌大学经济与管理学院院长何筠等人通过对招聘广告中关于HRBP任职资格和基本能力的要求的分析，从学历、专业、能力、个人特性、知识以及经历六个方面构建了HRBP的胜任力模型。学者李海燕总结出HRBP的七项胜任，分别为聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。中学者张琳在讲述如何将HRBP胜任力转化为管理效能时，认为HRBP的胜任力包括理解业务、聚焦客户、专业、创新、建立关系。
? 一、定义“拿结果”?
结果，生物学上讲指植物长出果实（开花结果），通用语意为事物发展的后续影响或阶段终了时的状态。
“拿结果”get result，到底什么是一个成熟的商业组织想要“拿”的结果呢? 那应该是一个健康的可以持续的，因为我们给客户带来利益并给予客户良好的服务体验之后带来的对我们当下组织商业变现的利益反哺 。 把大目标前面，我们来谈谈怎么样去拿结果。
?二 、“结果”分级?
“拿结果”，放到BP的日常工作就是交付工作成果。到底什么样的结果是好什么是坏呢？
?1、初级：一令一动——尚待修炼
一令一动式工作，按照领导要求做事，不主动思考，只被动接受。工作完成情况往往不能令人满意。
2、中级：完成任务——无功无过
依旧是以领导发布的任务为导向，只专注于本项任务本身，工作都可以完成。
3、高级：交付方案——超出预期?
交付任务应注意全盘局势，而不是仅仅是本项任务本身，清楚的知道为什么做？为谁做？不同任务对业绩的影响比率是多少？工作要由结果导线变为任务导向。
?三、如何“拿结果”?
1、听需求——需求=隐性+显性
职场上的需求往往是由表面需求和隐含需求这两个方面才构成的。
往小了说，比如下面这个职场小习惯：leader让你整理一个文档，发送他的微信。这样一个任务，表面需求是文档用word整理后发送到发给他。而隐含的是文档用word整理后发送到发给他并且要方便微信上查阅。此时应想到word在微信上的兼容性，直接打开word可能排版错行，字不大清晰，这是如果发送两个文件一个PDF,一个word，那么就方便了leader查阅。
2、达到共识——主动反馈
很多时候，一线的管理者是要和你的老板一起拼图的，拼公司业务大图，项目大图，业务主管需要主动的去推动项目进展和树立目标，保证与老板的理解是一致的，并达成共识。
而BP工作中，需要主动寻找答案，你的搭档”他”在想什么?想要什么?他要拿什么样的结果？在定目标的过程中，互相的信任是前提，主动反馈持续沟通才能达到共识，这一点很重要。
3、开放与封闭交互
开放式任务拿封闭的结果
开放式任务在工作中都是给了接受任务者很大的思考空间，在征求专业意见。如“本月该招聘几个人？”，此时交付的结果，应是一个答案，一个确定的有理有据的答案。如“本月招聘10人，前刚好能保证业务部门运转……”
封闭式问题拿开放的结果
封闭的问题在工作往往是任务导向十分明确的任务。如“这个月要招到10个人”此时交付的结果，应是一套方案，这里说的方案不是说生成一个报告给老板，而是执行前先思考，思考出套方案去执行，如：明确老板要十个人的原因，把握招聘进度，实时调整招聘计划，有PlanB甚至PlanC。
阿里政委四项特色工作篇
第一讲：阿里政委四项特色工作 之 通业务
第二讲：阿里政委四项特色工作 之 闻味道
第三讲：阿里政委四项特色工作 之 照镜子
第四讲：阿里政委四项特色工作 之 搭场子
“三力”模型
第五讲：“三力”模型——心力
第六讲：“三力”模型——脑力 ?
第七讲：“三力”模型——体力
阿里review
第八讲：阿里review——跨级review
第九讲：阿里review——个人review
第十讲：阿里review——群体review
HRBP“三字经”
HRBP“找定位”——角色认知
HRBP“建信任”——融入团队
HRBP“识痛点”——切入问题
HRBP“造土壤”——打造文化
思维篇
如何做一个有态度的HRBP
如何做一个有把控度的HRBP
HRBP实用思维方式
HRBP思考工具——ORID焦点呈现法
HRBP提问技巧篇
HRBP提问技巧——嵌入式提问与标签式提问
HRBP提问技巧——“苏格拉底”提问法
HRBP沟通技巧
HRBP沟通技巧——上堆下切法
HRBP沟通技巧——STAR原则
HRBP沟通工具——梅拉比安沟通模型
HRBP沟通技巧——SPIN销售提问法
HRBP沟通技巧——高效倾听与倾听技巧
HRBP理解业务
HRBP如何了解业务——5P模型
HRBP如何了解业务——商业画布
HRBP如何了解企业战略——战略地图
HRBP如何做到懂业务——利益相关者分析
HRBP如何了解产品
HRBP如何与业务交互
?HRBP资料专注于提供HRBP专业知识?
?HR实名俱乐部出品?
?敬请关注?