可以将HRBP的职能纳如下:精准理解组织的战略目标，根据目标分解，制定共行HRBP工作计划。深刻体悟企业的文化和价值观，并将其地传递给一线员工。对业务组织人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。与员工沟通交流，协调关系，提高其工作能力与满意度。与人力资源专家、人力资源共享服务中心合作实现HR项目落地并给予有效反馈。面向未来，与高层领导团队合作，推动必要的组织变革。
明确职能后，HRP需要具备哪些素质？下文为我们提供了很好的答案。HRBP的胜任力并不是一个新话题，学界业界的相关讨论很多。中国人民大学劳动人事学院的刘松博教授采用实证研究的方法探索了我国HRBP的胜任力构成，最终得出四大维度、项在任力条。四大度包心业意专业性、后沟通、务敏锐度。十一项胜任力词条包括：客户服务导向、资源整合能力、团队融入能力、HR专业知识和技能、与人连接性、业务前性。
原 BLU Products亚太区人力资源总监徐升华提出“钉子”模型，认为HRBP作为复合型人オ，既要有专业的深度，也要有非专业的宽度。深度维度包括个人技能、个人思维、企业战略、企业文化、组织设计、学习发展、团队特征;宽度维度包括技术変革、经济发展形势、全球化、人口、客户。
南昌大学经济与管理学院院长何筠等人通过对招聘广告中关于HRBP任职资格和基本能力的要求的分析，从学历、专业、能力、个人特性、知识以及经历六个方面构建了HRBP的胜任力模型。学者李海燕总结出HRBP的七项胜任，分别为聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。中学者张琳在讲述如何将HRBP胜任力转化为管理效能时，认为HRBP的胜任力包括理解业务、聚焦客户、专业、创新、建立关系。
我之前的小段工作经历中，也很疑惑这个问题，那会儿就感觉BP像打杂的，以及例行公事的，为业务处理问题的，总体真就是这样一个初印象，但后来逐渐有点改变，目前我的理解如下：
1.BP的角色就是业务合作伙伴，对业务来讲，作用就是两点：
一是能从HR的专业角度，给到业务指导，既通过例行的活动和项目作为抓手去贴近业务，又能通过HR各模块的专业模型和思维方式赋能业务，帮他们输出提升计划。
二是能对业务管理者赋能，这个就要求BP本身懂人性，有一定管理经验和思维，帮助新任和在任管理者更好的管理团队。
2.如果说到组织调整，我的理解根源还是跟随业务战略调整做出的相应组织与人员调整，跟排兵布阵一样，那么BP，尤其是OD侧，首先需要把关组织这样调整是否符合规则，比如小组成立必须达5个人，组长晋升必须通过360测算和述职答辩等；其次就是理解战略后，在十分了解团队成员的基础上协助进行搭班子，然后协助管理者定内部的战略，如何实现定的业绩目标等。
3.如果说到了解外部环境，可能也是OD侧做的比较多，一是了解行业内竞争对手如头条阿里百度京东的情况，二是了解行业发展趋势，具体的就包括对标企业的组织架构怎么设置的，人员怎么搭配的，战略和方案是怎么样的，等等，以此提供给业务，给出适合自己团队的改善方案，BP在这其中其实是既要懂自己团队，又要了解外部环境，能客观分析的这样一个角色。