一、原话
阿里销售是可以复制的，阿里铁军的管理者通常把销售管理流程分为三个步骤：树目标、追过程和拿结果，每一个步骤都有对应的具体操作方法。
二、解读
1、阿里销售铁军的战斗力、组织能力是可以被其他任何公司复制、模仿、借用、学习到的；
2、做到像阿里铁军一样的销售能力和成长性，来自于了解并掌握其销售管理的流程；
3、因为每一个流程的步骤都是严谨的、有逻辑性、有因果关系的，所以只要一步步做到位，销售管理的效果自然到位；
4、每一个步骤都要学到具体的操作方法，深度理解怎么做？为什么这么做？预测做与不做有什么不同结果？就能保证学习的效果到位，从而未来按此操作的公司也会销售管理效果到位；
5、如果不学完整个流程、步骤、操作方法，将没法学到阿里铁军的精髓，自然将复制不了成功的能力和成功的模式；
三、反省
1、我错以为，成功的道路千万条，自己努力是第一条，所以不需要过多关心和学习别人的成功之道；
? ? ? 我没认识到，成功者的理论是经过无数的事实、案例、经验提炼和检验而来的，是适合几乎每一个组织和个人的，学习并应用之，站在巨人肩膀上工作，可以大大减少失败风险减少浪费增大成功机率创造快和多的价值，是非常划得来甚至是必要的事；
2、我错以为，自己或本团队最缺什么就应该向巨人学什么，这样的应用是最高效的；
? ? ? ?我没认识到，巨人的理论是一个完整的系统，只学习我们自以为的一部分，是断章取义瞎子摸象，不会成功，必须要系统地、全面地学习和应用，才能学到真实精髓、用出最大威力；
四、应用
计划：先从理论上完整学习阿里销售、再在逻辑上按流程策划本校的招生营销管理、再小范围试点
蚂蚁集团董事轮换，要换谁呢？阿里集团的董事局主席兼CEO张勇、合伙人蚂蚁的原董事长彭蕾，还有首席财务官武卫，如此重量级的人物，居然集体退出蚂蚁集团董事。这只蚂蚁要干嘛哪？蚂蚁长大了要独立，脱离与阿里的养育关系。这只蚂蚁确实太大了，必须自立门户：蚂蚁集团的市值预期超越建行，仅次于宇宙第一大银行——工行；蚂蚁业务组合要调整，从金融占比高，调整为技术占比高，成为一家互联网金融的技术公司。究其根本组织要变化，组织里的人就必须先调整了。组织调整是阿里最愿意干的活。
“到站上下车”是阿里组织强悍的特征之一。组织要有活力，就得常新，个人的创新是有极限的，那么就得换人。阿里的“上下车机制”牛在：上车前约好下车时间，到站准时下车，下车无怨言，下车不再上别的车，做好新人的上车接待，有些还要送一站。
孙彤宇，淘宝之爹，从马云创立黄页开始跟随，三度创业失败，不离不弃，是创立阿里巴巴的18罗汉之一，工号时2号，仅次于马云。2003年创立淘宝，2007年末，马云一声令下：下车！突然离开阿里，据说告别会上嚎啕大哭，但还是离开了。此后，江湖上销声匿迹。
陆兆僖，从阿里铁军走出来的草根高管，那不是一般的草，是非常草，出身于酒店服务生。曾经创建支付宝、接手淘宝、救火B2B的卫哲事件，第一个从马云手中接过阿里CEO权杖的人。却没有持续深耕电商，错走社交的路子，在“来往”这一站下车了。也是从此匿迹归隐，不再发声。他的副手张勇上车。
彭蕾是阿里HR体系的开山功臣，接手蚂蚁金服，将这只小蚂蚁从孩子养到了成人，她也成为阿里最有权势的女人。孩大不归娘，彭蕾不但下车，还送了新人井贤栋一站。而今也渐渐淡出人们的视线，第一代核心管理层为以张勇为代表的第二代让路。
最为有趣的是，2009年，阿里创立十周年大会上，十八罗汉一起辞去创始人身份，阿里进入合伙人时代。但不是所有创始人都是合伙人。这是组织管理的质变的进步。合伙人里除去马云和蔡崇信是永久合伙人之外，三十多个合伙人都有上车的站点，也有下车的站点，来往中间牛人不断。这个合伙人制度保证了高管们到站上下车，司机永远是马云。例如，这次马老师居然不在蚂蚁集团董事名单里，这个不用急，马老师通过合伙人公司牢牢的把握着公司的控制权，依然是后台老板。
“到站上下车“做的好，背后还是人性，与合伙人机制。首先硬逻辑是“分赃”分的好，给予足够的收入，而且这个收入的预期管理很好；软逻辑是情怀、文化做的好。马云退休以后只干一个活，就能掌控了整个阿里，那就是“到站上下车”。