客户资源对于所有公司而言，重要性都不言而喻。公司引入销售管理系统，本意是为了能够更高效的管理客户数据，提升工作效率，由此来提高公司的销售业绩。但大部分调查显示，公司在实施企业管理系统时往往不太理想，在投入大量精力和人力去上销售管理系统时，却发现业务员往往都不太喜欢使用，甚至有的业务员会出现排斥的现象，使用起来也不会按照正常的流程来进行规范操作。
为什么业务员不想使用销售管理软件，小编从以下方面来为大家讲解：
1.使用客户管理系统就意味着客户数据会被公司掌握。每个业务员都明白客户数据对自己的重要程度，当使用客户管理系统时，很大程度上可能会把自己的客户资源变成公司资源，那么对于本身的价值就大幅减少了。
2.客户管理系统的学习成本过高。不同销售人员对于电脑软件的掌握程度参差不齐，那么也就意味着不同的销售人员对于上手销售管理系统的程度也都不太一样，要去学习和使用，这个成本可能对于刚接触客户管理系统的销售人员来说，是难以接受的。
那么如何解决这类问题呢？
1.激励政策。使用激励政策可以让一部分业务员先使用起来，业务员在使用销售管理系统过程中会感受到CRM系统的方便，客户资源的查询便捷，操作容易。然后再通过这些来引导其他的业务员也尝试使用企业管理系统来进行操作，由此促进使用。
2.由浅入深。在最开始实施客户管理系统时，不需要设置的太过于复杂，可以先尝试设置简单的客户管理以及跟进管理，让业务员上手容易，再根据业务员对系统的掌握程度，慢慢延伸后续的功能。
企业如何应用PMC管理提升产能和订单成交率？
核心要点：快速成交时不要提“钱”字；快速成交不要提“买”字；快成交时永远不要问顾客“要不要”；快成交时不准聊天，要直接把顾客带到收银台。
塑造痛苦成交法，购买产品会心痛，但只有两分痛。如果门店导购员能把不买这件产品所造成的痛苦塑造成有八分痛，那么顾客便一定会选择购买。
主动成交法，门店终端中，很多的成交都是由顾客而不是导购员提出的，而以下将讲述“主动成交”的概念。
请求成交法，门店导购员在以下三种情况出现时可以向顾客提出“请求成交”。第一是：顾客未提出异议。我们就可以认为顾客在心理上已认可了产品。比如：“张先生，没有什么问题的话，我现在帮您下单吧。”
第二是：顾客的异议被消除之后。推销过程中，顾客对产品表现出很大的兴趣，当顾客消除了顾虑时，就可以迅速提出成交请求。如：“王先生，所有问题都已解决了，什么时候给您送货？”
第三是：顾客已有意购买，只是拖延时间。可以巧妙地利用请求成交法以适当施加压力。如：“先生，这批货物美价廉，卖得非常好，库存已经不多，我帮你下单吧。”请求不是强求，更不是乞求，使用时须神态自然、从容镇定、语速适中、充满自信，这样才能迅速获得顾客的信任。
新手进货注意事项
进货穿着，切忌不要穿着过于正式，女生尤其不能穿高跟鞋去，进货是一个体力活，穿了高跟鞋走路都不稳，一趟下来，肯定是腰酸背疼腿抽筋了，建议穿着比较随意的休闲装即可。
进货工具，准备一个小推车是必不可少的，既可以减轻体力，也可以让老板认为你是一名想要多进一些货的大客户。还有别忘了，黑色塑料袋。
这可是去批发市场拿货的标志物，基本上拿货的人人手一个黑色塑料袋。老板看到你这身行头，给出的价格完全不一样了。在塑料袋里装一点自己的衣服，冒充刚才在其他家拿了货，这样基本上可以问到真正的批发价了。
进货怎么说，例：“这个卫衣怎么拿的？”“拿货79”“几个颜色几个码？”“四个颜色四个码”“几件起拿？”，“十件起拿”“可以拼颜色吗？”“十件最多只能拼三个颜色”“那我要不好卖的话可以调吗？”“可以调”“怎么调？不断码也可以调吗？”。
“不断码也可以调，本市三天，外市七天，拿单子来调”“那我拿卫衣不好卖可以调裤子吗？”“卫衣只能调卫衣”“那卫衣可以调打底吗？”“不断码可以调”“那如果这款，你们没有断码，但是你们特价了，我怎么调？”。
“特价情况下有颜色可以挑颜色，而且特价只能调特价”“特价款的可以调上衣吗？”“特价款的卫衣只能调卫衣”“那你们不会这个款做两天不做了吧？”“那不会，新款七天之内是不会断版的”“那行，你给我拿吧”。
1、重新编制PMC部人员的岗位，设立一个专职物控员、一个总计划员对应业务员订单、成型一个生管员、涂装一个生管员、组装一个生管员、出货一个生管员，共6人组成，打破原来的旧模式，在机制上能够体现分工和统筹，同时也体现相互监督、环环相扣的作用;
2、对业务员的订单进行管控，制订《订单评审作业流程》。由总计划员负责对应业务员的订单，达到订单集中，统一安排生产，避免了不急的订单生产出来，急的订单又未做出来的现象;
3、专职物控员对物料请购和采购进度进行管控，使得物料这条线得到有效管理，同时采购员根据物控员的物料需求计划进行采购，有效控制库存，物料也能按时回厂;
4、对于车间计划安排，调整为每个车间的计划员安排生产，避免多头指挥的现象，给车间带来有序生产;
5、建立生产协调会，由PMC部主持会议。每天召集各部门相关人员，对生产计划进行总结，同时规定生产车间在每日开会前，将前一天的生产计划完成情况，以报表的形式交给计划员。在开会中遇到的问题及时作出解决，并下达新的会议决议，对车间生产好的进行奖励，生产不好的车间进行批评和责任追究；
6、制订《生产异常控制卡》。对生产现场发生的问题，及时反馈，及时处理解决;
7、制订《欠料明细表》。要求仓库人员根据欠料表，将物料回来和未回来的情况及时反馈给物控员，并同时监督采购员是否在规定的交货期购回物料;
8、要求稽核员安排对PMC部物料链、计划链、生产协调会进行专职检查，帮助PMC部推行新的运作模式。