ACM (Association for Computing Machinery ) 中文：国际计算机学会。ACM是一个世界性的计算机从业员专业组织，创立于1947年，是世界上第一个科学性及教育性计算机学会，目前在全世界130多个国家和地区拥有超过10万名的会员。ACM是全世界计算机领域影响力最大的专业学术组织。ACM所评选的图灵奖（A.M. Turing Award）被公认为世界计算机领域的诺贝尔奖。现任主席为Vicki L. Hanson教授。
基本介绍 中文名 ：国际计算机学会 外文名 ：ACM 创立时间 ：1947 现任主席 ：Vicki L. Hanson 学会简介,学会宗旨,成立由来,组织成员,组织功能,ACM中国,出版刊物, 学会简介 ACM LOGO 国际计算机学会(Association for Computing Machinery , 简称ACM) 它是世界上最大的计算机领域专业性学术组织，汇集了国际计算机领域教育家，研究人员，工业界人士及学生。兴趣小组每年亦会在全世界（但主要在美国）举办世界性讲座及会谈，以供各会员分享他们的研究成果。ACM以强大的组织架构，极高的技术规范，以及对技术创新的认同，作为其重要发展准则。 ACM在世界范围内拥有100，000余会员，遍布工业界，学术界，及 *** 机构。 学会宗旨 ACM 的发展宗旨是致力于计算机专业的科学性和职业化发展。ACM学会通过会议，期刊，教育项目及特殊兴趣小组的形式来实现其发展宗旨。ACM每年主持超过170个学术会议，收录超过50个学术期刊。收录论文汇集世界科研精英的前沿研究与创新思维。 成立由来 1946年，即世界第一台电子数字计算机(ENIAC)(准确说是第一台能够实现更大数据运算的计算机，世界上真正第一台计算机是ABC)问世的第二年，ACM即成为第一个，也一直是世界上最大的科学教育计算机组织。它的创立者和成员都是数学家和电子工程师，其中之一是约翰.迈克利(John.Mauchly)，他是ENIAC的发明家之一。他们成立这个组织的初衷是为了计算机领域和新兴工业的科学家和技术人员能有一个共同交换信息、经验知识和创新思想的平台。几十年的发展，ACM的成员们为今天我们所称之为“资讯时代”作出了贡献。他们所取得的成就大部分出版在ACM印刷刊物上并获得了ACM颁发的在各种领域中的杰出贡献奖。 组织成员 ACM组织成员大部分是专业人员、发明家、研究员、教育家、工程师和管理人员；三分之二以上的ACM成员，又是属于一个或多个SIGs(Special Interest Group)专业组织成员。他们都对创造和套用信息技术有着极大的兴趣。有些最大的最领先的计算机企业和信息工业也都是ACM的成员。 组织功能 ACM就像一个伞状的组织，为其所有的成员提供信息，包括最新的尖端科学的发展，从理论思想到套用的转换，提供交换信息的机会。正象ACM建立时的初衷，它仍一直保持着它的发展“信息技术”的目标，ACM成为一个永久的更新最新信息领域的源泉。ACM颁发图灵奖给计算机领域做出杰出贡献的人士。该奖项被称为计算机领域的诺贝尔奖。2000年，华人姚期智(Andrew Chi-Chih Yao)由于在计算理论方面的贡献而获得图灵奖。 ACM中国 ACM致力于提高在中国的活动的规格与影响力。在此基础上，学会成立了ACM中国理事会，为在中国的学会会员与学会活动提供支持。 ACM中国理事会囊括了计算机科学和信息理论的多个分支，旨在提升学会在华知名度与影响力。ACM中国致力于学会一系列活动，包括吸引更多学会活动在华举办；扩展ACM出版物；为在华会员提供更便捷的ACM Digital Library与出版物的访问；提高ACM在华会员在学会活动中的参与度。 ACM中国目标 为计算科学与技术从业人员提供一个专业的联络网。 致力于中国计算机专业的科学性和职业化发展。 鼓励学生培养对计算机世界的兴趣。 ACM图灵奖五十年中国大会 ACM图灵奖五十年中国大会（ACM TUR-C 2017）将于2017年5月12日至14日在上海举办。本次会议由ACM中国主办，中国计算机协会协助举办，主题是：Trusorthy Neork Big Data。本次会议为一次重要的计算机科学领域国际论坛。会议囊括main sessions，workshops，panels，demonstrations与exhibits等形式，就计算机科学领域热点问题展开深入的探讨。 本次会议邀请到了图灵奖得主Vinton Cerf，John Hopcraft，姚期智，以及国家自然基金委员会副主任、中国计算机学会理事长高 *** Keynote报告。 出版刊物 ACM出版的各种有关计算机技术的杂志，日报和书籍共十大类； - Communications of the ACM ACM通讯 - Interactions 互动技术 - Standard View 标准 - Multimedia Systems 多媒体系统 - Computing Surveys 计算技术调查 - Computing Reviews 计算技术回顾 - Journal of the ACM ACM日报 - Wireless Neorks 无线网路技术 - ACM's Transactions Journals ACM科研项目日报 - Computer-Human Interaction 人机互动技术 - Computer Systems 计算机系统 - Database Systems 资料库系统 - Graphics 作图 - Information Systems 信息系统 - Mathematical Sofare 数学软体 - Modeling and Computer Simulation 建模和计算机模拟 - Neorking 网路 - Programming Languages and Systems 程式语言和系统 - Sofare Engineering & Methodology 软体工程和方法学 The ACM Press Books Program ACM 出版书籍四十余种。定义组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。编辑本段作用可以显示其职能的划分.可以知道其权责是否适当.可以看出该人员的工作负荷是否过重.可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作.可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形.可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位编辑本段细分整合组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。例如，营销中心。如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：
市场部组织架构图
企划部组织架构图
单证部组织架构图
销售部组织架构图
单个的、具体的、细分的小部门组织架构图做好后，结合在一起就成组成了整个部门的组织架构图，然后再把每个部门的（比如生产中心的、行政中心的、营销中心的、其它部门的）组织架构图结合起来，就形成了整个企业的组织架构图。编辑本段行业划分每个行业的组织架构图肯定不会一样，因为不同的行业部门划分、部门人员职能、以及所需人员不同。下面就列出几种行业的企业组织架构图，供大家借鉴。代理业企业组织架构图
服务业企业组织架构图
集团公司组织架构
当然，即使是同一行业，企业组织架构图也要根据自身企业的具体情况制定。编辑本段架构类型金字塔型结构直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。[1]职能结构职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线***员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。?事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位***不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。扁平式结构由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。智慧型结构也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。