互联网创业者失败的18个原因
互联网创业者为什么会失败，你找过原因吗？下面是本文总结的互联网创业者失败的18个原因，请您阅读：
在最近的一次演讲中，有人问我，哪些错误会导致创业失败。站在那里愣了几秒后，我意识到，这是一个很难回答的问题。它等于是在问：一个初创公司如何才能成功。如果你能避免所有导致失败的错误，那么你自然就会成功。这个问题太大了，很难在那样短的时间里回答清楚。
后来我又认识到，这个问题如果从另一个角度看，也许是有意义的。假如你有一个清单，列出了所有你不应该做的事情，那么只需要把这个清单取反，你就得到了一张成功的处方。而在实际应用中，这样的清单会更有价值。查觉你正在做不应该做的事情，总比一直记着你应该做的事情更容易些。
从某种意义上说，导致创业失败的错误只有一个：没人需要你做的东西。如果你在做的东西是用户需要的，那么你应该能够生存下去，其它的问题都无关紧要。但如果你在做的东西不符合用户的需求，那么你死定了，任何事都改变不了这个结局。所以，这个清单里列出的 18 个错误，实际上是导致初创公司不能满足用户所需的因子。几乎所有失败的原因，都可以归结到这里面来。
1 孤家寡人 （Single Founder）
不知你是否注意到，极少有成功的初创公司是由一个人创办的？一些你可能会以为是单一创始人的公司，比如说甲骨文（Oracle），实际上是由多个人一起创办的。这似乎不是一个巧合。
单一创始人有什么问题呢？最起码，这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是，创始人无法说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味：别忘了，他的朋友是最了解他的人。
就算朋友们都错了，公司实际上可能很有前途；但是，单一创始人的不利仍然是很明显的。一个人创业实在太难了。就算你无所不能，你也需要同伴们来集思广益，避免愚蠢的举动，以及在遇到挫折时互相鼓励。
最重要的一点是，创业的过程中你可能遇到难以承受的低点。当你有多个创始伙伴时，彼此信念上的支撑就好比捆成了一捆的箭。每个人都暗暗给自己打气：“我绝不能让我的朋友们失望。”这是一个人最强大的动力之一。而单一的创始人则缺少了这一动力。
2 缺少地利 （Bad Location）
并不是所有的地方都适合创业的。硅谷是创业的最佳地点，波士顿其次，再其次是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。除此之外，几乎没有什么其它的选择了。就算在纽约，初创公司的密度也已经降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律这样的地方，创业的可能性几乎可以忽略不计。
为什么会有这么大的差别呢？其实，其它的业界也有类似的情况。全美第六大的时装中心在哪儿？第六大的石油，金融，出版中心又分别是哪里？不管答案是什么，可以肯定，这些中心的规模要远远小于榜首的规模。
为什么某些城市会成为初创公司的聚集地呢？这个问题很有意思。我想答案与在其它业界得出的结论类似：因为那里聚集了大批的专业人士。那里的专业水准较高；人们对你所做的东西更容易产生共鸣；你能更容易地找到你想要雇用的人；周边工业也较发达；你有更多的机会碰上跟你在一个领域内的人；等等，等等。天知道这些综合因素是怎样促成了初创公司在硅谷的繁荣，又是怎样让底特律这样的城市黯然失色。不过，数字能够说明一切：在硅谷的初创公司密度远远超出了在底特律得到的数字。
3 领域偏狭 （Marginal Niche）
在向 Y Combinator 申请风投的团队里，大多数都犯了一个共同的错误：为了避免竞争而刻意选取那些很狭隘、很冷僻的领域。
如果你看过孩子们打棒球的话，你会发现，在某个年龄段以下的孩子会有些怕球。面对来球，他们的本能反应是躲避。我在八岁的时候当过外野手，不过没有接到过多少球，因为每次球朝我飞来的时候，我总是闭上眼睛，举起手套来保护自己，而不是去力争接到球。
一个初创公司，如果净是挑选那些偏狭的项目来做的话，就跟我在八岁时对付来球的策略一样。要知道，如果你能够有所成就的话，就必然会有竞争者，早晚都要面对。所以说，如果你不想竞争的话，那么你想出来的点子好不到哪儿去。
我想，这种遇到大的困难就退缩的举动，往往是人们在潜意识下作出的。这跟你有一个很大的构想但却决定追求一个较小的`较稳妥的目标不同，因为你在潜意识里就拒绝大的构想。解决这一问题的办法是假装你在为别人而不是为自己做策划。想想看，有什么好的主意适合某人去进行创业呢？
4 拾人牙慧 （Derivative Idea）
我们收到的许多申请都是在效仿一些已经存在的公司。现有的公司的确能够给你一些想法，但绝对不是最好的。如果你回顾一下那些成功的初创公司，很少是从模仿别人起家的。他们的灵感来自哪儿呢？通常是由创始人发现了一些尚未解决的特定问题。
我们自己的初创公司的业务是编写软件，使之能够生成在线商店的网站。当初我们是独此一家；少数几家支持在线交易的网站都是由互联网的专业设计人员手工编写的，成本很高。我们认识到，一旦在线购物红火起来的话，这些网站必然是要由软件来生成的，所以我们就写了这样一个软件。这个想法的起源很直接，如此而已。
那些对你个人产生影响的问题应该是最好的问题。苹果（Apple）的诞生是因为斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）需要一台电脑；谷歌（Google）则是由于拉瑞（Larry）和谢尔盖（Sergey）在网上找不到他们想要的东西；而 Hotmail 是因为巴蒂亚（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）无法在工作中互发电子邮件。
所以，不要去照搬，在上面做些零敲碎打的工作；你应该到别的方向上去发掘灵感。也不要受已有的公司的影响，去炒他们的冷饭；你应该去找寻未解决的问题，然后设想一下什么样的公司能够解决那些问题。[2] 你需要弄清楚，人们在抱怨什么以及期待什么？
5 固执己见 （Obstinacy）
在某些领域里，成功的途径需要你认准了想做的事情并坚持到底，不管遇到多大的挫折。而创业则另当别论。如果你是想要赢得一块奥林匹克金牌的话，那么你应该咬定目标，决不放弃；因为你的目标十分明确。但是，创业更像是从事科学研究，你更应该遵循自然规律而不是主观臆断。
你应该避免过于坚持原来的计划，因为它可能是错误的。大多数成功的初创公司，最后做的都不是他们刚开始企图做的——而且差别往往很大，以至于你很难把他们同最初的公司联系起来。在创业的过程中，你应该准备好接受任何更好的主意；而最难做到的就是放弃你已有的想法。
当然，这里也有一个度的问题。每周都换一个想法显然也不可能成功。有什么标准能够帮助你做决定吗？一个办法就是衡量那些新的想法是否代表了某种进展。如果你能够利用大部分你所做过的东西，那么你可能是在一个螺旋式上升的过程中；反之，如果你需要从头开始的话，那就不是一个好兆头。
幸运的是，你可以向你的用户寻求建议。如果你转向一个新方向，而用户又对此反响热烈的话，那么你很可能押对宝了。 ;
在2006年的前后，曾有一大批的国际级人才被引入到阿里巴巴。其中有卫哲(百安居
中国区ceo)、吴伟伦(百事可乐中国区cfo)、曾鸣(长江商学院的教授)、谢文(和讯网ceo)、崔仁辅(沃尔玛百货集团高级副总裁)、黄若(易初莲
花ceo)、武卫(毕马威华振合伙人)。
但是令人大跌眼镜的是，这批人后来绝大部分都离开了阿里巴巴。其中的卫哲——曾担任阿里巴巴集团的执行副总裁和阿里巴巴b2b业务的总裁，他当年的引咎辞职轰动一时。而其余的人，除了曾鸣以外，如今已经全部离开阿里巴巴。
可以说，这批非常优秀的“空降兵”在阿里巴巴遭遇了“集体阵亡”的命运。
马云后来对这段历史有过很沉痛的反思，他在2012年发的一条微博中说
道：“2001年的时候我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘任。现在10年过去了，我从外
面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过能力的人都成了副总裁或董事。我相信两个信条——态度比能力重要；选择同样也比能力重要。”
抛开马云的自我否定，我们需要回答另一个问题：为什么这些国际级的人才在阿里巴巴会“集体阵亡”呢？
第一个原因，我认为是文化的排斥性。阿里巴巴有什么文化？阿里巴巴有两个非常重要的文化。
第一个叫做武侠文化，大家都知道，马云非常喜欢读金庸的武侠小说，阿里巴巴所有的办
公室和会议室，挂的都是“华山论剑”或者“逍遥风”之类的名字。更夸张的是，阿里巴巴的每一个高管都有花名，而这些花名大部分来自于金庸的武侠小说。当这
些来自跨国公司的ceo们进入阿里巴巴后，却被告知要取一个莫名其妙的花名，他们的心里多多少少都会有些别扭。藐视一切的武侠文化与世界500强公司讲求
的职业精神，也必然会产生激烈的碰撞。
阿里巴巴的第二个文化是什么呢？倒立者文化。
倒立是阿里巴巴内部经常做的一项运动。为什么会有倒立文化呢？马云曾经说，这个世界
在所有人的眼里都是正着的，我们要颠覆这个世界的话就必须学会倒过来看世界。但是当世界500强的经理人们被引入后，就面临到一个问题：这些经理人们已经
习惯一个正立的世界里的游戏规则，现在再让他们也尝试倒立，就变得非常困难。这就是空降兵阵亡的第一个原因：文化上的排斥性。
第二个原因是什么呢？是绩效主义的功利性。
世界500强企业不是没有绩效主义，它们的考核也很严格，但是世界500强企业对绩效的考核是均衡式的，它要求匀速地向前发展，克服困难到达一个指定的目标就可以了。但是对于阿里巴巴这样的公司，绩效的考核完全是一种几何式的、非线性的。
这种非线性的绩效考核，对于那些创业的草莽分子来讲，是非常适合的：我只要能够从5
个亿做到20个亿，那就能够获得股权，获得奖励，获得晋级，获得很大的个人成就感。那么对来自世界500强企业的经理人来讲，就会变得很困难、很难适应。
当这些经理人听到考核目标从原来的16%的增长一下子跳到200%的增长，他可能直接就瘫在地上。
第三个原因，就是公司政治的残酷性。
只要有人的地方就有政治，在中国，一个人没有问题，两个人可以成兄弟，三个人就成帮派，五个人就只能成两个团队，所以有句很流行的话说“一个中国人是条龙，一群中国就变成了一条虫”。而在阿里巴巴内部，也无可避免地出现了公司政治。
当年“十七罗汉”跟着马云一起创业，马云对他们说：“你只能当班长，当连长，当个团
长都很困难，只能当副团长。”然后突然跑来一群人，跟他们年龄也差不多，这些人一来就当师长、军长，成了领导。对于“十七罗汉”来讲，怎么受得了？他们认
为自己是马云的子弟兵，后面跑进来都是空降兵，空降兵凭什么能站在自己的头上？这样阿里巴巴内部的斗争就变得非常的强烈和残酷。
曾经当过淘宝网副总裁的黄若就是一名空降兵，他曾经对马云讲过一段话：“你现在是阿
里巴巴大家长，你面临两种人，一种是你的女儿，你从小看她长大，怎么看都舒服，哪怕她脸上长了痘；我们是嫁到你们家的儿媳妇，战战兢兢，想讨大家长的喜
欢，但这个大家长看女儿和看儿媳妇永远是两种眼光，所以你这个大家长，如果不能很好地解决这个问题的话，你会让这些儿媳妇日子很难过。”这就是为什么淘宝
也好，阿里巴巴也好，虽然花很多成本引进了很多优秀的高管，却都留不下来的重要原因。
“空降兵的集体阵亡”让马云也很无奈，甚至有些反智的倾向。有一次，他说：“两个东西我最讨厌，第一个我讨厌mba，mba都不靠谱。你会不会打仗？你不会打仗你读mba有什么用？mba在阿里巴巴眼里不算个东西。第二个讨厌什么呢？咨询顾问。咨询公司搞个咨询项目，拿我500万，1000万甚至拿我2000万，拿出来一堆纸给我看，你有没有打过仗？你知道中国市场怎么回事吗？你不知道，凭什么收那么多钱？”
马云开始不相信书本，相信直觉。这其中很大的原因就是他在国际公司空降兵人才的引进上吃了很大苦头。
阿里巴巴所出现的“空降兵集体阵亡”，其实在根本上体现出的是中西方企业在“用人以忠”还是“用人以能”上存在的巨大差别。
为什么会有这种差别呢？
第一，用人以忠。改革开放虽已有三十多年，但到现在为止，中国的职业经理人阶层还不成熟，我们没有办法用制度的方式来解决这些“能人”犯错的可能性。如果没有办法把“能人”控制住，那怎么办呢？就只能用人以忠。
第二，公司发展的阶段和制度差异。中国公司目前仍处在一个高速成长的阶段，它的风险外延性非常强，也就非常容易出问题。在这种情况下，“忠”的元素就会大于“能”的元素。只要你是忠诚的人，我就重用你、培养你，“忠”就比“能”更重要。
西方发达国家则不一样，首先国家经济已经处在一个稳定期，美国每年的gdp增长1.5%到2%。他们的公司每年能够增长5%就已经非常了不起了。在这种成长变得匀速化和低速化的情况下，则必须要用人以能、规避风险。
第三，东西方文化差异。中国由于长期受儒家文化浸染，讲求的是忠孝文化。而在西方文化里，无论是希腊也好，罗马也好，它们都讲求能人经济，倡导让个人的主动性和积极性得到很大的发挥。
综上所述，职业经理人阶层成熟程度、企业和国家的发展阶段以及东西方文化差异，造成了这样的区别。“空降兵集体阵亡”现象，不是阿里巴巴所独有的，而是中国公司的一个普遍现象，更是中国公司真正成为一家国际级公司的过程中所面临的共同难题。