1. 文化及文明之冰山理论。文化像一座冰山，有八分之七的部分，在海平面以下，这部分从感观上难以看见，此为文化的内核，即文化的实质内容，其包括文化基因与民族潜意识等等。
另有八分之一的部分，在海平面以上，此部分从感观上可以看见，这是文化的表层，即文化的标识符号；并且，这种标识从来源上看，可分两种，一是自己贴上的标识符号，二是被他人帖上的标识符号。
2. 文化有底层与表层之分。文化之底层内核，其存在的形态具有固化性，人类对其不能自主选择，其也不会轻易发生变化，此与人类的遗传基因相类似。但文化之表层符号，其存在的形态则具有偶然性，同时人类对其也可以进行自主选择，它可因历史演变及人为事件而发生改变。
总之，在文化的演化过程中，文化的内核实质几乎不变，或者只发生细微变化；但是，文化的表层符号则可以发生较大变化，甚至发生跌宕起伏的变化。
3. 文化底层与表层的关系。文化的内核与表层的关系：首先，由内而外，即内核决定表层；同时，由外而内，即表层对内核具有反作用。在这两个关系中，人们对前者不太感兴趣，因为人们对它似乎无能为。
人们只对后者感兴趣，因为人们通过它可以影响与改变自己，这如同我们可以通过对自己服饰打扮的调整，影响和改变自己的心情一样。所以，如今人们对文化表层符号的关注、运用和改造，成了各个文明及民族自我发展和相互竞争的主战场。
4. 指称文化时的话语混乱。人们在提及文化时，有时是指文化的内核实质，而有时则是指文化的表层符号。
在笼统言说文化的特殊性时，一般用的是文化内核意义，比如讲中华文化源远流长，这里的文化即指其内核实质；而在具体言说文化的特殊性时，一般都是拿文化的表层符号说事，如讲汉服是中华文化的象征，这里的文化更多取其表层意思。
因此，人们在言说文化时，由于所指各不相同，往往会导致交流障碍。
5. 文化表层符号演化阶段。由于文化的内核实质几乎不会变化，因而人类文明演化的历史，实为文化表层符号的变化史。
人类文明的演化，从表层文化符号的演化来看，先后经历了两大阶段：第一阶段，文化的表层符号以玄学巫术为主要特征，是为玄学巫术阶段；第二阶段，文化的表层符号以科学技术为主要特征，是为科学技术阶段。
6. 文化表层符号客观情况。第一，玄学巫术并非哪个文明所特有。它是人类文明的必经阶段，在各个文明的初始阶段都有它的影子，玄学巫术现在仍是某些文明的世界观及方法论，如非洲土著民族。
冰山代表文化的什么?
冰山模型简称“冰山理论”,它把组织文化素质形象地描述成一座冰山,水面之上裸露出的我们能看见的冰山,称为显性文化硬性的管理技能,即组织的各项规章制度、科学严格的等.
本书阅读目标：了解人才供应链管理模型的内容。
人才供应链思想产生的背景：
2008年由沃顿商学院Peter Cappelli教授提出，后由许锋博士在国内逐渐完善和本地化。用PEST模型分析理论背景可以发现，世界政治格局出现联盟倾向，一个团体与另一个团体竞争，而且经济危机的出现既改变了原有的发展轨道和发展速度，又产生了移动互联网这个超级行业。移动互联社会和最大特点就是变化和不确定性增大。中国内地的人口红利出现拐点，85-95年代出生的青年军陆续登陆职场，这批人不再像70-80那样追求生存和金钱，反而以自由和个性作为职场标签。
于是，在人力资源界很多从业人员发现原来被老板高度认同的X年规划、稳定发展的操作手法逐渐失灵，死保的人员异动率再也无法控制，人才供应链这个管理思想恰逢其时诞生了。
知识点
1、什么是人才供应链
人才供应链理论借道现代供应链思维，结合了精益管理（JIT）和敏捷管理思想。现代供应链面临的两大难题是需求的不确定性和供需成本的平衡。比如，以前市场竞争并不激烈，产品需求也更容易被预测，企业可以通过建立超大仓库囤积大量货物，因为他们有信心把产品都卖出去；但当下这个时代充满了不确定性，我们需要快速地去预见需求变化，并据此调整产品，而“大量库存”则容易使企业陷入困境。同样，人才需求预测相当于产品需求预测，正如我们现在不需要大量储备来满足人力资源需求，因此人才供应链思想中，最重要的一点就是：以最低的成本，找到最合适的人才。
它把人才类比为产品，从人才产品供应的角度打通计划（人才规划）、采购（人才招聘）、生产（人才培养）和协调（人才供给和人才数据监控）在组织中流动的全流程，在每个关键环节控制人才供给的质量和成本，以达到在正确的时间把正确的人放在正确的位置上的人才快速供给目标。简单地说，人才供应链管理就是企业要使人才生产处理满足业务的需求，同时控制好人才冗余（库存），从而提高企业的经营绩效，实现可持续发展。
2、人才供应链4支柱和10修炼
人才供应链的四个支柱分别是人才规划、培养、盘点、补给。熟悉人才发展（TD）的人力资源同行应该对这个很熟悉，所以我说这个理论借道“供应链”思想是有原因的，它用一个框架整合了几个人才管理的必要步骤。需要重点指出的是，人才供应链聚焦的人才是关键少数，一类是管理人才，一类是关键岗位。
1）支柱一：动态短期的人才规划
我们在开篇背景中有交待，中长期人才规划受到的外部挑战越来越大，所以动态、短期的小而美规划逐渐成为HR的日常工作内容。
修炼1：三图一表是供应链管理的基础
战略地图是进行绩效管理和达成战略共识的工具，可参考学习卡普兰的《战略地图》；
人才地图分为外部和内部人才地图，外部人才地图常用于招聘，内部人才地图是培养和发展的管理工具，比如人才盘点后的九宫格、继任计划表等，记录人才的基本信息、优劣势、发展现状等数据。
学习地图是根据岗位职责或任职资格等胜任模型工具制定出来的学习内容、学习渠道、学习标准等指引性文件，个人提升时可以一对一参照地图内容定制学习计划。所以学习地图与传统培训最大的不同就在于，前者是以个体为发展主体，靠自我驱动完成知识/技能/能力的提升，后者则让学习者处于被动地位。
技能矩阵表是一个团队建设工具，目的是评估一个角色或小组是否具备胜任工作要求的知识、能力等，以方便决策该派谁去完成一个任务。
修炼2：岗位人才画像是人才供应链的核心
人才画像简单说就是企业的人才标准，包括冰山模型中的知识、技能，也包括冰山下的价值观、特质等素质。
岗位人才画像的构建过程可以参考素质建模流程，基本操作手法都差不多。
修炼3：人才冗余的风险高于人才不足的风险
现代知识型员工的工作分析越来越不好判断工作是否饱和，所以作者提出根据工作综合价值来评估是否冗余。这需要运用一些人效数据来辅助判断，比如人均产值、人均利润等与同行比较。一旦决策出数量或结构性冗余的结果后，管理者要敢于定期清理小白兔和老白兔。
2 ）支柱二：灵活标准的人才盘点
修炼4：利用人才盘点重构组织能力
人才盘点的目的是掌握人才现状，比如数量、质量、结构等，为进一步培养发展、继任计划等提供依据。如何实施人才盘点呢？推荐相关人才盘点类专业书籍。
修炼5：打造高潜人才梯队
人才梯队建设的第一个偏差是高潜人才识别的偏差。伯乐之所以为伯乐，就是因为他能通过外观、声音、颜色等信号去辨别一匹马的优劣，而不是看它会不会拉车。遗憾的是，千里马常有，而伯乐不常有。作者把高潜分为高潜因素和高潜驱动力两个部分。
高潜因素是个体面临未知、不确定的环境和新的挑战时解决问题的能力，能有效预测个体发展的长远性，包括自我学习力、多角度思考、人际敏感度和情感成熟度。自我学习力是知识入口，他是个体在好奇心和兴趣的驱动下发展的基础；多角度思考是个体多维度、多领域进行信息搜集和分析判断的能力；人际敏感度是尊重他人，与人合作发挥出团队力量；情感成熟度是应对困难，特别是从挫折中迅速恢复。
高潜驱动体现的是个体在意愿上的积极性，是激发潜力的重要内在因素，决定个体心态上是否将挑战视为机遇，其自身是否真正愿意向上发展。相比一般性人才，高潜人才有其独特的驱动力因素，包括积极性、成就、多样性、权力导向、灵活性和独立自主。
高潜因素和高潜驱动力缺一不可、相辅相成。
3 ）支柱三：ROI最大化的人才培养
修炼6：测训一体化的人才培养
测评后能诊断出哪些需要培养，也就是说具备靶向、精准培养。这一步可以对标学习地图进行测评。
重点关注人才发展的3A理论：Awareness/Acceptance/Action。个人在充分认知自我的基础上，才能基于自身能力现状针对性地实现能力提升。
修炼7：预测性的方式培养通用能力，JIT方式培养专业能力
通用能力的培养周期比较长，需要前置性、预测性培养；而专业技能培养周期短，实践性强，是在人才进入某类岗位之后再进行Just-In-Time培养。专业技能可以使用技能矩阵表，采用小批量、多频次的培养方式。
4 ）支柱四：无时差的人才补给
修炼8：选比育重要
这个观点在HR中应该形成共识了吧？换句话说，培训能解决的问题有限，如果选一个会上树的，猴子远比鸡好使。
修炼9：得校园者得天下
校园招聘至关重要，这个结论毋庸置疑。作为人才供应链的源头，校园招聘是企业给自己增强造血机能的最佳途径。
修炼10：没有今天的无时差，只有未来的无时差
无时差的人才补给，也是以需要的时候再生产为指导，在公司有人才需求的时候，我们期望以最少成本快速地实现人—岗匹配，没有人员冗余，也没有人员短缺。对于企业来说，最佳的人才供给状态是我需要什么样的人，马上就能找到什么样的人，也就是在正确的时间，把正确的人放在正确的位置。
什么是正确的人？正确的人就是高绩效的人
什么是正确的时间？正确的时间就是岗位需要的时间，当一个岗位产生了人才需求，最正确的时间是越快越好，但是不同的岗位有不同的重要紧急程度。从整个公司层面上来说，只要人才的供给时间考虑到优先顺序，由人才需求拉动，快速地供给，这就是正确的时间。。
什么是正确的位置？正确的位置就是人—岗匹配。人才的供给能够满足岗位所需的人才标准（高绩效岗位人才画像）。
感悟
敏捷的迭代思维比严谨的中长期规划更适合企业生存环境
“不确定性”是当今商业时代的一个不可否认的事实，关键在于我们是否意识到这一点、并作出一些尝试，而不是无视它、认为它并不重要。
过去老板们擅长的中长期规划频遭打脸，做一份漂亮的规划报告并不能控制企业这艘大船了！我们必须摒弃一种自信：一切尽在把握，我们能够确切预测人才需求！预测、尤其是长期预测，是不可能做到完全准确的。企业在发展中，是不是遇到一只、两只黑天鹅，我们必须能分清什么是能预知的、什么是未知的，当世界变得不可预测的时候，我们需要具备应变的路数。
一直在关注许锋博士写得系列书籍和他的倍智公司。人才供应链的理论模型从诞生到在国内落地，从简陋到现在模型的日益丰满，很欣喜国内同行给予的贡献。