作者： 沐梵
最近这几年，电商行业的主题词，似乎只剩下阿里、京东、拼多多，以及正异军突起的短视频带货（抖快）。“唯品会，一家专门做特卖的网站。”这样一条曾经洗脑过无数年轻人的slogan，已经许久没有听到过了。
唯品会（NYSE:VIPS），现在过得怎么样？
2月23日，唯品会发布了截至12月31日的2021年第四季度及全年财报。整个2021年，唯品会净营收为人民币1171亿元，与2020年的人民币1019亿元相比增长14.9%。净利润为人民币47亿元，较20年59亿元已有所下滑。特别是第四季度，总净营收为人民币341亿元，而上年同期为人民币358亿元，营收已经开始下滑，净利润为人民币14亿元（约合2.220亿美元），而上年同期为人民币24亿元。
同时，唯品会预计，2022年第一季度总净营收将达到人民币270亿元至人民币284亿元，同比下滑约5%至0%。财报披露当日，股价下跌11.89%，这一结果，被认为是唯品会已经陷入增长瓶颈。
究其原因是客户增长的停滞，2021年全年活跃用户数量同比增长12%，从2020年的8390万增至9390万。总订单同比增长14%，导致订单量从2020年的6.924亿分增至7.866亿，与收入增长基本持平，而2021年第四季度活跃用户数量为4920万，上年同期为5300万。总订单为2.169亿份，而上年同期为2.273亿份，活跃用户和订单数均有所下滑。
回顾唯品会一路的增长情况，可以发现，2018年以前，收入增长主要源于用户数和ARPU带来的双增长；而2019年至今，增长基本来自于活跃用户数的增长，活跃用户数增长的停滞甚至萎缩，是唯品会增长困境的主要原因。
面对瓶颈，唯品会首先放弃了通过加大费用拓展新用户的选项，而是将精力用于客户留存和扩大公司的svip上来。面对超级VIP等高价值核心用户，在提供全年自营商品免邮、免收退换运费、自营商品“折上9.5折”等增值服务的基础上，以及24小时不间断服务人工客服。
2021年，唯品会核心SVIP活跃用户数同比增长50%，其线上净交易额占比达36%，SVIP用户全年ARPU达到非SVIP的8倍左右。由此可以推断出，公司21年svip贡献净营收421亿，占活跃用户比重4.5%,按照21年9390万的客户计算，则SVIP达到422万，人均arpu1万左右。
SVIP计划始于18年，彼时将业务重点重新定位到服装类别的唯品会即有提升客单价，聚焦于高价值用户的发展想法。但也就是从18年开始，唯品会的arpu值至今并没有显著的提高，比较值得担忧的是，由于svip本身的高折扣率和优质服务，导致这一群体的毛利率会低于非svip，免费退换货的政策也导致退货率也会高于普通用户。
从公司运营数据可以看出，公司的净营收/gmv近几年的在持续走低，说明公司的退货率是在走高的，这无形当中，就会使公司维持较高的履约成本。同时，由于对非头部客户的费用投入降低，在一定程度上，也会减少对于普通用户的吸引力，导致活跃用户减少。
唯品会定位的服装，化妆品特卖平台（“名牌折扣+限时抢购+正品保险”），与高ARPU值显然天然有些不匹配，每年将1万元，用于在单一平台采购服装，化妆品等用品的用户，天花板料想也不会很高。
从这点，我们就可以看出，转向SVIP，本质上是应对流量见顶，电商，直播激烈竞争背景下的一次瘦身，为唯品会的业务和用户聚焦打基础，是一种保守化的策略，而且从目前来看，唯品会也难以实现其最初的想法。
公司选择保守的发展策略，从侧面也体现了其已经度过了发展的快速期，步入了发展的成熟期。市场股价对于公司的反应，目前7倍左右的pe，恰恰是从一个成长股，转为一个成熟公司的体现。
那么，唯品会未来能否保持一个较低而稳健的增长？
唯品会所依靠是“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的特卖电商模式。将品牌商的积压存货，以一个较低的折扣（1到7折）进行特卖。最早起源于在美国，这一模式叫做奥特莱斯（Outlets），“工厂直销店”专门处理工厂尾货。后来逐渐汇集，慢慢形成类似Shopping Mall的大型Outlets购物中心，并逐渐发展成为一个独立的零售业态。
后来，在欧洲出现了将这一模式搬到线上的公司，2008年，国内的限时抢购模式兴起，这些网站中，唯品会于2012年登陆纽交所，与竞争对手拉开距离。以“真品”、“名品”、“折扣”为特色的各品牌网络特卖活动是其吸引用户的主要亮点，每个品牌特卖会持续时间为7－14天。同时，坚持7天无理由免邮费退还，快递上门取件，以及明显的折扣优惠，给予唯品会用户较好的客户体验。
基于此，唯品会可以以较低的成本，通过客户间相互介绍的方式获客，再加上，特卖本身也是一个不错的生意，唯品会自上市以来，多年保持20%左右的毛利率以及4%左右的销售费用率，截至2021年6月30日，唯品会已连续35个季度实现盈利。
好生意自然也并非唯品会一家在做，早期就有多品类闪购网站的竞争，比如俏物悄语、聚尚网、上品折扣，目前来看这类企业的规模已经和唯品会相差甚远，后来，有当当网上线的服装尾货特卖频道"尾品汇"，与"唯品会"谐音；京东商城推出"闪团"业务， 1号商城推出"名品特卖"，天猫也早已于2011年8月推出"品牌特卖"。
然而，同类的线上电商平台，却未能撼动唯品会的竞争地位，究其原因，唯品会能够做好这一门生意，是依靠：
资源：需要具备足够优质的品牌合作资源，2020，唯品会与 2.1万多个品牌合作伙伴合作，这些品牌占总收入的比例都没有超过3%。同时还与500家品牌合作伙伴合作，专门为唯品会在线平台开发商品。
品牌和产品选择：具备 1300人的专业品牌选择人员依靠特定的选择指南，根据消费者数据偏好的选品能力。还拥有一支专业的营销团队，优化品牌结构和产品结构，以及一套完整的基于特卖的CRM系统和数据分析方法论。
库存管理和质量控制：长期合作关系的品牌，我们通常不会为我们购买的产品支付任何押金。检查所有交付到我们物流中心的产品，拒绝或退回不符合我们的质量标准或采购订单规格的产品。
退货政策：七天内无条件退货的权利。只要产品是未使用、未洗涤、未磨损、未损坏，并且处于原始包装和原始状态。为方便退货服务及提升顾客体验，我们提供挨家挨户上门收取并免费退还，不收取任何服务费或仓储费。
客服：2000人的专业客服团队。7*15小时服务。
因此，唯品会的护城河，就来自于其依靠线上特卖的独特运营能力。同时，唯品会聚焦于服装特卖的清晰定位，服装类产品具备天然的低行业集中度，高毛利的特点，在客户定位上，唯品会的客户是追求性价比的新中产人群，注重品质的同时考虑价格，这是其他的电商平台很难完全复制的。
对于唯品会的隐忧，主要来自于两点。
一是数字化的不断发展，导致服装厂商可以直达消费者的能力增强，特别是C2M的出现，导致厂商直达消费者的能力增强，从而从根源上消灭尾单和尾单市场，那么，这是真实情况吗？
笔者选取了重点品牌类上市公司的存货数据（由于服装行业特点，其中90%以上为生产滞销产品，将来会计提跌价准备），从数据来看，除了营收不断下滑的几家公司，其余公司，均未显示出因为数字化导致存货与尾单减少的问题。
第二个隐忧则来自于直播带货：
抖音直播带货GMV剑指万亿，快手全年GMV目标6500亿，其中，服饰是直播带货最大的品类，面对直播代货的快速增长，它会对于唯品会造成影响吗？
这个问题，我认为要回归常识，唯品会的核心竞争优势，来源于其依靠依靠特卖的强运营能力和品牌定位，那么在短视频时代，这一优势是否还有效？
算法推送解决了定位和人群的问题，直播带货相当于将选品的分发到海量的各个主播手中，而依靠私域流量做尾单的生意早已有之，直播带货更方便的将它引入了线上并补充了平台的运营能力，再加上一个很关键的问题，购买是一种偏感性的行为，折扣并不是购买的最终决定因素，而冲动感性的部分比例反而不容小觑，这一点，图文电商就自然落后于了直播电商的及时性和直接性。
回归本质的话，直播电商相比于图文电商在运营上更具有优势。因此，尾单市场的增量，极有可能被直播电商占据，反映到唯品会来说，就是其流量和客单价的见顶，那么的话，对于唯品会来说，将是一个很大的挑战。
因此，现在还并非是讨论唯品会是否贵与不贵的最好时候，虽然7倍左右的pe，意味着公司只要可以保持与GDP同步的增长，也是很便宜的，如果可以维持当下的现状，也是不贵的；但目前的情况，需要重新等待唯品会明确自身的定位和市场优势，还是回到开头，通过发展SVIP的方式能否实现，还需要打一个问号。
Netflix丨颠覆式创新的完美案例
Netflix在短短20年的历史里——它成立于1997年——给商业世界留下了很多经典案例：
比如初期弱小的Netflix是如何起家的、它是如何在夹缝中生存，还打败了行业霸主百视通（Blockbuster）的、它后来遇到整个行业风向的变化，是如何自我颠覆完成转型的，以及它代表的内容行业是如何变迁的，等等。
我们就来一起研究一下Netflix这家一度濒临破产、上市的时候价值3亿美金，而如今市值已经超过660亿美金的公司吧。
之前我们提过几次《创新者的窘境》这本书，这本书是哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森的一本经典的商业著作，里面最重要的内容就是阐释了这样一个问题：
颠覆式的创新是怎么发生的？一个创新型的小企业是怎样打败大公司的？
颠覆式创新的发生， 最核心的三个步骤 就是：
第一，利用 颠覆性的新技术 ；
第二，提供 差异化 的产品体验；
第三，找到属于你的 细分小众市场 ，把产品卖给他们。
Netflix的起家
先说说Netflix对颠覆性新技术的利用。
Netflix成立于1997年，创始人是里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和马克·伦道夫（Marc Randolph）。
1997年，有 两个新技术正要改变世界 ，一个是大家非常熟悉的 互联网 ，而另一个是： DVD终于开始进入民用市场了 。
在当年的2月份，包括哥伦比亚、米高梅、华纳兄弟、宝丽金等等的几大**公司，宣布支持DVD格式标准；3月份DVD播放机开始在美国市场正式销售。哈斯廷斯和他的团队感觉这应该是一个机会，于是成立了在 网上租赁DVD 的公司，这就是Netflix。
那Netflix是怎么利用这些新技术，提供差异化的产品体验的呢？
那个时候，统治家庭娱乐市场的霸主公司叫百视通（Blockbuster），它的模式就是家庭录像带租赁。
作为用户，你可以随时开着车到家旁边的百视通 门店 ，选择自己爱看的**和电视剧录像， 租 个几盘回家。
百视通靠这个业务做到了多大呢？当时它有五千万的订户，巅峰时期线下有八千家实体的门店。它有很多创新的地方。
比如它在前互联网时代就开始用 数据分析 周围 居住群众的人口特征 ，然后根据数据来决定附近录像店的收藏**和电视剧等等的种类，供大家租赁。
不过，当颠覆性的新技术出现之后，用今天商业界流行的词来说，Netflix对百视通进行了“ 降维打击 ”。
在整个产品流程和用户体验上，Netflix做了三点 变革 ：
第一， 不开设实体店 ，只在 网上运营 。
这省去了店面租金、服务人员工资等等的开销，让Netflix的运营成本大大降低。（ 边际成本为零 ）
另外，哪怕百视通的客户分析做得再好，它也不可能有Netflix直接在 互联网上收集的用户数据 全面和好用。（ 流量到哪里，我们就去哪里，意味着有大量的数据 ）
第二，直接 邮寄D VD给客户。 （物流）
因为DVD比录像带的体积小很多，所以邮寄起来就非常方便，看完之后客户还能很方便地邮寄回来。这样不仅省事儿， 选择 也会更多——毕竟门店里的录像带再多，也不可能有网上的选择全面。
哈斯廷斯的团队在 真正的用户体验 上做出的改变。
那就是： Netflix推出了 没有到期日、没有滞纳金、免邮费 的“三无” 会员制 。 （ 一级火箭：免费服务 —— 二级火箭：会员制）
当时他们的做法是，任何人每个月交19.95美金，每次可以最多租四张碟，想看多久就看多久。只要看完归还后，Netflix就会在你网上账户里收藏的“想看的片子”的列表里，选择四部再寄到你家，整个过程非常自动和简便。（ 流程记录系统自动化 ）
而相比之下，如果你是百视通的用户，不但要 亲自 去店里挑选片子，还有归还的期限，一旦忘了归还，还得交非常贵的滞纳金。（ 用户成本 ）
另外，Netflix还有一个杀手锏似的服务，那就是： 隔夜送达 。 （物流—— 更快的到达）
Netflix发现人们通常耐心很差，一旦你能承诺今天下单，租赁的DVD明天就能到的时候，不管是新用户的注册率，还是老用户的重复下单率都会大大增加。于是，Netflix对隔夜送达这项服务也进行了大举的推广。
困难重重——当时情况面临的问题
然而，如果分析就停在这里，我们就犯了之前说过的“简单归因”，以及没有站在历史的角度去看待商业的错误了。
Netflix当然做对了很多事情，但那些更多是我们事后诸葛亮式的总结。
在当时，它其实面临着非常多的具体困难， 甚至一度濒临破产，后来靠着自己的努力和很多运气才走到了今天。那当时是怎么回事呢？
首先，颠覆性的新技术当然很好。但是面临的问题也很简单， DVD这个技术刚出来的时候，用的人太少。（小众市场）——市场还不够大
想买DVD播放机的家庭觉得可播放的DVD太少了，大娱乐公司想做DVD内容吧，又觉得有播放机的用户太少，不值得做。
说一个数字你就能有直观的感受：到1997年年底，市面上一共只有500部**有DVD格式，大部分还都是老**。这大概是百视通能提供内容的千分之一。
于是，Netflix在很长一段时间内，都在 等 DVD的爆发——当然现在我们知道它最后等来了这波风潮，但在当时，提供**电视剧内容的新格式有很多，谁也不知道DVD这个格式是不是能突围。（ 等待——踩准趋势的点，否则在趋势真正到来之前，就已经死了 ）
不过，Netflix也做了一些非常聪明的 营销 举动，比如它联合了一些DVD厂商，在DVD机的包装盒里放了Netflix的 免费 体验券，让大家在买到机器回家之后就能免费体验租赁DVD的服务，这也让它 推广 的速度有了很大的提高。（ 推广硬件设施 ）
Netflix非常好的用户体验上，也有很具体的困难。
比如，光是设计邮寄DVD的邮件封套，以及研究如何 包装DVD盘 才能在邮局系统里的分拣机不被 损坏 ，Netflix就研究了几个月。
还有，为了 保证快递的及时性 ，以及如何 选择自己的库存中心的地理位置 ，才能使中心最好地覆盖周边的用户，也是一门很大的学问。这些问题Netflix都是花了常人无法想象的努力，最终才解决得比较好的。（具体问题的积累）
市场对 新技术 的 接受 总是 渐进式 的。
找到自己最早期的那批忠实用户非常重要 。（ 找到第一只羊，并且服务好它 ，从0到1）
Netflix在早期的时候发现，自己很多用户都是印度裔的 学生和技术移民 ，因为他们在传统的录像店里很难找到自己家乡的**，但是Netflix收录了很多小众和外国**，甚至偷偷说一句，还有很多擦边球的软色情**。（满足小众特定细分需求）
这里面很大一部分原因是，这些**并不热门，所以Netflix收录起来成本也低。 冷门 内容也带来了第一批 忠实客户 ， 这应该是把自己的劣势变成了一种优势的又一个绝佳案例。
最终，所有这些元素的叠加，使得Netflix在早期存活了下来，真正地开始在市场里占有一席之地。
正如《创新者的窘境》里面的颠覆式创新理论， 一个小企业要颠覆大公司，应该：
1.善于利用颠覆性的新技术
2.提供差异化的产品体验
3.找到属于自己的细分市场。
Netflix | 巨头百视通的致命错误
一个创新型的小公司该如何打败大公司 。
其中有三个环节很重要：（1）利用颠覆性的新技术；（2）提供差异化的产品体验；（3）找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。
当然我们也说了，这些道理总结起来简单，但是真正做起来会遇到很多具体的问题。
任何小企业在起步的时候，可以说都是非常凶险的。
在任何这种以弱胜强的案例里，不管是商业、体育还是战争等领域，除了弱小的那方要做对很多事情以外， 另外一方也要犯很多错误才行 。（ 不在于你做了多少事情，而在于你做对多少事情，并且少犯错误 ）
百视通作为一家行业的霸主，都犯了哪些错误，以及受到了哪些限制，才让它被一个小公司打败，最终沦落到破产的呢？
、一个巨头被颠覆的内因——也就是它自己犯的错误——都能归为两个大类：
第一，它自身累积的资源成为了它转型时的限制；（自身付出的迁移改变成本和利益关系协作网络）
第二，它一定犯了傲慢的毛病。
优势也是劣势
我们先来说说百视通自身的情况是怎么限制它的转型的。
先来看看两家企业的规模对比，建立一个更直观的认识： 在Netflix2002年上市的前后，它的用户数大概在70万-80万左右，而百视通的活跃用户数有接近 两千万 ，总用户数有五千万。
但是，百视通的 巨型体量 也给自己带来了很多 限制 ，其中有三点是非常致命的：
1.百视通很长时间引以为傲的就是它线下几千家加盟的门店。
当时媒体上有过数据统计，70%的美国人都能在10分钟车程内找到一家百视通的线下连锁店。这在美国这种很多地方地广人稀，同时非常依赖开车的国家，可以说是是做到极致了。
然而，当Netflix这种轻资产、 网上运营 的模式兴起之后，这反而成了百视通的劣势。
因为如果它 一旦也做类似的服务，线下的加盟商就会有很大的意见 ，因为用户可能就不去他们的店里了。
而且，这也可能会直接导致百视通 利润和股价的下滑 。作为一家大型的上市公司，是很难向股东交代的。（ 利益关系和利益链条受损 ）
第二点，Netflix对用户租赁滞纳金的取消对百视通的影响太大。 （ 互联网对传统行业的打法-免费服务 ）
当Netflix在1999年年底正式推出零滞纳金，也就是用户可以无限期保留自己想看的**，不需要担心什么时候还的时候，百视通是什么时候跟进这个很受用户欢迎的零滞纳金的服务的呢？2005年。它的反应之慢可见一斑。
为什么会发生这种情况？如果我们看看那几年百视通的财报就能知道， 滞纳金实际占百视通每年收入的10%-15% ，是相当不小的一笔 收入 来源。
所以， 如果不取消滞纳金，百视通就会有更多客户流失给Netflix；而一旦取消，不但公司的盈利会受影响，它旗下各种线下加盟店可能也要造反。
百视通的商业模式，也就是线下开店租赁**、电视剧和游戏的业务， 固定成本是非常高的 。 所谓 固定成本，就是无论公司经营状况如何都需要支付的成本 ——比如店面租金、人员工资、购置内容——也就是录像带DVD游戏光盘——的成本。
这些都是 固定成本，是不随着公司的业务好坏变化太多的 。所以要想盈利，它们的租赁量就一定要上去，否则很难分摊这些成本。
如果我们看一下百视通2003年的财务报表，它当年的收入接近60亿美金，毛利超过50%，达到了35亿美金——但一旦从毛利里面扣除了各种固定支出、财务费用等等，当年百视通净利润居然是负的10亿美金，这种亏损是非常可怕的。
而Netflix，则可以利用自己 轻资产的优势 ，打非常灵活的战斗。
在2003年，它们尽管收入是百视通的不到1/20，但已经开始做到了 盈亏 平衡。Netflix还做了很多运营优化，比如 Netflix的工程师很早就做出了一个 推荐系统 ，（ 重视技术和用户 ）可以引导客户避开最热门的**，而去租赁他们可能也喜欢、但没那么有名的老**。
这样就提高了DVD的 租赁率和周转率 ，也 对客户留存有着很大的帮助 。
Netflix对 用户行为的研究 从创业非常早期就开始了，（用户概念）所以这种基因也让后来它们成为所谓娱乐业对“大数据”应用最好的企业，拍出了像《纸牌屋》这样的成功作品。
最后一个百视通对自我的限制，从以上两点中也可以看到，它们的 决策实在太慢 了。
当他们2003年真正开始重视DVD租赁这个业务的时候，早已经落后1997年创立的Netflix六年之久，这时候想要迎头赶上是难上加难。
百视通的实体店看似有庞大的两千万客户群，但由于 信息管理系统陈旧 ，没有实现太多的数据挖掘，以及对 用户购买 和 租赁行为习惯的 分析，所以 效率非常低下 。（ 没有足够的新技术的支持 ）
傲慢的代价
巨头公司经常犯的一个错误：傲慢。关于百视通的傲慢，有两件小事就可以看出端倪。
第一件事是，在Netflix上市的时候，媒体采访百视通的CEO怎么看。
结果他说，百视通 不认为Netflix是什么威胁 。因为首先，他们觉得 DVD这个新格式 未必有很大的前途，录像带很长时间内还会是主导；
另外他还说：大多数顾客租**的决定是在走进店门前半小时才做的，所以百视通遍布全国的几千家连锁店会具有不可替代的价值。
在百视通的CEO说出这样的观点的时候，他的 出发点 绝对是那句经典的“屁股决定脑袋”的映照。
正因为百视通主要产品是录像带，以及它有自己非常自豪的连锁店，它们才会 把自己当成行业大趋势和核心竞争力 ，而不去思考真正的行业大势，以及 用户的行为变化会是怎么样的 。（ 用户的行为是会变化的 ）
在当时Netflix虽然现在看起来商业模式非常先进，但它们面临最大的一个问题就是：缺钱。
因为不管是早期 免费券的补贴 、 客户群的缺少 ，还是2000-2001年 互联网泡沫的破裂 ，都让Netflix的日子非常难过，几次都差点 资金链断裂 。
所以在2000年，Netflix的全年亏损有5740万美金的时候，哈斯廷斯没有任何办法，为了活下去只能去寻求与百视通的合作。
哈斯廷斯的想法是，Netflix可以专注于老**和小众**，然后将占业务量80%的新片业务留给百视通，自己就成为百视通的一个分支部门。后来他还提出，干脆就以5000万美金的价格直接把Netflix卖给百视通得了。（小公司他们一开始做的时候并没有想到自己能够增长的成现在的样子）
结果，百视通的CEO直接回绝了这个提议。当时他们觉得互联网公司都不太有盈利能力，商业模式也不清晰，所以对Netflix毫无兴趣。
当然，现在你也知道了，Netflix后来经过接近20年的努力，现在已经是市值600亿美金以上的行业巨头，而百视通在2010年就申请了破产保护。这大概就是傲慢的代价吧。
颠覆式创新理论延伸
《创新者的窘境》里面提到的“颠覆式创新”的理论，克里斯坦森教授总结了 大公司通常会失败的几个因素 ：
1、 破坏性技术往往更简单、 价格更便宜，但利润也更低 。所以对于 大企业 ， 利润不高 的业务往往是不会去做的。
2、 好的大企业一定会多多“ 听取消费者的意见 ”， 根据反馈 对自己的业务进行优化。
但这种思考方式往往只能带来 渐进式的改变，而不是颠覆型的创新 。因为 主流用户往往是不会关注不成熟的新技术或者新产品的 。（用户很多时候并不知道自己要什么）
3、 为了 创造利润、维持股价， 甚至为了内部员工的晋升和发展，大企业也要保持自己的增长率。
所以，它们 往往会着眼于足够大的市场来保持自己的增长 。但 颠覆性的技术一开始针对的市场往往都非常小 。（ 从细分市场寻找机会，因为巨头的考虑往往是大而全的 ）
Netflix | 颠覆者的自我颠覆
Netflix从2007年到2012年这一段时间自己对自己的颠覆。
换句话说，Netflix不但在创业初期颠覆了百视通这个之前的霸主，而且在自己逐渐成为霸主之后，在行业大风向有所变化的时候，自己坚决地把自己也颠覆了，这才有如今Netflix的辉煌。
行业大背景
大概在 2006-2007 年期间，美国互联网界发生的最大变化是，美国家庭的 宽带普及率比前几年翻了一倍还多 。当时拥有宽带的美国家庭数量超过了一亿，尤其是中产阶级的美国家庭的宽带覆盖率更高。
另外还有一件事，在2005年的时候，Youtube横空出世。它于2005年2月注册成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5亿美金收购。可以说，技术上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，让人们一下意识到，在 网上收看视频内容的时代 真的来了。这就是我们后来所称的 “ 流媒体 ” 时代。
这个时候，DVD租赁行业的领头公司Netflix当然也感受到了 行业即将变革的大趋势 。而曾经的颠覆者Netflix当然知道，与其让别人来革我的命，还不如自己先动手。
三步自我革命
第一步是，推出了新服务：会员可以在电脑上 直接在线观看**电视剧等等内容 ，不需要订购DVD了。
不过，他们一开始上线的，是版权价格比较低的老**和老电视节目，直接免费提供给会员。（ 初步尝试-快速迭代-以确定这是不是趋势 ）
于是Netflix 在成本没有太大增加的情况下 ，让用户可以每月花10美金享受“DVD租赁+流媒体”两项服务。
这种策略比较温和，不影响DVD租赁业务的增长，也能吸引一部分对在线视频感兴趣的客户。 实际上，从2008-2011年这几年，Netflix的DVD租赁业务仍然有30%的增长，其实增速一点也不慢。
创业者要每过一段时间，就要把自己做的事情、做的业务向上抽象一个层次。
你到底在干一件什么事儿？
到底满足的是哪个人类非常基本的需求？
满足这个需求你还能找到其他哪些方案？（用新技术、新方式再做一遍）
（在变化中寻找那些不变的事）
就像“ 住酒店 ”并不是一个本质的需求，而“ 在外面的时候有地方住 ”才是。
所以没能这么想问题的大型酒店集团，是做不出Airbnb这样的公司的。
创始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道， 不管是录像带，还是DVD或者是在线视频的观看，Netflix做的都是一个业务—— 视频内容点播 。（本质）
用户的需求是 看到各种好的视频内容 ，而不 会在意内容具体的载体是什么 。所以，Netflix才敢于开始自己革自己的命。
2011年，温和的Netflix走出了激进的第二步——拆分单项服务
在那年的7月份，Netflix把原来10美金的DVD+流媒体打包服务， 拆分 成了每个 单项服务 收费8美金。 当时非常多的人不理解为什么这么做，觉得就是变相提价了60%。
其实从当时整个市场看，Netflix 16美金的打包服务费比起其他视频内容供应商，比如HBO或者ESPN还是要便宜的。
而且六美金的提价其实算不上多，都买不了两杯星巴克的咖啡。这次单方面提价过于简单粗暴，也没和用户事先沟通或者商量，所以新的价格政策一宣布，反对的声浪极大，到了九月底公司就流失了80万用户——而之前Netflix增长的势头是每个季度100万。
于是在华尔街的眼里，Netflix突然从一个高成长的明星企业，成为了一个业务突然停滞，不确定性非常大的公司。结果从宣布提价的2011年7月份到那年的年底，不到半年时间里，Netflix的股票从接近300美金，一路跌到了70美金左右，跌幅接近80%。非常恐怖。
除了股价大跌以外。Netflix还面临另外一个挑战。
从DVD租赁业务转变为线上流媒体的业务，看起来只是内容的存储介质的变化，但实际上Netflix 触动了别人的蛋糕 。
因为，以前的各个大影视公司、内容产出商等等，它们和Netflix是 上下游的关系 。Netflix可以帮他们卖DVD，带来更多的销售额，影视公司当然是非常欢迎的。
而一旦Netflix自己开始播放内容，这些大影视公司的DVD等等一系列服务的销售就会受到影响。
于是，这些内容提供商开始纷纷涨价，把自己给Netflix的 授权费 大幅提高。（自制内容）
比如在2008年，Netflix和一家叫Starz的付费电视公司有个协议：Netflix每年支付三千万美金的版权费，就能让自己的用户收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的**。
结果协议2011年到期的时候，Starz把授权费直接涨到了三亿美金。
Netflix走出了它自我颠覆的第三步—— 坚持 （保持耐心，活在未来，延迟满足）
比较幸运的是，Netflix这种壮士断腕式的改革，并没有等得太久就迎来了春天。
虽然公司在2011年到达了最低谷，但是从2012年下半年开始，公司的业绩就出现了好转。（大趋势来临，踩点需要很准）
到了2012年的第四季度，Netflix流媒体的用户增长数量为205万，而DVD租赁业务单季度取消的用户数是38万。从2007年到2012年，公司的流媒体用户数终于到了2500万，而DVD租赁的用户只有800万左右了，这标志着公司在业务上的转型已经成功。
也就在这个时段，Netflix的股价也开始腾飞。因为投资者们发现，流媒体业务的最大好处就是 公司彻底不需要给内容以实体载体了 ——之前DVD的时代，每增加一个客户，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少；
但对于在线视频来说，100万人看和200万人看却没有什么显著成本的增加。 边际成本接近于零 的公司。
总结要点：
颠覆式的创新是怎么发生的？一个创新型的小企业是怎样打败大公司的？
颠覆式创新的发生， 最核心的三个步骤 就是：
第一，利用 颠覆性的新技术 ；
第二，提供 差异化 的产品体验；
第三，找到属于你的 细分小众市场 ，把产品卖给他们。
不断思考：
你到底在干一件什么事儿？
到底满足的是哪个人类非常基本的需求？
满足这个需求你还能找到其他哪些方案？（用新技术、新方式再做一遍）
（在变化中寻找那些不变的事）
摘自整理自《张潇雨的商业经典案例》