让我们先来看一个案例，这是NUMMI同事花了整整三个月的时间，帮助一个NUMMI的供应商INJEX公司提高产品质量和生产力改变的案例。它已被哈佛商学院选入案例课本给MBA学生学习。
案例分析CASE STUDY：
Injex工业公司（ INJEX INDUSTRIAL）
公司地址：美国加利福尼亚州Hayward
主营业务：汽车门软胶制造
地 位：只为NUMMI生产，NUMMI是它唯一的客户
问题所在：在 NUMMI每四年一度的汽车车型改变中，INJEX出现很大的问
题，跟不上NUMMI车型改变的节奏。
解决办法：及早向NUMMI求救，NUMMI派的四位日本部专家和美国本部的
数位精英免费为该公司提供改善生产流水线、标准作业、存货管
理、准时生产方式等等，帮助INJEX度过了难关。
由于汽车行业是一个需要大量供应商的行业，我们的直接供货商有近四百家，间接的供货商要达到2,300家。供应商团队其实是整个汽车企业不可分割的一部分。如果一家关键的供应商发生了很大的问题，其实对汽车企业的生产和质量控制有很大的影响。
我们是和供应商建立长期的战略伙伴关系，和供应商一起进步，共负盈亏。同时，我们不断地培训供应商，让他们有能力开发新的产品，并保证现有产品的质量。这样，在从供应商那儿进货的时候，我们就获得了最好的质量的产品，尽量减少库存，努力达到零库存。
对于象INJEX这样能力比较淡薄的企业，为了保证质量，我们会免费协助他们改善。比如说，我们帮助他们建立丰田模式的标准作业，通过摄像机观察到所有工艺的过程，工人做完份内的工作后不许帮助别人做。这样，主管人员就很明白对每个员工的工作是否分配合理。经过调整，为该公司节省了1/4的人力资源，平衡了每个员工的工作量。厂房的使用率也大大提高，按丰田模式是以空间来计算，充分利用了每一立方米的空间。最后，成本大大节省。NUMMI采购该产品的价钱也降低了，而质量上升了。体现出了NUMMI和供应商分享利润的最后宗旨。
在采购价格上，NUMMI按照丰田模式，是采用合理的价格引进最好品质的产品，并不是采购最便宜的产品。这种做法是有各种根据的。和丰田合资的GM就曾经吃过这样的亏。GM在80年代末的时候，请了一个采购总裁，采用不规范的方式对付供应商。他邀请7个供应商来竞标，选最低的三家中再次竞标，为公司找到了最低的采购价。到了年底，的确为GM节省了很多采购费用，得到了很大的嘉奖。但这种方式，使很多供应商为了生存，都在亏本边缘生产，压得喘不过气来，根本没有其他经费和精力去研究和开发新的产品。最后，因为GM的竞争对手在车型的细节上，有符合时尚的新的开发，令GM某一款车的销售量大大下降，这种舍本逐末的做法，最终导致了采购总裁被迫下台；而GM在这件事情上所受的打击使它在内部设计上晚了3年。
同时，NUMMI按照丰田模式对采购员的要求是非常高的。采购员必须对NUMMI需要采购什么样的产品非常了解，从技术层面到原料层面的。这样和供应商谈判才达到共赢的目的。
NUMMI就是这样严格要求供应商保证提供产品的质量，把住了生产线的第一关，也就是把生产线延伸到供应商处。
以上所有的采购模式，我们都可以在戴明的“第三要点，不要以价格为采购的单一标准。”中找到它的发源点。
NUMMI是成功了，靠着一个强有力的生产制造团队，他们互相配合，互相支持。当我再来回顾一下NUMMI成功的背景，我想：我们的民族汽车业应该会更有启发 ……