德国西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，在全球27个地区拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛誉。西门子公司在跨越两个世纪的漫漫历程中，秉承创始人维尔纳·冯·西门子“一年两万项发明革新”的成功秘诀，系统建立了创新技术管理、创新组织管理、创新人才管理的完善管理机制，不断提升企业核心竞争力，促使企业的知识资本含量和运作能力日益增强。西门子的实践再次向世人昭示：创新是企业的生命，唯有创新才能使企业永葆青春。
2004年，西门子公司在《财富》世界“500强”企业中名列第21位，年度营业总收入为805.01亿美元。
一、百年西门子辉煌的创新历程
西门子创建于1847年，从19世纪中叶出发，带着一路辉煌跨越整个20世纪，以生机勃发的英姿走进了21世纪。西门子的前身是西门子－—哈尔斯克电报机制造公司，是由号称“西门子之父”的维尔纳·冯·西门子和他的合作伙伴约翰·乔治·哈尔斯克创办的只有10个人的小企业。
维尔纳·冯·西门子时代是西门子公司创业发展的辉煌时期。西门子公司由于维尔纳·冯·西门子的发明创造迅速取得成功。西门子很快着手进行公司的国际化发展，1850年在英国、1855年在俄国、1858年在奥地利分别成立海外分公司。1890年，维尔纳·冯·西门子退休，西门子公司的员工达到5500余名，其中有一半在海外工作。1892年，维尔纳·冯·西门子在柏林逝世，享年76岁。他给人类留下了数不清的发明创造，留下了巨大的遗产，留下了可贵的成功经验。由于他对人类做出的突出贡献，因而被誉为欧洲电气界一颗璀璨的明星。
维尔纳·冯·西门子谢世后，先后由他的三个儿子担任公司首脑。1897年，这个家族企业改组为股份制公司，更名为“西门子与哈尔斯克股份公司”。第一次世界大战期间，西门子公司失去了几乎所有的海外资产，维尔纳·冯·西门子的三儿子卡尔·福里德里奇·西门子成功地将公司重建了起来。卡尔·福里德里奇改变了公司的经营方向，将公司业务集中于电气工程，同时，覆盖“电气工程的全部领域”，从那些“非本企业的”领域中撤出。到1939年，西门子公司的销售额第一次突破10亿马克，成为世界上最大的电气公司。第二次世界大战期间，公司被迫增加生产战时用品。战争结束时，公司的大多数工厂被摧毁，公司失去了大约80％的资产。战后，西门子公司在德国西部的两个工业重镇——爱尔兰根和慕尼黑开始了重建工作。
西门子公司陆续由卡尔·福里德里奇·西门子三兄弟的后代子孙接班，他们都是具有博士头衔的技术专家和经营管理能手，坚持开拓新的技术领域和创新发展。二战后，西门子公司同“克虏伯”等康采恩共同建立了联邦德国第一个核物理研究所，共同开发研究核工业技术。1953年，西门子公司对取得超纯度硅工艺的开发引起了整个电子技术和电气技术的革命。公司的销售额逐年增加，1951年为10亿马克，到1962年增至50多亿马克。1966年，正式易名为西门子股份有限公司。20世纪70年代初期，西门子公司研制成功了传送电话讯号系统，为通讯事业的现代化作出了贡献。1989年，西门子公司采用现代结构进行改组，形成了17个核心业务集团，以便更好地适应公司在新领域的发展。1990年，西门子公司收购了利多富计算机股份公司，成为发展中的欧洲个人电脑市场上最大的生产厂商。
1982年，西门子公司开始进入现代中国，在北京开设了代表处，随后又在广州、上海和沈阳增设了3个地方代表处。两年后，西门子公司与北京国际技术合作中心合作建立了北京技术交流培训中心。1986年，西门子公司将世界先进的数控系统传入中国，使得以普通机床为主导产品的中国机床制造商们眼前为之一亮。1994年10月，西门子公司在华投资设立控股公司，西门子(中国)有限公司在北京成立，为西门子公司下属的营运公司提供销售、市场营销、人力资源、信息通讯、电子商务、采购、融资、法律和战略规划等服务。西门子公司的所有业务分支，包括信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明和家用电器等在中国都有设置，其中基础设施建设和自动化控制是西门子公司在华的核心产业。经过10年的不懈努力，西门子公司在华业务发展迅速，长期投资总额超过5亿欧元，在全国各地设有40多家分公司和26个代表处，2001年，西门子公司在中国地区的销售总额超过35亿欧元。中国已经成为西门子公司在全球及亚太地区业务发展的主要支柱之一。
二、创新管理提升核心竞争力
普拉哈拉德和加里?哈梅尔在经典的《公司的核心竞争力》一文中首先提出了“核心竞争力”概念，同时指出：“公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。”西门子的创新管理正是“为大树提供养分和起支撑固定作用的根系”。创新管理有三种互相联系的不同含义：一是管理的创新；二是对创新活动的管理；三是创新型管理。西门子的创新管理是指“对创新活动的管理”，包括创新技术管理、创新产品管理、创新人才管理。创新是人们对事物发展规律认识的深化、拓展和升华，创新目的在于探索新知、推动发展，其前提是必须有正确的思想方法、科学求实的态度、变革求新的勇气。从理论上说，创新的动力，一是社会需求、市场需要的拉力；二是科学技术和企业本身发展的推力。市场需求始终是西门子公司创新的主要源泉。随着人类社会的文明进步，消费者的需求不断变得更高级，更多样化。针对市场需求的这种变化，一种态度是消极地紧随其后，一种态度是积极地适当超前。西门子公司采用适当超前的态度，在市场需要调查和需求发展预测的基础上，依靠创新人才和创新技术，生产出创新产品来带动和影响新的消费习惯、消费文化以及相适应的新的市场政策和市场购买力，创造新的市场需求，形成“市场需求预测→技术创新和产品创新→新消费方式和市场适应力→新市场需求→新的创新构思”的良性循环。创新是根据客观的需要，把已有的生产要素，已有的条件、技术组合起来产生一个新的飞跃，以此提高生产效率，创新产品价值，为企业进入多个市场提供方便，对最终产品为客户带来的可感知价值做出贡献，创新成果为竞争对手难以模仿，从而提升企业核心竞争力。西门子在持续不断的创新循环中，保持了企业强大的活力，虽历时百年而永葆青春。
1、 西门子的创新传统
1997年，西门子公司出版发行了一本公司自传性质的书，名叫《西门子——150年的辉煌》，该书的封二上印了一段开场白，其中有这样一句话：“1997年，西门子翻开了她历史中的第150页篇章，这是一个值得特别庆祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中，能够享有如此悠久和成功历史的只有为数不多的几家。”西门子保持并发扬了由维尔纳·冯·西门子开创的技术发明和创新事业，使西门子成为人类历史上电气时代、电子时代以及即将来临的光电时代的领袖。
维尔纳·冯·西门子的一生是辉煌灿烂的，由于他对人类做出的突出贡献，因而被誉为欧洲电气界一颗璀璨的明星。维尔纳·冯·西门子，1816年出生于德国的汉诺威，身为农民的父母无力供他上大学，迫于生计，18岁的维尔纳·冯·西门子进入柏林炮兵学校学习。在学习期间，维尔纳·冯·西门子即开始了他的创造发明。入学第二年，维尔纳·冯·西门子用他研制的金属镀金、镀银技术，同一家工厂合办了德国第一家电镀部。他还发明了锌版印刷术，并制成第一架锌版印刷机。学校毕业后，维尔纳·冯·西门子在普鲁士军队中服役，继续进行科学研究，并到柏林大学深造。1845年，大学毕业后的西门子发明了自动断续指针电报机，不久，又试制成功了爆炸威力强大的棉花火药。1846年，他首创了马来树胶电线，第一个解决了电线绝缘的难题。第二年，他用这种电线铺设了从柏林到格罗斯培尔的地下线。1847年10月，已成为普鲁士少尉军官的维尔纳·冯·西门子与机械师约翰·乔治·哈尔斯克，在柏林创建了西门子——哈尔斯克电报机制造公司。公司取得了成功，于是维尔纳·冯·西门子脱下军装，专心开拓他的事业。公司相继承担了柏林到法兰克福之间长达500公里的通讯线路的铺设工程，并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商”，完成了英国和奥地利的电报系统工程，铺设了连接伦敦和加尔各达的长达1.1万公里的印欧电报线路，铺设了横跨大西洋的海底电线。1848年，维尔纳·冯·西门子发明了电流引爆的海底水雷以及杀伤力极大的地雷等，还研制成电气距离测定器，用电气操纵船只航行。1866年，维尔纳·冯·西门子发现了发电机的工作原理，经过反复多次的艰苦试验，研制出世界最早的两部“自激磁场式”发电机。这是第二次世界工业革命的核心技术，从此发电机在世界各地得到广泛应用。西门子因此荣获了法国最高奖赏——“荣誉勋章”，并被普鲁士国王封为贵族。1867年，维尔纳·冯·西门子发明了酒精定量器，被欧洲许多国家定为标准量器并长期使用，为世界标准化工作做出了贡献。1881年，维尔纳·冯·西门子研制成功世界上第一辆电车。
1892年，维尔纳·冯·西门子逝世。临终前维尔纳·冯·西门子要求他的子孙们坚持做到“一年两万项发明革新”和“有益于人类社会”的方针和成功经验，坚持重视开拓新的技术领域和创新发展。1936年，西门子公司为世界奥运会制造了第一架有线电视。1938年，建造了第一架影像电话机和电子显微镜。1953年，西门子公司取得超纯度硅工艺的开发引起了整个电子技术和电气技术的革命。20世纪70年代初期，西门子公司研制成功了传送电话讯号系统，为通讯事业的现代化作出了贡献，用一条同轴电话线可以同时传送1.08万个电话讯号，使电话通讯网走上了全部自动化的道路。西门子公司研制出了运用传统的照相平板印刷术来制造微型集成电路板，达到领先水平。另外，西门子公司还创新推出能够使两种颜色同时在一张纸上的两面进行复印的新型复印机，并与荷兰菲利浦公司进行合作，开发微电脑。
西门子公司始终把以创造发明为主的技术创新放在一切工作的首位，高度重视科研开发工作，并持续不断地把科研成果尽快转化为现实生产力。在西门子公司的发明册上，可以看到一系列欧洲和世界第一：第一部电话自动交换机、第一部长途电话机、第一台发电机、第一辆电力机车、第一台电子显微镜、第一部电传机……据统计，在德国电气技术方面的全部专利中，西门子公司竟占到1／4以上。
2、西门子的技术创新管理
核心竞争力是企业在长期经营中所形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。技术创新管理的目的是为了增强企业研究与开发（R&D）能力。企业R&D是企业发展的源泉和取得长期竞争优势的基本保证。企业研发能力主要包括：R&D资源获取与利用能力、开发能力、R&D成果转换能力等。世界上的任何事物都有一个产生、发展、衰败的生命周期。企业作为经济组织，也要经历创业时期、上升时期、鼎盛时期、衰败时期和破产灭亡的生命历程。企业生命周期长短的关键在于经过创业时期之后，如何加速其上升时期，延长其鼎盛时期，推迟其衰败时期的到来。企业作为资源与能力的集合体，必须源源不断地注入新的资源，并持续地提高其市场运作能力和企业管理能力，方有可能维持和延长企业的生命周期。产品和服务是企业的生命元素，产品的生命周期相对于企业的生命周期来讲是短暂的。企业必须开发多个有市场价值的创新产品，一个或几个产品达到上升和鼎盛时期后，在其尚未进入衰败期的时候，另一个或几个产品已经达到了上升鼎盛期，如此环环相扣，波波相连，依靠持续不断推出创新产品形成的“浪涌”，获得企业的生生不息。创新为西门子公司持续不断地注入生命活力。在长达一个半多世纪的漫漫历程中，西门子公司不断创新，不断开发，不断推出创新产品，方使企业始终处在上升期或鼎盛期，而保持了企业的长盛不衰。近年来，随着世界经济一体化进程的加快，西门子公司产品更新换代的速度也在提高。1980年西门子公司创新不超过5年的产品占48％，到1998年已上升到74％，到2003年，西门子公司90％以上的产品是含高技术软件在内的创新产品。在西门子公司的10余万种产品中，问世不到4年的占92％。西门子公司成为“长寿企业”的奥秘就在于此。
创新管理的主要任务是对创新过程的管理。创新过程是指从创新构思产生到创新实现，直至创新产品投放市场后改进创新的一系列活动及其逻辑关系。创新过程是最复杂的商业过程和组织过程，涉及营销、设计 、研发、制造、管理、金融、商业战略等活动。技术和产品的创新是整个创新工作的核心，观念的创新是技术和产品创新的基础，体制和机制的创新是技术和产品创新的保证。
西门子公司认识到：“在高技术不断发展的年代，一切都将很快成为过去，只有把握未来，才有希望。”为确保在新技术产业中牢牢占据主动地位，西门子公司把人工智能、核聚变、空间技术、超高速列车、太阳能利用、光通信技术等课题作为科研攻关重点，力争尽快取得新的突破。企业的技术创新，分为原始创新、引进创新和摹仿创新等多种形式。原始创新是在充分理论研究的基础上的开发性创新。引进创新和摹仿创新则是在原始创新的基础上加以改进、完善而形成的创新，因而市场风险较小，收效较快。但随着技术市场竞争的加剧，引进创新和摹仿创新在技术的先进性、使用性以及适时性等方面都受到了较大的限制。从创新决策、技术开发、资金投入、成果转化以及承担风险等几方面综合来看，西门子公司主要采用原始创新。西门子公司汇聚了大批科研人员，加大了对科技创新的资金投入，十分注重技术积累，具有强劲的创新研究和技术开发实力。目前西门子公司在全球共有4.8万名专业人员从事研究开发。在柏林、爱尔兰根和慕尼黑设有大规模的研究开发中心。每年的科研经费开支占公司经营总额的10％以上，约占德国电气工业全部科研经费的1／3左右。从而保证了在新科技领域的领先地位。
西门子公司的研究和开发工作曾在二战后一度停顿。波茨坦协定规定要拆散和控制德国工业，首当其冲的是科学研究和技术开发活动。直到20世纪40年代末期，单个领域的常规性研究和开发工作才得到恢复。虽然如此，西门子公司还必须按规定向军政府提供关于单个研究项目及其进展情况的详细报告。由于战争造成的严重损失，使得西门子公司在进行开发和研究工作时的花费按20世纪50年代初的销售额计算比战前增加了将近一倍。尽管有盟军的种种限制和禁令，西门子公司的创新开发仍然取得了可观的成绩。1951年，共进行了大约2100个发明登记，取得了700个专利，并在国外获得了900个专利。1955年，在盟国最终放弃了对德国科学研究的监控以后，西门子公司才得以重新与国际科研接轨，并在慕尼黑设立了实验室。1965年，设立爱尔兰根研究中心。以后又陆续在柏林和普林斯顿设立研究实验室。西门子公司还在美国、奥地利和英国设立了重要的研究基地。1969年，西门子公司对科研开发机构进行了调整，组建中央技术处。1988年，中央研究和开发部的职能得到进一步强化。1996年，西门子将中央技术部和开发中心合并到了一起。每年申请的专利在逐年提高。西门子公司1995／96年度在德国专利局申请了2920项专利和使用样品登记，并在欧洲专利局另外进行了80项首次登记。在德国专利局申请专利数量较上一年度上升了18％。在这一年里，西门子公司共取得了5200项发明登记，与1989／90年相比增长了125％。1995／96年度结束时，西门子公司在全球大约有7.3万项保护权，其中44％为颁发的专利和登记的使用样式。
西门子公司技术创新的显著的优势是，所有列入公司的研究项目都强调要有高技术含量，有市场竞争力，从而开发试制了一批又一批适合市场需要，走在世界科技尖端领域的新技术、新产品。西门子公司在电子技术方面，于1983年开发成功可成批生产的256千位存储芯片。20世纪90年代中期，追赶世界顶级水平的努力取得了成功。并且，通过与IBM、东芝和摩托罗拉合作开发千兆芯片，西门子公司重新发挥了技术领头羊的作用。由于强调技术创新立足未来，西门子公司研究和开发的项目大部分具有前瞻性。在太阳能清洁能源的研究开发方面，公司投入大量经费，并取得领先成果。在实验室里，采用“铜－铟－硒”三元材料开发制成的新型太阳能电池，光电转换效率已经达到18％以上，具有巨大的潜在市场。技术创新坚持“面向客户，客户至上” 是西门子公司的一贯原则。以手机为例，德国用户强调手机的功能，而中国用户更注重手机的外观和实用。因此对中国用户来说，操作简便和销售人员懂得手机使用说明十分重要。西门子公司重视文化差异带来的消费行为差异，1999年10月在中国北京和美国普林斯顿建立了两个用户界面设计中心，以推动西门子产品的本地化。
3、西门子的创新组织管理
创新组织管理包括组织创新以及对创新活动的组织。创新组织管理是技术创新和产品创新的保证。创新组织管理是指通过对人力、物力与财力的有效配置，形成新的共同目的认同，并使原组织认同体对其成员责、权、利关系的重构，其目的在于取得对创新目标的进一步共识。组织创新不是以物质载体为主而偏重于管理，称为“软技术创新”；而技术创新和产品创新则称为“硬技术创新”。“软技术创新”具有投资少、风险小、容易见效等一系列优点。西门子公司通过积极实施的创新组织管理，使企业的各种资源利用更加合理，整个企业系统运行更加和谐高效，生产能力得到更有效地发挥，为“硬技术创新”积聚实力，推动“硬技术创新”的进行，对于提高企业竞争力起极为重要的作用。“硬技术创新”与“软技术创新”二者是相互联系、相互促进的。“硬技术创新”的成果想要持续有效地转化为企业的经济效益，必须有相应的“软技术创新”与之配合。“硬技术创新”达到一定程度后，往往会呼唤和迫使管理体制的运作方式发生相应的变化，从而推动“软技术的创新”；另一方面，有效的组织创新使生产体系效能最大限度地得到发挥，使限制生产能力和企业经济效益进一步提高的“硬技术”方面的“瓶颈”突现出来，从而能引起企业的重视并集中力量加以解决，由此推动“硬技术创新”。
三、知识管理是创新管理的基础
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