可以模仿一下
1.商业模式方案的书写要根据这几个方面来。企业的定位：企业要做什么、有多大的市场、市场中有哪些竞争者。围绕着这些因素去做产品。业务或渠道：用什么方式销售、可以利用那些渠道。资源整合能力：企业有哪些强势的资源，怎么建立自己的壁垒。盈利模式：怎么盈利？直接售卖赚钱还是通过其他的方式？现金流：现金流是企业最重要的一方面，良好的现金流才能保证企业健康发展。概括来说，一个好的商业模式要符合五个方面的标准：定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要低。模世能在商业模式方面的探索是非常先进的，建议可以看看他们的视频，
2.商业模式不止于商品买卖关系。从追求一夜暴富的比特币挖矿，到追求社会公益的慈善事业，从偏僻山寨的“标会”（一种具有悠久历史的民间信用融资行为）到建立国际“亚投行”，投资之前都要设计商业模式。中国提出的“一带一路”国际战略就包涵了宏大商业模式。
与“利益相关者之间的交易结构”的传统表述不同，我们把商业模式本质表述为“参与者之间的利益机制”，利益机制是商业模式的核心，应该从系统驱动力角度，穿透复杂形态找到事物本质，基于这种思维导向我们发现了交易成本更低的两种结构模型。
此前，我们结合多个商业地产项目的动力机制，重点分析了云南大理州民宿“被自愿停业”事件。从动力机制角度，预见到环洱海两千多家民宿投资人，提供宅基地的原住民与社会公众利益（由地方政府代表）之间的多方博弈结果，一定是“环境资源有偿使用”。
“禁止使用环境资源”和“无偿使用环境资源”都不符合参与各方的利益。如今“被自愿停业”进入第13个月了，大理坊间传出解决方案各种版本，最终指向拆除全部濒水建筑物（含老村老宅在内），恢复高原湿地生态系统，易址重建民宿小镇几项措施。
一方面使得高原湿地生态系统得以恢复，另一方面尽量挽留民宿资本。这样洱海环境资源价值才能被释放，大理才能培育出良性商业生态系统。2017年4月之前，任由村民自由出租宅基地，民宿投资人免费使用优质环境资源赚钱，自然生态系统被过度消耗，这样的利益格局当然不可持续。
基于“环境资源有偿使用”原则，如何使得高原湿地生态系统生息恢复？环境效益如何包容原住民的商业利益？如何吸引民宿资本继续驻留大理？这正是当下大理度假民宿产业商业模式的创新设计任务。
NO.2
发现利益圈
设计商业模式，首先需要划定当事企业的利益边界，否则无法设计其与外部企业之间的交易结构。
以我在的健康养老基地（简称康养基地）团队为例，团队包含产业与市场研究部，客源资源拓展部，基地运营管理部三大部门，最终向顾客收钱的是康养基地部门。那么研究部，拓展部如何分享利润呢？这不仅是“公平公正分配”道德问题，更涉及在初创阶段委派哪个部门担当“飞夺泸定桥”先锋连的战术设计，当年战斗万一失利，红军就没有明天！
商业模式设计应能保障“夺桥先锋连”弹药供应充足，激励其舍命进攻。赚到钱固然是好事，问题是锅里肉怎么分？这要预先“说好的”，这正是商业模式设计的核心。企业内部商业模式是发展战略规划的保障机制。企业成长经历多个发展阶段，其内部商业模式时效通常比企业管理制度要短，商业模式应跟随阶段发展目标变化做出及时调整。如何设计企业内部商业模式？
按照传统的内部利益圈理论，有的部门负责烧钱，有的部门负责赚钱，要维护企业利益边界，就必须妥善解决圈内各部门利益分配机制。
然而，单纯关注企业内部利益机制，那是“只见树木不见森林”。在企业外部还有消费者、供应商、合作者、社会公众利益等等，这些都是利益相关者。在大理环洱海客栈群“被自愿停业”事件中，社会公众利益成为该事件发展的主导力量。
传统理论认为在企业内部利益圈之外还有两个圈，一个是“类内部利益圈”，一个是“外部利益圈”。和君产城研究中心认为，与本企业有共同利益者组成了“盟友利益圈”，盟友圈成员追求能力互补、市场互补或资源互补之动机，盟友圈内公共利益建立在互补互利基础上。这与“类内部利益圈”有明显区别。下图是我们发现的盟友利益圈结构。
在盟友利益圈之外就是外部利益圈了。外部利益圈成员之间处于持续利益博弈状态，关系并不稳定。当利益机制日渐失衡，昔日圈内成员也可能转化为竞争对手。例如原先在我们康养基地服务的中医师，跑到邻近的康养基地去经营相同治疗科目，那么我方基地相对这位中医师，相对邻近康养基地就形成直接竞争关系，我的商业模式就要做出新的博弈调整。
外部利益圈分成两种类型，非平台型和平台型企业外部利益圈。非平台型企业外部利益圈，基本就是传统理论的外部利益圈。企业与供应商之间存在两类持续利益博弈关系，我们定义为强博弈和弱博弈。由于圈内成员利益方向大致相同，尚有机会实现圈内利益妥协。圈内企业对目标客群，供应商，社会公共服务商形成强利益博弈关系。譬如当柴油价格提升，物流公司利润就对应下降。当中医师诊金提高，康养基地利润就对应下降，强博弈结果是“零和游戏”。圈内企业对资源中介方，分销商，行业协会形成弱利益博弈关系，弱博弈关系因共同利益容易做出妥协。
非平台型企业外部利益圈内交易成本受到强利益博弈和弱利益博弈制约。而好的商业模式应该能够降低利益圈内交易成本。有没有交易成本更低的利益圈呢？
我们根据操盘经验，设计了平台型企业外部利益圈。以整个业务平台对外部客户、供应商、公共服务商形成交易关系。业务平台成员因互补互利动机而组成“盟友利益圈”，对外交易利益由平台内供货企业独享，同时平台其他伙伴也分享到增值效益，譬如产生关联消费。平台成员之间的共同利益远大于相互博弈利益，明显降低了盟友圈内部交易成本。平台战略理论认为盟友圈内除了产生增值效益，甚至有机会产生边际效益递增，即所谓“1+1＞2”效应。起码在逻辑上，平台型企业外部利益圈交易成本比非平台外部利益圈交易成本更低。
能降低整体交易成本的利益圈是商业模式设计基础。我们团队的康养基地商业模式仍在设计初步阶段，划定平台型企业外部利益圈为下一步设计交易结构奠定基础。若不了解本企业、盟友、外部交易者处于什么位置上，当然无法确定各方的利益立场。随外部市场变化，各方在交易结构中的位置必然发生变化，然后是交易结构被迫做出适应性调整，最终要重构新的商业模式。“
在传统的“类内部”利益圈基础上，我们发现了“盟友”利益圈，这为分析盟友间交易关系建立更清晰逻辑----利益圈内互补合作产生的效益大于相互竞争的效益，建立在“平台型企业外部利益圈”基础上的商业模式能降低整体交易成本，产生更大交易价值。
NO.3
商业模式设计与战略规划的差别
选择进入不同的消费市场就是选择不同规模的价值空间。同是康养业务，有企业选择为顶尖富裕人群提供“瑞士羊胎素抗衰老治疗”服务，客单价30万元以上。我们团队选择为珠三角大湾区城市人群提供“带医学干预的异地度假生活”服务，客单价3千元以上。这两项业务的客单价与客群规模存在数量级差异。战略规划与商业模式是相互平行的企业发展路径设计，两者不可相互替代。战略规划结果是选择不同的市场，商业模式设计结果是选择不同的交易结构。