随着跨境平台的发展，越来越多的卖家希望在亚马逊平台注册开店。开店之前，卖家会需要准备一定的开店费，以便后期更好的经营。开通亚马逊电商平台要花多少钱？
费用:亚马逊店铺服务费，不同的亚马逊站点，服务费会有所不同，一般按月收取，比如北美站月租39.99美元(约合人民币290元)，日本站一个月4900日元(约合人民币193元)，澳大利亚站49.95澳元(约合人民币361.5元)。
费用:亚马逊平台销售佣金。外贸企业在考虑店铺成本时，也要包括平台佣金；亚马逊不同品类的佣金会不一样，收费梯度也不一样；比如价格低于100美元的电子产品收取15%的佣金，超过100美元的收取8%的佣金。
成本:产品成本和物流成本。这是做亚马逊比较大的一笔成本，是所有电商都会存在的一笔开支。这个费用是根据店面大小和是否自行配送来计算的。
费用:运营团队费用。想做好亚马逊商店，光靠自己是不行的。一般需要一个团队来操作，包括产品选择、库存物流、更新优化房源、店铺产品更新、售后和退货处理等。各个环节都需要专业的操作人员来做。
如果是自建团队，两三个人的小团队一年至少要35万；如果是找专业的亚马逊代理来操作，成本可以降到一半左右，也不用花前期的培训费用，更快让亚马逊店铺步入正轨。
通过上面的分析，我们知道了开通亚马逊的跨境电商平台要花多少钱。虽然注册开店不收费，但是后期会有一定的店铺服务费、平台销售佣金、产品成本等费用，所以卖家需要了解。
亚马逊超级物流模式pk国内B2C物流 亚马逊的物流模式
要做亚马逊电商无非就是选择两种模式：
1、FBA：亚马逊物流，使用亚马逊的物流进行发货并配送到客户手中。
这种方式：
优点：可以在平台获得更高的流量倾斜，不会应为物流问题影响账户的绩效，客户收到货会更快，一般3天以内，因为你已经提前把你的商品发货到亚马逊仓库了。
缺点：你需要提前把货采购下来，然后发货到亚马逊仓库，势必暂用资金成本，如果卖不了基本货也就损失了，因为往往把货退回到国内的成本比较大，同时需要把控好销售和库存，如果货销售的比较好，销售完了出现断货的问题，亚马逊会降低你产品的权重，所以保证永远有货卖，但是也不能积压的太多，否则滞销会到来资金浪费和仓库使用成本。
综上：这种方式需要更多的运营技术和一定的资金实力和运营经验。是比较有前景的方向，但是新手往往玩不转。
2、FBM：这种方式为自发货模式，就是当买家下单后，你在采购然后邮寄到国外。
这种方式：
优点：没有库存压力，订单式采购，先有订单再花钱买货。
缺点：没有FBA给产品带来的排名高，流量倾斜会小一些，也就是曝光的机会少一些，经营不善容易带来物流方面的问题，尤其现在疫情期间，美国清关压力大，速度慢。
综上：这种模式适合初创小白，可以先熟悉亚马逊规则，以更多的产品数量或的销量。
市场方面：如果选择跨境电商，亚马逊是个不错的选择，毕竟他是全球跨境电商的霸主，有着绝对的领导地位。可以开多个站点，每个站点大同小异，但是也要有许多注意的地方。
亚马逊运营核心：选品。七分选品，三分运营。
世界最著名的电子商务企业—亚马逊是怎么盈利的?原来它用五年时间，将物流成本降低了近一半!同时利用这种物流成本优势，以减免运费的方式，打击竞争对手，扩大销售额和市场份额，以发挥规模效应，从而进一步降低物流成本。相比之下，中国的电子商务企业，在降低物流成本问题上，尚未找到适合的模式。本文试图给出一个答案。
电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，却增加了物流成本。 “物流执行成本”(包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本)已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。以当当网为例，2010年前九个月毛利润率为22%。其中营销费用、技术费用和一般管理费合计占总销售收入的9.3%，但仅“物流执行成本”一项就占到销售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他业务收益后)净利润率仅为1%。
而亚马逊在上世纪90年代，“物流执行成本”也一度占到总成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占总销售收入的8.5%(亚马逊最大的成本是“销货成本”，由于在销货成本的基础上确定售价，因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本，占总销售收入的比例较小)。
由此可见，物流成本的降低对电子商务企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是物流成本的降低。
我们看看亚马逊的例子。1999—2003年，亚马逊重新整合物流体系，使外部运输成本占销售收入的比重，从13.8%下降到9.7%，“订单执行成本”(主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本)占销售收入的比重，从最高时的15%下降到9.1%。
另外从利润数据来看，亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利，这期间，“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了3.5个点的毛利润率，推动毛利润率上升了7个百分点;同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了5个点的利润率;再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低，使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0%。
因此，从经营的角度看，亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。
我们看到，对于多数电子商务企业来说，物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但相反，对于那些能有效控制物流环节的企业来说，却是一项核心竞争能力。
比如亚马逊，物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它不断降低免运费门槛，以此来打击竞争对手。免运费订单的最低额度，从最初的99美元降到49美元，2002年进一步降至25美元。2005年，亚马逊又推出一项会员服务，即一年支付79美元，就可以享受无限量的免运费两日内送达服务，以及折扣价的次日送达服务。
据亚马逊测算，2005年，公司总计为消费者节约了4.75亿美元的运费支出。这也就意味着，亚马逊为消费者提供了4.75亿美元的补贴。直接后果是导致公司2005年第四季度没能达到利润目标，并使业绩公布当天的股价暴跌10%。当时，很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。
但亚马逊坚持推广它的物流促销计划。结果是公司从客户处收取的运费，1999年时相当于运输成本的105%，到2004年时已降至68%。而到2010年9月，公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的48%，相应地，净运输成本则从零上升到销售收入的4%左右(若不是运输成本的降低，该比例将上升至7%)。
但是，市场份额的增长和销售规模的扩张，降低了订单执行的固定成本;而其他业务的开展，则弥补了净物流成本的上升。
亚马逊的物流模式：超大物流中心
亚马逊的物流促销，成为了电子商务行业的经典案例。那它是如何用五年时间使物流成本降低近一半的?
与国内企业深度介入物流运输环节不同，亚马逊的配送环节全部外包。美国境内部分外包给
美国邮政和UPS，国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。
亚马逊如何加强对物流环节的掌控呢?
答案就是大规模建设“物流中心”。截至2009年底，亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平米，在海外则达到53万平米。
上述物流中心，除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。
无论是个人卖家还是中小企业，都可以把货物送到较近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费(相当于每立方米每月人民币106元)。
客户下单后，亚马逊的员工就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单执行费。
目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190万，通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。
通过物流中心，亚马逊将分散的订单需求集中起来(不仅是信息集中，也是货物集中)，再对接UPS、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。
规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。2006年，亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流”BNSFLogistics作为其美国本土的“物流管理解决方案”提供者，通过进一步优化物流体系，降低物流成本。
亚马逊模式的启示：用物流中心提高行业集中度
亚马逊模式的核心，是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应。 在国内，由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业，因此，许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”。
但从国际物流行业的发展趋势看，“规模化”和“专业化”是行业发展的必然方向，自建物流队伍不仅会面临“重资产”的压力，而且较长时期内物流成本也难以对抗专业化的物流公司。
所以，电子商务公司要突破物流瓶颈，根本途径不是全盘自建物流体系，而是用规模化的物流中心，聚合海量货物，进而培植规模化的物流企业，最终，通过规模效应的发挥降低物流成本。
实际上，联合利华、宝洁等大型制造企业以及沃尔玛、亚马逊等大型商业企业的发展，已经推动了物流行业集中度的快速提升，包括物流中心的规模化和物流企业的规模化。
有了规模化的物流中心，才能培植规模化的物流企业，物流业集中度的提高是电子商务平台发展的基础。
国内现有模式未能突破物流困境
国内电子商务成长迅速，随着B2C模式的崛起，行业集中度也将快速提高。但瓶颈因素也开始显现，低集中度、非标准化的物流业，拖累了电子商务的整体发展。
国内“碎片”的物流行业
目前，电子商务物流以民营快递公司为主力，顺丰、申通等民营快递三甲，占据了近一半的市场份额。
但实际运营中，由于订单分散，为节约成本，大型快递公司通常采用外包加盟方式，致使行业真实集中度较低，现代物流技术的应用空间小。
而低成本劳动力竞争的结果是，目前针对网络购物的投诉中，80%都是针对快递环节的。 目前，国内网络购物以C2C模式为主，即使是B2C模式，各家网站代销的第三方商品的卖家规模也较小，而阿里巴巴的B2B模式则主要是为中小企业服务。
这就使得电子商务行业整体物流需求很大，但单一订单规模小，且地域分散，难以发挥规模经济效应。
我们将这类需求称为“碎片需求”。“碎片需求”导致了“碎片供给”，即提供产品或服务的企业数量众多，规模小，竞争激烈。“碎片供给”的结果，通常是行业整体激烈的价格战。在成本难以压缩的情况下，价格的下降必然是以服务品质的下降为代价的。
面对物流领域的“碎片”现状，国内电子商务公司出现了“做不做物流之争”。 京东商城的模式：把轻资产变成了重资产
目前，国内销售额排名第一的B2C网站京东商城，为突破物流瓶颈，主要采用了“垂直一体化”模式。
2009年，京东商城获得了2100万美元的外部投资，其中70%用于自建物流体系(包括建立自有快递公司)。2010年2月，京东商城又获得老虎环球基金1.5亿美元的投资，计划拿出50%用于提升仓储、配送和售后等服务。
京东商城期望通过“直接控制物流环节”来提高服务能力、降低服务成本。但这一模式的必然后果是，以“轻资产”著称的电子商务行业，将背上越来越重的物流资产负担：以往，B2C模式下的周转速度一般在2倍的水平，国际大型物流企业的周转速度在1.4倍，国内则普遍不到1倍，而经营仓储中心的物流地产公司则仅为0.1倍。
因此，垂直一体化必然会导致周转速度的减缓和不断增加的资本金需求。当当网上市前，十年间总计募集了3亿元，资产周转速度保持在2倍左右，亚马逊也在2倍的水平。然而京东商城当前已经募集资金10亿元以上，加上存货占压资金，资产周转的压力更大。而且，以当前销售扩张速度测算，即使在建的物流体系落成，预计两年后公司将再次面临物流发展的瓶颈。
总之，自建全套物流体系的“垂直一体化”模式，将彻底改变电子商务公司的“轻资产”模式。以现金高周转著称的电子商务公司，最终会发现越来越多的资金被沉淀在固定资产上。 卓越的物流模式：仍是重资产模式
卓越网自从被亚马逊收购后，也开始注重物流体系的管控。不同于京东商城，卓越亚马逊(以下简称卓越)采用了“半一体化”模式，即自建物流中心和掌控核心区物流队伍，而将非核心区物流外包。
截至2009年底，卓越已经在北京、苏州、广州、成都等地建立了七大物流仓储中心。其中，苏州和成都中心是携手“普洛斯中国”共同开发的(见后文)。
卓越旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”。北京、上海、广州的货物，主要采用自主送货方式;二三线城市的货物，则外包给第三方。
从本质上说，卓越模式仍是一种“重资产模式”。
当当的模式：可以说是轻资产了，但品质可能失控
与京东商城和卓越都不同，当当选择了“自建物流中心，但配送环节全外包”模式。
通常，订单被直接派送到就近的物流中心，再由其对外派货。在附近没有物流中心或物流中心无法提供货物时，就会由总部物流中心重新分派。
在配送环节，当当与国内104家“第三方物流企业”建立了合作关系，由它们到当当的物流中心取货外送。为了控制服务品质，当当通常会收取一定押金，并对从物流中心派送出去的货物进行逐一检查。
相比于京东商城和卓越网，当当的模式是一种更轻资产的物流模式。
这里的“轻资产”包括：借助供应商占款来融资、租赁物流中心和外包第三方物流，它使当当在上市前仅融资4000万美元(募集资金主要用于填补规模化之前的运营亏损)。
但“轻资产”模式的风险是，面对国内“碎片”的物流行业，可能会出现物流品质失控的风险。
阿里巴巴的“物流合作/信息整合”模式
阿里巴巴和旗下的淘宝网，一直是以交易平台的身份参与电子商务运营，所以，以往两家公
司都没有建立自己系统化的物流平台。但随着阿里巴巴规模的扩大和淘宝商城的发展，物流瓶颈日益显现。
2010年，马云开始了一系列整合物流平台的动作。3月阿里巴巴入股北京星晨急便，4月又确定德邦物流和佳吉快运作为它的推荐第三方物流，9月阿里巴巴和淘宝网开始在全国考察物流合作伙伴和仓储基地。
显然，马云希望以“参股”或“签约推荐”的方式，来培植大型物流公司，在提高整体服务品质的同时建立自己的物流优势。而马云之所以看重了星晨急便，也是相中了它的“云物流”概念。
所谓“云物流”，本质上仍是一种“加盟”模式。即在需求一端，将阿里巴巴的大量客户发货信息汇总起来，并对订单信息进行初步处理;在供给一端，将小物流公司的分散运送能力通过信息化系统整合起来，使小快递公司通过访问星晨急便“云物流”平台获得客户，并通过这个平台取货、送货。
阿里巴巴的上述模式可以概括为“物流合作”模式或“信息整合”模式，马云希望利用订单聚合的能力，来推动物流行业的整合。