海尔物流的案例分析

海尔物流的案例分析

　引导语：海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。下面是我为你带来的海尔物流的案例分析，希望对你有所帮助。

海尔物流的案例分析 篇1

　海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Justintime)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

　在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

　海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

　在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

　好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，

　在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

　海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

　2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至I丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第三方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更广，更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。

　2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。海尔物流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归纳。

　在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产(MTS)的模式，转而采用按定单生产(MTO)的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。

　海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。

　在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。重整物流，就要以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开

　在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司2000年3月开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

　通过BBP交易平台，每月接到6000多销售订单，定制产品品种逾7000个，采购的物料品种达15万种。新物流体系降低呆滞物资73.8%，库存占压资金减少67%。通过与SAP公司的合作，海尔成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。

　SAP主要帮助海尔完善其物流体系，即利用SAP物流管理系统搭建一个面对供应商的BBP采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

　在CNNIC最新的网站排名中,海尔网站名列中国工业网站第一名。以高科技、高质量产品而闻名的海尔集团，一贯重视科学研究与开发，不断推出高科技新产品以满足用户的需要，海尔正以自己的实力与真诚最大限度的满足用户的需要，为世人创造美好的新生活，创造新的互联网神话。

海尔物流的案例分析 篇2

　海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。”

张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。”

　1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济

　海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的.销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。

　2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存

　海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。

　建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。

　海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6.2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72.今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的"物".

　3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系

　面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20，支付准确率和及时率达100，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息"高速公路"，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4，冰箱占33.4，洗衣机占30.5，空调占30.6，冷柜占41.8.在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12、200升以下冰箱市场的30、小型酒柜市场50的市场份额，占领了欧洲空调市场的10，中东洗衣机市场的10.目前海尔的出口量已经占到销售总量的30.

　4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能

　从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。

　海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5，较流程再造前提高了20.世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5.供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。

　在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。

　海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。”

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在医药物流一片风风火火的表象下，有多少人把握住了自己的航标？三九在染指零售连锁后，只是简单的说医药物流是必要条件，声称它的配送中心是为了满足自身发展的需求，果真如此？三九毫不隐讳自己在医药零售业的野心，却想藏起在物流配送上的尴尬。

　一、传统的分销网络

　三九集团做了17年的制药，它的分销网络显得传统而成熟。三九贸易公司是三九集团下属的一个医药批发公司，它负责经销三九集团下面7家制药企业的药品，一年的储运量大概有100万箱，销售额达17个亿。三九贸易公司在全国有24个网点，在各省市有30多个总经销商，这30多个总经销商下面还有各自下一级的分销商。这样的三级分销网络比较传统，但这个网络在目前国内医药行业里已经显得很了。三九贸易公司是出生在传统医药体制下的医药批发公司，在它的销售网络铺建成熟后，它的主要工作就在于对整个医药物流的管理。

　三九贸易公司的仓库只有一个，设在深圳总部，但面积有1万平方米。据不完全统计，深圳市现有94家药品批发企业，仓库总面积为10万多平方米。两相比较，三九贸易公司的仓储能力不言自明。在仓库管理上，三九贸易公司在1999年就通过了行业合格认证。因为药品的仓储对温度要求比较高，比如需要冷藏的药品温度要控制在2－10℃，需要阴凉存储的药品要求在20℃以下，常温则一般要求在30℃以下。而对于深圳这个炎热的南方城市而言，就是常温存储有时也是比较困难的。三九贸易公司的仓库在硬件上基本解决了这个问题，毕竟这个药品“旅馆”每年要有100万箱药品在此“留宿”。

　对这100万箱药品的管理是让人非常头疼的事情。什么时候进货、什么时候出货、哪个先出，系统都要掌握得一清二楚。2001年，三九贸易公司采用了德国SAP公司的ERP系统，提高了整个医药物流管理的及时性和集成性。在ERP系统开始运行后，三九贸易公司在全国各地的网点就可以直接在系统上把订单报表传到总部，增强了对药品配送的及时性。以前采购部和财务部是两套系统并行，信息入口多，不好管理，而且容易出错。比如采购部在药品入库前要在系统中登记一遍，财务在入帐时还要重新再登记一遍，这就造成了很多麻烦和失误，时间长了，帐跟帐之间有时就对不上。在采用了ERP系统后，采购部只要货物一入库，财务那边就会自动登记立项，这全部由系统自动完成。

　二、野心如何实现

　三九集团在做了15年的制药企业后还是耐不住寂寞，在2000年医药零售连锁狼烟四起之时，携其上游制药优势匆忙杀入医药零售业。

　但三九连锁不是三九药品的专卖店，它甚至怀着一飞冲天的野心觅食于医药零售业。截至2004年，三九连锁已经在全国14个省、28个市设有门店；虽然其80％的药品还是通过医院销售，而零售药店只占药品销售的20％。但三九连锁的战略定位是占据药品零售业10％的市场份额，正如它当初提出的“百城万店”的口号，是针对当时国内10万家左右药店的目标而言的。

　三九连锁成立时间并不长，对行业管理经验比较缺乏，整个业务流程也不够清晰，但它却要在短时间内张罗数千家门店，如何管理就成了一个难题。2001年3月，三九连锁正式引入深圳远望软件公司为其开发的配送管理系统，这套系统在去年被评为物流与采购信息化优秀案例。

　连锁店内的药品种类繁多，三九的这套配送系统将药品的基本信息、药品的供应商、药品的购进、调拨、销售等物流信息以及有关的统计分析报表融为一体，使管理人员能够随时掌握药品的相关信息。此外，这个系统在网络上还能够保证分店和总部之间顺畅的数据交换，然后在此基础上实现分店对总部的自动订货，以及总部对分店的自动调拨和分店之间的药品调配，减少了库存的积压。

　国内目前还没有几家医药企业敢放出如此“豪言壮语”：要在几年内建一万家连锁门店。因为这么大规模的门店数，所要求的配送能力还是个未知数。三九连锁在发展门店时有意识地顺着交通主干线来做，因为主干线可能每天都有几趟班车，运输能力特别强，而且运输成本也非常低。

　三九连锁的配送体制是三级架构，配送中心分为一级配送中心和二级配送中心两种，一级配送中心发货到二级配送中心，再由二级配送中心把货送到各个门店。它的采购则是统一采购和授权采购相结合，一些全国性品牌的药品和三九自己的产品由总部统一采购，而地方品牌的药品则由地方上的二级配送中心自行采购。

　统一采购的药品将首先发到一级配送中心去，比如三九连锁在武汉的配送中心。如果门店所在省没有二级配送中心，武汉仓库就会按照门店的订单做好分拣，然后通过交通主干线运输到门店，中间运输可能会有一些中转节点，进不了城的大车就要换成能进城的小车。如果当地有二级配送中心，就不需要总部提供分拣作业，只要整编配送就行了，二级配送中心自己分拣后再送到门店。三九连锁门店在向总部下订单后，基本能保证在24小时内到货。

　三、配送中心的尴尬

　2003年开春之初，三九医药连锁上海物流配送中心开始投入使用。这是继武汉配送中心后，三九连锁的第二个全国一级配送中心，在三九连锁的远景规划中，在全国要建五个这样的一级配送中心。