据诺贝尔奖官网最新消息，2017年诺贝尔化学奖颁给雅克·杜波切特(Jacques Dubochet), 阿希姆·弗兰克(Joachim Frank)和理查德·亨德森(Richard Henderson)，表彰他们发展了冷冻电子显微镜技术，以很高的分辨率确定了溶液里的生物分子的结构。
诺贝尔化学奖是诺贝尔奖的一个奖项，由瑞典皇家科学院从1901年开始负责颁发。
诺贝尔化学奖，是以瑞典著名化学家、硝化甘油炸 药发明人阿尔弗雷德·贝恩哈德·诺贝尔(1833-1896)的部分遗产作为基金创立的5项奖金之一。诺贝尔奖包括金质奖章、证书和奖金支票。
2013年诺贝尔化学奖10月9日在瑞典揭晓，美国科学家马丁·卡普拉斯、迈克尔·莱维特及阿里耶·瓦谢勒因给复杂化学体系设计了多尺度模型而共享奖项。
2016年10月5日，让-皮埃尔·索维奇、詹姆斯·弗雷泽·司徒塔特、伯纳德·费林加，三位科学家获得诺贝尔化学奖。
布鲁斯·亨德森的基本介绍
高水平。杰拉德亨德森是一个顶级的防空者,会给那些球队提供强有力的防守并是一个很好的篮筐周围的终结者,其运动能力可以在各个区域里都领先别人一块。拥有与生俱来的爆发力和迅速的第一步,非常善于在进攻端创造空间并可以使用各种进攻技巧，因此亨德森防空属于高水平。杰拉德亨德森，1987年12月9日出生于美国新泽西州卡尔德威尔，前美国职业篮球运动员，司职得分后卫。
布鲁斯1915年4月30日出生于美国田纳西州的一个农场里。作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员，布鲁斯很早就开始了他的商业生涯，而且开局良好。他获得了范德比尔特（(Vanderbilt)）
大学的工程学学士学位，并进入了哈佛商学院。然而1941年他又选择离开学校，加入西屋公司(Westinghouse Corporation)，此时离他毕业仅剩90天。在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。
“在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿顾问公司的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。”这是布鲁斯,亨德森先生1992年7月20日去世后,《金融时报》对其思想遗产的描述。布鲁斯对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是布鲁斯先生毕生的追求。
从他早年开始,布鲁斯就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师，他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工：“给我一根杠杆和一个支点,我就能撬动地球。” 布鲁斯热情四溢、求知欲旺盛，而且喜好争辩，对各种实践和思想都有着如饥似渴的欲望。他有着惊人的能力，善于博采众长，归纳和综合原本相互独立的概念，然后阐述它们对于企业经营的涵义。他把各 观念发展到逻辑的极限,从中获得了巨大的活力并因此感到无比兴奋。他喜欢引用杰伊·佛瑞斯特(Jay Forrester)的话:“大部分人都只能理解第一阶效应,只有少数人会很好地考虑第二阶和第三阶效应。然而不幸的是,实际上企业真正有趣的事情,都存 在于第四阶效应或者更高层次的效应。”布鲁斯的成功还归功于其独到的预见能力。他早就预言到日本企业带来的挑战，但直到他人生的最后十年，美国工业才开始意识到这一点。
布鲁斯一生与“不同”相伴。他的行为充满反叛，喜欢唱反调，热衷于改变。二十世纪六十年代，正是麦肯锡春风得意之时，没有任何一家咨询公司可以与其抗衡，布鲁斯在这里建立了波士顿。他似乎一开始就相与这个咨询传教士对峙，一直把波士顿定位为企业的智力中心，立志于改变人们对竞争的看法，其创建的公司战略学举世闻名，从而给当时只一味扩张、一味凭经验前行的麦肯锡以沉重的一击，使得麦不得不重新审视自己，做出战略调整。所以说，虽然大家公认麦肯锡是战略咨询领域的霸主，但事实上BCG才是第一家真正意义上的战略咨询公司。他创造了咨询史上第二个里程碑。 布鲁斯改变了人们对战略的看法。波士顿既是第一家纯粹的战略咨询机构，也是第一家靠出点字获得巨大
成功的企业，它从当初的一人公司发展成为今天拥有3000名员工的全球性机构。布鲁斯的观点源自生物学、经济学、思想体系和军事战略等方面，并首次勾勒出我们今天看到的战略的基本轮廓。他的行为充满反叛，推翻了财务实践中许多表面上神圣不可侵犯的惯例，如填写损益表和资金回报表（他认为后者不仅有误导之嫌，而且还很危险）。布鲁斯80%的策略都可以概括为如下几行文字：竞争性合作是战略的核心如果你不能成为行业第一或第二，那就请转行或者关门大吉吧。
市场份额的价值无限，却容易被低估。企业能否改变自身的市场份额，那主要取决于竞争对手的立场和决心。
一般来说，只有在市场还不成熟或迅速发展时，企业才是最容易走在前面，所得到的回报也最大，但还要看前面的企业是不是愚蠢之至甘愿放弃这个有利位置的程度。
成本取决于累计产量。累计产量（市场份额）最大，器乐成本自然最低。降低成本的最佳途径就是扩大市场份额。
企业的目标不是获取最大利润，而是扩大市场份额。经营之初，赢利可能为负值，随后，会逐渐获得利润。企业应该为顾客创造越来越大的价值（20世纪60年代末期，这个变革性的观念曾让大多数经营者伤透了脑筋），并不断降低成本和价格。
经营业绩的惟一可靠保证是市场份额的增长与现金。现金的确比利润更重要，因为利润只是承诺将来会有多少现金（而经常无法实现）。现金管理和重新调拨才是CEO的首要任务。
CEO们和股票市场不应为短期财务状况或投资回报而感到困惑。如果美国工业仍然过于关注这些方面，其市场份额定会被日本企业夺走。因为日本企业丝毫不受这些束缚，一心想争得全球市场的头把交椅。
差异化竞争是获取高额回报的唯一手段。要努力使自己与众不同，寻找独特的生存空间。否则，随着竞争日趋热化，实际回报将接近零甚至为负值。
政客应该远离企业，因为死板的规章制度会对市场机制和财富创造带来意想不到的毁灭性打击。
改进企业文化。效仿日本的做法，使劳资双方的关系由对抗走向一致和合作，变工会为公司协会，废除工作制度，缩小公司规模，员工一般控制在500人以内，10～25人为一个团队。
布鲁斯总是走在时代的前列，他早就预言到日本企业带来的挑战。但直到他人生的最后十年，美国工业才开始意识到这一点。正如另一位变革者坦言的：“还有很多的工作要做。”