伊拉克战争期间，美军的后勤供应频遭现场官兵责难。一些重要的作战指挥官抱怨说，如果后勤供应跟得上战争的发展，士气就会更高，作战效率也会提高。 后勤系统是否真的像他们所说的那样令人沮丧？在与伊拉克战争类似的场景中，应该采用什么样的后勤架构？美军应该如何调整现有的后勤结构，以便对士兵需求做出更快捷的反应？
这些问题永远没有完美的答案，但并非没有解决之道。美国陆军的伊拉克战争战区配送中心（TDC）司令员COL Joseph Walden明确地表明了自己的观点，那就是着手建立高效率的战区配送中心。
战区配送中心
美国军方某高层认为，伊拉克战争期间，后勤体系暴露出来的最严重的问题是战区配送中心（TDC）。事实上，为伊拉克战争而建的战区配送中心与Arifjan营地的供应点相距太远，这个供应点位于科威特西南部。由于距离较远，而且两地之间没有足够多的卡车来运送军需物资，因而后勤供应总是与需求脱节。
早先的TDC无论是在设计规划上，还是在功能上，都已经不能适应新形势的要求了。（实际上，不只是TDC的问题，而是陆军配送能力普遍不足。）
然而，这仅仅是TDS自身运营的问题吗？不是。战争中暴露出来的不足仅仅是症状，而非病根。
从客户角度来看，配送机构的存在，实际上帮助供应订购系统挖掘出了更多的客户需求。
在目前的状况下，行驶中的陆军官兵如果需要订购业已老化的装备配件，他要先停车、建立通信链路，然后将采购请求发送给ULLS（部队级后勤系统）的职员。接着，通过SAMS（陆军标准维修系统）或SARSS（陆军标准零售供应系统）的客户端，将请求发送到最终的采购部门和配送部门。整个过程显得相当复杂，高效率更是无从说起。
如果为每辆军车配备一套无线通信系统，那么，官兵们在车上就可以订购所需的部件。这使官兵们可以越过此前繁琐的订购流程。假如无线通信系统与GPS配合使用，配送机构甚至可以将士兵订购的部件直接送到车队。
如何改善战区配送中心
在讨论应该如何改善TDC之前，先来了解一下与TDC密切相关的因素。
1、 TDC的配置
事实上，在伊拉克战争之前，陆军从未在处于交战状态的战区建立TDC，而且对TDC也没有较好地管理，所以，配送问题实在难以避免。配送能力之所以不能满足战场官兵的要求，是因为TDC的设计与规划滞后，而且功能设计不足。
人员配备 毫无疑问，陆军需要有专门的配送机构来支持伊拉克战争，而且配送机构的设计应该是模块化的（也就是说，可以像积木一样组合而成的）。
战区配送机构应该是一个营，它包括一个货物运输连，两个供应排和两个训练有素的机动控制分队（Movement Control Teams），一个运输队和一支安全部队。
配送流程 战争开始之前，TDC的配送流程就应该设计完毕。而且随着战争的进展，流程应该做相应的调整。
2、TDC的位置
TDC的位置选择当然也很重要。好的位置可以让TDC以最小的管理成本，为士兵提供永不间断的服务。
3、配送能力
伊拉克战争中，配送能力不足成为普遍关注的焦点。如果陆军准备在作战区域运营DBL（以配送为主的后勤系统），那么配送中心必须配备足够多的卡车、拖车。
4、配送管理
配送管理（DM）系统使陆军可以通过多种工具来评价自身的供应和支援能力。
配送管理系统能与其它后勤流程无缝连接，并为士兵提供高质量的、及时的支持，就像他们从一流的商业企业获得的高效率支持一样。不论是和平时期，还是战争时期，都要为士兵提供高质量而且及时的支持。
配送管理系统还间接减少了核准进货清单（ASL）的规模，甚至消除规定携带清单（PLL），也就是说，领导不必强制要求士兵必须携带什么东西了。这为陆军节省的配件修理费用数以百万计。相当多的实例证明该系统能有效减少维修费用，因为士兵随身携带的物品少了，维修需求自然也少了。
不过，在大多数情况下，成本降低的主要原因是系统给予人们科学的决策能力。建立在供应系统逻辑之上的业务决策，缩短了客户的等待时间。而等待时间的缩短，减少了ASL的规模。
所有的这些共同作用，使作战部队的日常配件维修费用得到了显著的减少。
5、“及时供应”而不是“有备无患”
虽然及时供应（Just－in－time）与有备无患（Just－in－case）这两种后勤供应思路，其英语原文只相差一个字，但对应的运营方式却完全不同。前一种方式需要精确地预测，而后者往往造成一部分军需物品紧缺，而另一部分却闲置，或者造成巨大的浪费。
6、国家训练中心
为了让更多的后勤职员参加训练，国家训练中心（NTC）设计了“性能卓越”的配送系统，该系统最大的特点是客户等待时间极短（在现实中，这样的系统并不存在。它完全是为了训练而设计的，因为没有必要把宝贵的训练时间消耗在等待上）。
国家训练中心的模拟后勤系统支持11000项核准进货物品（ASL）。
虽然NTC在其模拟后勤系统中缩减客户等待时长的做法无可厚非，但这让参与训练的官兵对现实的后勤系统有了不切实际的期待。
伊拉克战争期间，只要配件不能像在NTC训练时那么快速地到达用户手中，用户就会抱怨，甚至会重复订购，并因此造成来自战场的采购量急剧增加，甚至造成供应链阻塞。这反过来又加长了客户等待时间。
7、战区配送管理中心
为了真正有效地开展工作，战区配送管理中心（DMC）必须拥有较高的级别。DMC的司令员应该拥有高于军需物品主管、运输主管和交通主管的权限。
战区配送管理中心的目的是协调所有的配送机构。为此，DMC必须直接对战区支持司令部（TSC）的司令员负责。
战区配送管理中心应该包括战区物资管理中心（MMC）、 战区机动控制局（MCA）和战区运输中心（TC）。战区配送中心的司令也应该直接向DMC的司令汇报。
8、供应规则
最后一个导致后勤系统配送效率低下的原因是供应规则的缺位。
后 记
虽然对商业企业（如沃尔玛）来说，配送中心不可能，也决不会建在远离零售终端的某个地方，但军事后勤毕竟具有相当大的特殊性。
如果单纯考虑后勤系统的效率，配送中心自然不该远离战场。但如何保证作战区域内的配送中心的安全，也许更让军方头疼。
配送中心建与不建、建在何处，同样是需要多方平衡的问题。
索尼集团公司的物流理念是：必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。
索尼集团全球物流公司通过不断革新物流经营模式，根据全球市场需求而不是根据索尼工厂的生产计划彻底重振全球物流网络渠道，千方百计紧缩存货，率先在美国物流市场积极推广，大胆开创和增设智能型多功能配送渠道，成绩卓著。
索尼集团公司拥有和经营目前分布于全世界的75家工厂和200多全球性的销售网络。据国际物流专家估计，仅仅在电子产品方面，迄今索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模比较大的生产厂商和发货人之一。为了充分发挥跨国经营的杠杆作用，扩大其在国际市场上的竞争能力，目前该集团物流公司正在与承运人及其代理展开全球性商谈，以便进一步改善物流供应链，提高索尼集团公司的经济效益。
索尼集团总公司要求索尼集团公司系统内的各家索尼集团公司必须切实做到：竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和所用的时间，特别是要缩短跨国转运，多式联运和不同类型运输方式之间货物逗留的时间，保证“零逗留时间，零距离，零附加费用，零风险”物流服务全面到位，大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系和始终保持电子数字信息交换联系的畅通，最终确保索尼物流增收节支。
索尼公司认为，仓储成本过高对于物流十分不利，索尼物流在美国年均产生仓储费用就高达2000万美元，其中还没有包括昂贵的内陆公路和铁路运输费用，集装箱货物被盗窃所产生的货损货差赔偿费用，集装箱货物运输保险费用，减少物流仓储必然会减少物流成本，加快供应链运转速度和确保物流的安全操作。
在2001年至2003年之间，索尼物流公司在美国的仓储场所被削减一半以上，供应链存货量也被减少一半，从原业的15天存货储备改为6天半存货。其中包括把索尼物流公司设立在美国西海岸原来众多的仓库撤销，通过所谓交叉式站台集散服务面和提高快速货递频率，从一个月仅仅送货一次改为一周几次的供应链模式，把仓储业务全部集中到在美国西海岸的洛杉矶港附近卡森专门建立的一座物流中心，该中心内的集装箱装卸设备非常先进的仓库中，以此为中心，以点带面，用快件速递方式把集装箱货物向美国腹地发运，大约3天，从美国西海岸港口卸下的集装箱货物就可以抵达美国东海岸。
任何事物都是一分为二的，索尼物流公司把其在美国西海岸几乎全部物流业务集中在洛杉矶附近的卡森物流中心确实是有一定的风险，但是索尼公司认为这些风险在目前经营管理技术条件下是可以克服的，其的优势是减少管理层面，把原来错综复杂的物流业务集中到一个中心，不仅避免不必要的财力、物力、人力等资源浪费，进一步减少物流基础设施的投资总额，而且提高物流的效率和效益。迄今索尼公司在美国经营的物流配送所发生的成本是世界上最低廉的。
由于实施多国拼箱的方法，索尼公司把半箱货物的集装箱从某一个产地发往新加坡或者高雄，在那里把另外一种什么产品补充装入箱子，变成满箱货物的集装箱，然后继续运输，直至北美或者欧洲某目的港。这种物流方法的好处，首先是避免了等候时间，同时也大幅度减少时间。
目前，索尼集团公司又在世界各地组织“递送牛奶式”服务，进一步改善索尼公司在全球，特别是在亚洲地区的索尼产品运输质量。索尼物流分支公司围着供应方转，代表零部件供应商随时提以索尼工厂所需要的备件订单。牛奶递送式服务是一种日本人特有的快提服务，高效、快捷、库存量合理，特别受到要求数量不多，产品规格特别受客户的欢迎。
索尼新加坡公司在船舶或者航空货机开航前7天准备货物托运手续，由于采用若干出口优先规划，海运已经缩短到4天，空运缩短到1天。索尼物流公司所采用的零配件采购经营方式是独一无二的，即通过第三方经营人控制和实施索尼物流公司的供应链管理业务，所有的物流费用也是通过第三方经营人收取的。
一反常态，由外及里的索尼物流经营管理模式在限度内提高物流服务销售量，同时却大幅度减少索尼公司物流资源的浪费，例如索尼物流公司在美国各地总共拥有9家零配件采购基地，其员工总数不过300人，同时索尼物流公司在美国各地拥有106家成品配送中心，其员工总数仅仅700人，职工队伍人数少，却以少胜多，创造出令人瞩目的物流业绩。目前索尼美国公司在索尼中国公司的密切配合和支持下，在美国经营的零配件和成品物流年均收益达到27.6亿美元。