在各位看官看之前，我必须给大家泼下冷水--- KPI不是万能的，如果选错了人KPI可能会起反作用。在我看来KPI在整个管理体系中起的还是辅助作用，如果连KPI都达不到的人（或者没有决心达到的人肯定不是好员工）
这里先回顾一下我在深圳分享时候说的外贸团队的一个大前提：人。团队选人就跟外贸公司选品一样重要，选对了人基本上就成功了80%以上。在有一群对的人的前提下再用KPI等管理制度来引导和激励大家朝着正确的方向努力，这样外贸团队就比较有希望可以做起来。
好了，不多说其他，先进入我们的正题：
KPI的定义：Key Performance Indicator，意即关键绩效指标。它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。我认为：KPI如果做到位了，才有达到设定的目标的可能。所以基于此，KPI就跟考勤等公司制度一样，是作为制度强制执行的。
我认为外贸销售团队的KPI可以按照过程和结果两个方面去设定。如果对象是外贸经验不足的新人，可以设定过程KPI，如果是老鸟就可以设定与结果挂钩的KPI。
过程 KPI 的设定： 因为外贸新人还不具备很强的谈单能力，那么我们必须从基本功抓起，就像篮球运动员需要练习力量和体能等基础训练一样（虽然体能力量很好不一定可以成为一个篮球巨星，但是如果没有体能和力量的话那肯定成不了巨星），我们的KPI在前期可以跟这些过程的训练挂钩。虽然我们是看结果，但是如果过程没有做到位就达不到我们设定的结果。业务基本功不扎实，自然无法成为一个TOP SALES。在对于新手业务员我们可以设定：每天开发信的数量，每天开发信的回复数量，对潜在客户有效的电话/邮件联系等等作为KPI的考核去引导业务员如何做好谈单的第一步：拿到客户的回复/询盘。然后作为主管/经理必须跟他像做project X一样去教他：如果是我收到这个询盘，我的思路是什么，我会怎么去处理。（这个过程发费精力巨大，所以我不太建议正在快速发展的公司招没有经验的业务员。）
结果导向的 KPI 设定： 对有经验的外贸业务员可以设定结果导向的KPI。在我看来一个优秀的业务员的能力最大程度体现在开发新客户的能力上（虽然维护好老客户也需要一定的能力但是我认为开发能力强的业务员更加稀缺）。所以我比较倾向以新客户下单数量为考核标准，就算是一个试单，样品单都算。时间区间的话，节奏快的行业可以设定每个月，比较慢的行业可以设定季度目标。具体数量以你们实际行业的情况来定。或者以业务经理的能力标准作为参考（即是让业务主管/经理去开发新客户，ta一个月/季度可以开发多少个新客户）
无论是过程导向还是结果导向的KPI都不是一成不变的，因为业务员手上业务量，客户数量增多了的话就没有那么多时间去开发新客户/发开发信了。所以在业务的业务量达到一定程度之后可以减少这些任务的数量设置。这个大家结合自己行业的实际去琢磨。
在之前一次分享的时候我也讲过，选人的时候，德大于才。在我看来，才（技能）是可以培养的，品德很难重新塑造。有才无德的人是十分危险的。所以对于业务员的品德考核也是必须的，主要包括考勤，团队精神，责任感，创新改进，品德言行，沟通协调等方面。这个KPI难免有点主观，一般是主管去考核。如果被考核的对象对考核结果有异议的话，也可以进行360度考核（即是四个人或者以上同时考核），这样会更加客观一些。
如果KPI不跟激励制度挂钩那基本上就是空谈。如何挂钩这个很灵活的，可以通过设置KPI达标的与不达标提成比例不一样或者奖金等等，来激励员工努力达到KPI目标。
以上就是我设置KPI的思路，如果大家有更好的建议欢迎一起交流。