达达正式进军C端城市业务，为C端城市配送服务发力。进军C端市场是达达的战略必然。意料之外，意料之中。随着C端业务的推出，达达的平台战略悄然加速。
两个问题，达达为什么要发展C端业务，为什么？
第一个问题，答案其实很简单。达达是一个平台，不能为一个监狱画地为牢，自我设限。
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以此类推，达达其实是在尝试讲述支付宝在同城物流领域的故事。而且，这个故事的成功是大概率事件。事实上，如果说淘宝无意中培养了支付宝，最终成为国内最大的第三方支付平台，甚至基于支付宝诞生了有望超越百度的超级独角兽蚂蚁金服。
同城配送和第三方支付，说到底都是商业基础实现。商业基础设施不是2B就是2C。支付宝服务好淘宝的同时，不也在做个人转账等2C业务吗？达达服务好零售商，也需要做2C业务。
不同的是，达达的故事从一开始就是一个照本宣科的商业设计：——达达和顺丰，三通一达，闪送等。都盯着同城即时配送。这是一个需求旺盛的未被满足的市场，也是三通一达这样的传统法外之地。换句话说，顺丰、三通一达有限，很难覆盖一个市场。
淘宝成就了支付宝，达达今天的成就，还有一个关键点：JD.COM和沃尔玛，也就是连接京东。COM的分销系统与沃尔玛的分销需求，以及战略投资。
达达以前是给商家提供服务的，比如三江购物，世纪联华等等。在同城快递的竞争中，达达的优势在于从一开始就是一个面向商家的开放平台，有沃尔玛、JD.COM商城等ka的强力背书。
顺丰的优势，它是自建配送，它面对的是C端，消费者是认可的。
与顺丰相比，达达有自己的优势和劣势：达达从一开始就是一个开放的平台，社会化的众包，这也意味着其未来的核心竞争力将是“规模效应”；对于顺丰来说，自建配送带来服务确定性的同时，也意味着规模经济与规模不经济的两难。自建分销系统总有一个管理边界。事实上，顺丰的业务是面向消费者的，虽然有消费者意识，但也会拖累他们，难以走出覆盖其他领域同城快递的路子。
达达和顺丰是去中心化平台，和中心化运营竞争。也可以看作是O2O和B2C电商的竞争。
达达的优势是“巷战”。用户的同城配送需求一旦发出，需要到顺丰运营中心进行运力和路线的运营分析，然后安排相应的配送员进行配送。这是一个复杂的过程，也需要后台强大复杂的计算。因为SF有一个中心。达达的社交众包，覆盖面广，可以最大程度满足即时配送的离散需求。
显然，达达跳出了2B的业务限制，面向C端业务，强化了其“同城配送平台”的用户认知。但是，其实在同城配送的需求上，C端市场其实是非常巨大的。比如很多电商平台上的商家包括C2C，小B2C，市场上也是这样。
同样，达达也为JD.COM、沃尔玛、三江购物等大型零售商提供服务。但同时市场也有同城的人对人和小企业对人送货的需求，而且这种需求可能不会比JD.COM、沃尔玛这样的KA客户少。互联网的魅力在于，在兼顾“长尾市场”的同时，覆盖2/8的需求。
如果没有“长尾”，那就不是平台。所以，达达的“第一手”是。
回答之后，为什么？那是什么让下一个答案更好？毕竟上面的回答是有一些答案的。
达达之所以能拿“第一手”，其实和他们在JD.COM、沃尔玛等——家ka的商业设置有关。大型连锁零售让达达的订单更加多元化，从而让达达进入正向循环，覆盖更多长尾市场。
Dada从一开始就定位为“平台”，本质上是一个标准制定者。配送员100%实名认证，100%案件查处，100%线上线下培训考核，100%订单实时跟踪。众包模式的核心是“规模效应”，前提是提供完整的服务体系和标准。
达达与顺丰之争，其实类似于滴滴与传统出租车公司、神州专车的竞争。
SF模式的核心是商圈和站点。即在一个城市设立多个站点，每个站点配备一组配送员，专注于周边的订单配送，很难实现全城柔性配送。达达的模式完全不同。类似滴滴，是完全离散的众包模式，没有站点的概念，没有距离的限制。所以也可以灵活的为整个城市服务。
达达CEO快齐家对达达的C端业务充满信心。他说，“我们是唯一能实现724分发的平台。我们有信心和实力赢得C端市场”。
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