西屋洗碗机美国生产的。西屋，源于美国，始于1886,美国厨房家电高端品牌。1886年，乔治．威斯汀豪斯在美国创办美国西屋电气有限公司。西屋电气公司，业务领域涉及4000多种产品，在世界26个国家和地区设有250家工程和56个研究单位，拥有125000名员工，西屋的产品在很多国家已经深受消费者的喜爱。
西屋8套嵌入式洗碗机
嵌入式8套洗碗机WQP8-B1的主要功能有分层旋风洗、5+3智能洗涤程序、70℃高温洗＋360°全腔旋风洗、UV紫外线灯杀菌、3D热风烘干、72小时鲜风换气，除此之外还有软水功能、三重清洁过滤、超低噪音清洗等。
西屋公司的组织管理
是美国的。
西屋晾衣架是美国的大品牌，质量口碑都很不错的，而且西屋的智能晾衣架不仅动力强，还节能环保。使用过程中升降很平稳，烘干也很给力，还是烘干消毒一体的。
扩展资料：
西屋电动晾衣架的公司在中国的发展：
1、P1000核电站项目取得了新的进展，进一步印证了西屋电气以安全、品质和有效交付全球在建AP1000核电项目的承诺。
2、西屋电气新电站业务高级副总裁贝杰明表示，吊装工作的顺利完成，是西屋电气更加贴近为中国提供安全、清洁和经济型能源目标的有力实践。
3、中国当前在用20个核反应堆，还有28个在建。中国希望减少发电对高成本和污染环境的化石燃料的依赖。中核集团董事长孙勤最近接受路透采访时称，未来六年或许还会建设20个核反应堆。
4、中国计划到2020年把核电装机容量提高到5,800万千瓦。据最新的官方数据，目前的核电装机容量是1,569万千瓦。
5、美国西屋电气有限公司授权中国家居环境健康相关系列产品技术，共享知识产权、共同开发中国市场。西屋电气公司持续满足用户需求，注重引进海内外高端专业人才，强化科技创新研发投入，加强科技成果转化。
凭着领先行业的技术水平和无可挑剔的专业服务，安全的西屋的空气净化器、加湿器、除湿机、家居护理等产品备受海内外广大用户推崇，享誉业界，服务覆盖全球。
6、2019年3月14日，西屋电气为中国消费者带来全屋家电解决方案，发布从厨电、净水、空净、个人健康及护理、季节产品、热水器、照明到安防等诸多产品，并首次将冰洗、烟灶、空调、运动产品带入中国。
-西屋电气公司
跨国公司组织管理的胜利——通用电气与西屋电气的竞争
先后创建于1886年和1892年的美国西屋（Westinghouse）电气公司和美国通用电气（General Electric）公司都是享誉全球的电气和军用电子产品制造公司。但是，当通用电气迄今仍可力敌沃尔玛（Wal-Mart）、英特尔（Intel）及微软（Microsoft）等新兴企业，多年位居全球十强时，上个世纪70年代初期还与之比肩而立、难分伯仲的西屋电气80年代后却竞争力减弱，陷入难以化解的困境，失去了全球百强的地位。
西屋和通用与美国经济一样是通过两次世界大战疯狂敛积巨额财富，但是，两个历史、产品、地域如此相似的企业的发展为什么会出现后来如此巨大的反差，回顾自60年代以来两家公司的历史，可以认为，组织管理是导致不同发展的主要原因之一。
美国大公司的企业管理体制从60年代以后，为适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，开始采用强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。60年代末期，西屋决定以国际化战略抗衡通用，他们很快发现原有的国际公司和4个产品公司平行经营的组织结构阻碍了公司的国际成长，并果断撤消了国际公司，形成了以产品为基础的“分权的事业部制”，1971至1976年，这一调整大获成功，海外业务大幅上升。实际上，早在50年代初，通用就采用了类似的组织结构，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算，取得了领先西屋的业绩。可以认为，这种组织结构对经营多样化、品种规格繁杂的大公司应对激烈市场竞争时十分有效。
面对西屋的市场挑战，通用电气70年代初一度陷于危机，1971年通用最高领导层改革企业管理体制，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能够将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平，也可以相当于分部的水平，当年，通用在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中期通用电气迅速发展的情况看，这项措施起了不少作用。十年间，通用电气的销售额增长了一倍，利润增长近两倍。
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，1977年底。通用电气进一步改组公司的管理体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，集中精力掌握有关企业发展的决策性战略计划，一方面也增强了企业的灵活性，为通用的持续发展奠定了组织保障，经营业绩显著提高。
而同一时期，西屋仍在管理完善、注重底线收益的等级架构中运作自如，因而只对组织机构零敲碎打地做些逐步改善。西屋曾于80年代实行矩阵系统，在发现负责产品的人与负责区域的人经常无法保持一致，成为影响其成功执行矩阵管理时，西屋的措施是实行内部保证，即一个部门保证向其内部顾客提供优质服务，做到及时、准确、不断反馈、讲求礼貌。内部顾客可以是下道工序的员工，也可以是辅助部门的服务对象。同时，西屋还成立了营业委员会，裁决不同部门之间的争议，完成部门间的沟通和衔接。这一时期，西屋的主要精力在产业结构调整和国际联盟合营。一方面，西屋从收益微薄的电器消费品行业撤出，投资于竞争较为平稳市场潜力大的冷藏保温运输业、土地开发业等行业；另一方面，在进口产品竞争的巨大压力下，西屋采取“挡不住它就和它一起走”的经营对策，大肆合营、并购，与非美国企业联盟。联盟促进了西屋的国际化经营，实现了产业的多元化，成为西屋长期战略的重要方面。
但是，固守成规，无视管理思想变革仍使西屋的发展大为受挫，使其在与通用的竞争中最终败退。尽管80年代初，里根政府增加军备开支的国策对于西屋来说无疑是强心针，西屋因此获得了核潜艇、战斗机、导弹等大量军方合同，为军方生产的电子设备产品价值达到公司总产值的20%，使西屋一度东山再起。可惜，90年代以后，因为在重塑自我及其经营方式的竞赛被摔在后面，西屋仅仅在全球核电领域保持着领先地位，占据着世界50%、全美60%的市场份额，但已无力重现辉煌。
从西屋和通用的百年抗争中，可以看到，搞好企业组织的设计和管理可以提供最关键的竞争优势。一个企业要想以其竞争对手无法效仿的方式运作，其管理体系、流程和结构是关键，企业有了合适的组织结构，可以更快推出新产品，更好提高产品质量，更快捷、全面地满足顾客要求。这与传统的等级式架构完全不同，它们认为企业的竞争优势来自强大的财务、人力和自然资源、打入市场的能力以及差异化的技术。组织管理已经成为管理实践重要的关键环节，对巨型跨国企业在努力提高国际竞争力的过程中尤为重要，从这个意义上说，通用电气的成功是组织管理的胜利。