京东沃尔玛为什么便宜

特价商店。沃尔玛百货**，即沃尔玛公司（WalMartInc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔（Bentonville，小石城西北方向）。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续5年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛便宜的原因：

1、首先沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，向顾客提供超一流服务的新享受。

2、该商店就是一家特价商店，成本低，质量高。

沃尔玛失败的原因?

提起“沃尔玛”这个名字，中国的消费者并不陌生，它是美国的零售企业。其创始人萨姆．沃尔玛顿于1945在小镇本顿维尔开始经营零售业，经过几十年锲而不舍的奋斗，终于建立起全球的零售业王国。萨姆．沃尔顿曾经被《福布斯》杂志评为全美第一富豪，也因为其卓越的企业家精神而于1991年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的荣誉。

　沃尔玛是全美投资回报率的企业之一。其投资回报率为46％，即使在1991年不景气时期也达32％。

　他的历史远没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远。但在短短的三十几年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界的零售企业。

　当前，沃尔玛的经营哲学、管理技能已经成为美国管理学界的热门话题。

　农村包围城市的竞争战略　

　沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西斯、凯玛特等零售业巨人。当时，这些大的零售企业的业务大多都集中在大中城市，而对于小城镇都置之不理。因为他们认为小城镇没有开设零售企业的条件，只在人口超过25000的地区设店，而萨姆．沃尔顿却抓住这一有利战机，制定并采取了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场。他们具体的实施策略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然后再向另一个州扩展。由一个县到一个州，一个州到一个地区，再由一个地区扩展到全国。萨姆．沃尔玛的原则是只要人口在5000－10000之间就建店。沃尔玛成功利用了小城镇这个被其它零售商所遗忘的细分市场，迅速发展，同时又避开了其他零售商的竞争。等其它零售商觉察到时，沃尔玛的业务已成燎原之势，势不可挡，在全国零售业站稳了脚根。

　为了保证自己的高速发展，沃尔玛不仅增开新店，而且建立了萨姆俱乐部：每个顾客只要花25美元就可以拥有会员资格，以批发价获得大批商品。同时，沃乐玛也采用兼并手段，拥有112家连锁店战略措施保证了沃尔玛的高速发展。

　折价销售的经营策略

　沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略。每家沃尔玛商店都帖有“天天廉价”的大标语。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商如凯马特的利润率都在45％左右。公司每星期六早上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可立即决定降。低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势，吸引了一批又一批的顾客。

　完善的分销系统成为高效保障

　沃尔玛的商品以“物美价廉”著称。而要做到“价廉”，就只有压低进货价格上下功夫。沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。同时，精明的采购员总是进行艰苦的讨价还价，力图把价格压至最低。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心。沃尔玛在全国共有二十个分销中心，再由分销中心送往各个分店。分销中心的地点选择经过仔细的研究，必须能确保产品由分销中心运出到各分店的时间不能超过一天。公司有专用的车队，拥有6000多辆卡车，平均每天发货4900箱。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，而且其中有85％的货都是由公司的分销中心直接供应，而其他竞争者只能达到50％到60％的水平。结果，沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架的时间平均只有两天的时间，而其他竞争者大约需要五天的时间，因为他们无法通过自己的分销网络运输更多的商品。高效的分销系统大大降低了沃尔玛的运输成本。沃尔玛的商品运往商店的成本只有3％，而竞争者则需要4．5％到5％。这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品而获得于竞争者同样的利润。统筹订货不仅可以获得价格上的折扣，带来规模经济，而且资源的统一调配也大大缩短了商品从工厂到零售店的时间，大幅度的提高了工作效率。

　可以说，沃尔玛在分销系统中所实现的效率与规模是沃尔玛的竞争优势之一。

　实行高科技的信息管理

　沃尔玛能够做到低价格，取决于完善的分销系统。而分销系统又是靠先进的计算机技术来保证的。公司将电脑运用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店连接。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。当某一货物减少到某一数量时，就会发出这种信号，使商店及时向总部要求进货总部安排货源后，送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后48小时，所需的货品就会全部出现在货架上。这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。

　同时，公司于1986年与戴姆勒奔驰公司签订合约，斥资2400万美元，建立了一个卫星交互式通讯系统。凭借该系统，能在所有的商店，分销中心进行通讯。公司设有一个6频道的卫星系统，可以同时和一千多家商店进行视频通话。这样，总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各分店，也可以进行新产品演示。沃尔玛一共花费了7亿美元才建成了现在的计算机卫星系统。这是世界上的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。这个高科技的通讯系统使信息得以在公司内部及时、快速、通畅的流动。正是这一先进的通讯系统是沃尔玛高效管理的基础。高科技的的分销系统是沃尔玛得以发展壮大与维持控制的重要因素。

　支撑沃尔玛的是独特企业文化

　沃尔玛拥有近四十万员工。公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。萨姆．沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工的利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划“利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。

　在利润分享计划中，公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工工资分百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或**方式取走这个份额。

　在雇员购股计划中，员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15％的价格购买**。

　损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达两百美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。

　沃尔玛公司把每周的业务会定在星期六早晨。星期晨会是探讨和辩论经营思想和管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。萨姆．沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号，鼓劲，联欢，减轻每一员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力，团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。

　公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员十英尺时，就要上前打招呼，笑脸相迎。

　为了培训员工，公司学成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工的培训。公司发动了“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。

　这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

　中国的零售业怎么办

　上海的华联，南京的苏果等都是“偏安一隅”，有很强的地区局限性。同时外资零售业在中国市场大规模“抢滩登陆”，如沃尔玛，家乐福，广客隆等，给国有零售业巨大冲击。但是，我国外资零售商几乎都集中在大城市，国有零售企业并非没有发展的空间。我们期待中国的沃尔玛的早日出现。

沃尔玛物价高还是国贸物价高

沃尔玛在德国失败的原因是什么

沃尔玛在中国失败的三大原因分析：

1、物流系统，难降成本

本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．

2、信息系统，难显优势。

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。

3、本土化，屡遭忽视

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上，喊喊口号，开会教育就能实现的。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想，因为沃尔玛的员工表现确有其事可能截然不同。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。

沃尔玛在中国是成功还是失败及原因？欢迎谈论

中国本来物流就不行,而他的最大竞争力就是在物流方面!选址方面不适合中国人的消费文化,我们总是围而好奇也,故消费才能增加!我们知道现在的竞争情况是谁先弥补市场空白谁就能尝到甜头,或许就成为市场老大,我想家乐福的先抢占市场给沃尔玛的打击是很大的。我们知道中国的消费观念是先拿货在付钱,可山姆会员店在中国也采取美国的模式__先交会费在提供服务!这很不符合中国的消费观念!在公共关系上,我们知道美国搐通过企业传播他们的文化,在中国外交上面中国与美国常常出现冲突,针对这方面我想对他在中国的公关造成一些成本的加大与困难!嘿

沃尔玛的特级市场失败的原因？？？

全面莱毡纵观绰斩

沃尔玛进军德国失败的文化因素

[ 摘要] 沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。本文研究对于沃尔玛及其他国际零售商的海外扩张以及中国本土零售企业国内市场的跨区域扩张都有着重要的启示。

一、零售国际化失败的理论分析框架

( 一) 对零售国际化失败原因的理解

国际化失败可能是由于主业的经营活动或者外部环境原因造成的。有时的国际化经营不善, 则是企业出于某种形式战略安排的考虑, 试图通过短期的亏损快速提高市场份额, 从而保证长期的盈利水平。但对于长期的国际化失败, 零售商一般会试图通过减少投资, 或机构重组等方式降低亏损。如果仍然无效, 零售商将通过资产出售、国际店铺置换、破产等方式全面退出该国市场( 赵萍, 2006) 。

对于零售国际化失败的具体原因, 不少学者进行了一些研究。Benito和Welch(1997)认为从经济学角度看, 零售商海外市场撤退是对不停变化的外部环境所做出的一种理性回应。当环境和时机改变的时候, 经营者要快速果断的做出反映。此外, 零售国际化失败还与产品的生命周期和企业资产以及在不同市场因地制宜的管理密切相关(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾经通过Ahold撤出拉丁美洲市场的研究证明了国际零售商海外市场失败可能会受到在其他目标市场财政状况的影响。Benito(1997)曾经系统的总结了导致零售国际化失败的四组因素: 一是环境因素, 包括经济环境, 竞争环境, 社会环境, 政治环境等。这些相对稳定并且可长期产生影响的因素直接影响到各企业的整体发展, 包括影响到企业的宏观战略部署, 管理机制等, 而环境风险的增加无疑容易引发零售国际化失败; 二是企业运营状况, 企业的运营状况往往可以从很多财务统计数据上体现出来, 包括企业的经营状况, 企业海外市场短期和长期目标的完成程度及一致性等, 这些运营中的因素往往对企业的各个部门产生影响, 在一定程度上对零售商海外市场成功或失败产生影响; 三是母公司及海外子公司的战略一致性, 在长时间的运营过程中, 保持母公司及海外子公司的战略一致性往往是很难达到的, 而战略的不一致可直接导致企业管理上的脱节, 从而导致海外子公司经营和运转的失败; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外环境下所采取的特殊的经营方式和策略, 如果这些经营方式或策略不能很好地适应目标国市场, 就容易发生国际化失败。

( 二) 一个理论分析框架

综合国外学者对零售国际化失败问题的研究,本文设计了一个综合性的理论框架来分析零售国际化失败的原因。首先, 对目标市场环境因素的不准确分析会导致零售商在国外市场的失败( 比如, 供求数量与预期相差很多会直接导致外国子公司无法正常运营) 。对目标国经济环境是否健康、稳定、保持可持续发展及目标国经济风险的不准确把握会直接导致跨国零售商宏观策略的失败。同时, 对目标国的政治环境( 如法律、劳动保障制度等) 分析不透澈、不全面也会导致跨国企业的失败。其次, 排除环境因素的影响, 对目标市场消费者的不准确分析也会导致零售商在国外市场的失败。有些国际零售商在本国凭借其独特的销售方式或技巧可以牢牢地吸引住消费

者。但在目标国, 这些在本国可以成功吸引消费者的方法很可能并不会对目标国的消费者产生任何作用, 从而导致这些国际零售商的失败。再次, 在目标国的竞争失败同样可以致使国际零售商放弃目标国。一个国际零售商有可能很适应目标国环境且很受当地消费者欢迎。但与此同时, 强大的竞争......>>

沃尔玛在中国是成功还是失败及原因？欢迎谈论

败局初现，乱象丛生，水土不服，命运堪忧。

凯马特的失败原因

从表面上看,凯马特这一美国第三大零售连锁企业的垮台,既有经济衰退、消费疲软、同业竞争等多种外部不利因素。但是,从更深层次看,真正打败凯马特的并不是沃尔玛这类同行,而是凯马特自己。1、规模是一把双刃剑。面对凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。凯马特在稍有规模后,便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。开始尝试多样化经营战略,服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等,越来越趋向多元。但是,它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来,应该进行怎样的应对和调整。在歌功颂德的号角声中,它仍然把自己看成了无所不能的“食肉恐龙”。没有哪个企业可以成为全能冠军,很难保证多条战线都能战无不胜。抢速度、拼规模、占山头,往往只是造成泡沫繁荣。2、经营不善和管理落后。有消费者称，当你走入凯马特连锁店后,经常看到货架上的商品杂乱,价格标签歪斜,甚至货架中间的通道经常散乱著商品,消费者推著购物车无法通过,只好回头改道。在价格同属一个档次的条件下,自然越来越多的人绕过凯马特而选择店内赏心悦目的沃尔玛。

沃尔玛兴盛的根源在于哪些因素?

创业战场上的硝烟渐散，大多数胜出的企业却无法摆脱创办者及其家族施行的影响，不能走出“铁腕”领导的影子，不能延续曾经的辉煌，甚至就此埋下落败的种子，一蹶不振。当传奇的缔造者自也成为传奇之后，无数企业面临的困境是：企业创始人的遗产如何扬弃？源自创始人时代的企业文化与经营理念如何继续发挥作用？家族企业成员与企业管理者应该维持怎样的关系？继任团队的培养和领导权力的交接是一门学问，也是一门艺术。沃尔玛的得益于其企业文化与经营理念在历届领导者中的传承。正是因为他们小心翼翼地在继承与发展中前进，而沃尔顿家族成员始终与企业保持一种松紧适度的关系，沃尔玛才顺利度过了“改朝换代”的彷徨时期，毅然跃向新的高峰。本书从山姆?沃尔顿去世后继任者的成就切入，再现了近半个世纪来沃尔玛的成长历程，揭示了沃尔玛成功的经营法则。探知沃尔玛延续成功的秘密，所有家庭企业便能解开永续辉煌的难题。

沃尔玛在欧美取得成功，在中国为什么有些失败

怎么东西掉进大染缸能好

沃尔玛零售成功原因

零售王国沃尔玛的成功秘诀

1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal- Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的零售王国?

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一语破的——

我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。

936亿美元：销售额创世界纪录

没有一项产业会比零售业与消费者的日常生活有更密切的关系。一位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"。而沃尔玛(WAL-MART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛 1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人昨舌。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

试问，沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第一零售品牌?

首先，沃尔玛提出了"帮顾客节省每一分钱"的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。

其次，光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持"服务胜人一筹、员工与众不同"的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

再次，沃尔玛推行"一站式"购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。

最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

以上五点原因，使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出，建立起了当代独特的零售王国。以下从这五个方面详细阐述其成功之道，国内零售企业或可从中得到启发，加快发展国际性零售品牌的进程。

一、价格最便宜的承诺

所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了"天天平价、始终如一"的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。

严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是......>>

家乐福超市在日本失败的原因是什么

家乐福在中国的成功有目共睹，但为何日本却遭滑铁卢？是前期的准备工作不够？还是实力不强？亦是没有当地化？

当前沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售业巨头四处出击，纷纷在世界各地开店建面，中国作为一个新兴的巨大市场，无时无刻不在吸引著这些零售大鳄。在攻占中国市场中，家乐福和沃尔玛打成平手。为了超过沃尔玛，加乐福抢先一步攻进亚洲的另一个大市场-----日本。结果出乎意料，想抢先一步的家乐福却陷入了进退两难的困境。

得利中国与被困日本

中国庞大的人口基数和高速发展的经济速度以及在零售业方面经验的缺乏，使国外零售巨头对这市场早垂涎三尺。因此各巨头都削尖了脑袋拼命往里钻。

从1949年到1979年的30多年，中国的商业按人口比例来算，不仅没发展反在缩小。既是到80年代，中国的商业仍远远落后于发展中国家的平均水平，与发达国家更是无法相比。

早在进入中国大陆前，家乐福已在台湾经营多年，这为其后来成功进入大陆市场做了重要铺垫。1995年12月家乐福在北京开了中国大陆的第一家霸级超市，揭开其抢滩中国大陆市场的序幕。在扩张战略上，家乐福以大城市，沿海城市和经济发达城市为重点目标。从1997年到现在已陆续进入上海、深圳、北京、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市。并成功建起了强大的品牌影响。从地区来看，家乐福主攻中国的东部，中部，北部。而在人均收入较高的华南地区却只有4家，这主要是这些地区早已是其最大竞争对手沃尔玛的势力范围。这是件让家乐福很不开心的事。2001年11月7日家乐福与广州百货企业集团**合作，计划在两年之内投资2800万美元开3家分店，誓从沃尔玛手中分得一杯羹。

而就在家乐福在中国过的眉开眼笑时，他在日本开的店则过的苦不堪言。

很显然，相对中国，日本是个更极具文化个性的国家，这种文化使许多想打进日本市场的跨国集团营销人员头疼不已。日本人不学习西方语言的风气，增加了这些营销人员与日本人交流的困难；另外，日本人认为：自己的商品是质量最好的，对外来企业有着一种民族性的 *** ；此外，日本 *** 在这方面还带有贸易保护的习惯。

更重要的是日本的零售业也异常发达，欧美商业企业并不占优势。日本的便利店从1969年建立第一家My Shop后，经70年代末到80年代的高速发展，到1997年底时，全日本的便利店铺已达50121家，平均年增长率为47.18%。如最著名7-11店从1974年创建，到1998年底已达到7780家，1997年销售额为17409亿日元，利润达到1121亿日元。虽然，日本有众多的消费人口和富足的消费实力，但对许多虎视眈眈的国际连锁企业而言，它依然是块烫嘴的肥肉。

家乐福在千叶县幕张新都心开第一家店时，就以6万点数的商品作为买点来吸引日本顾客的兴趣，想把法国市场的快乐带给日本市场。而低价位是其吸引顾客的另一招，有85%的商品是日本国内厂家为主的流通形态来保证品质和价格的。同时商场的规模也达到3万平方米。

但遗憾的是这些优惠条件仍未讨得日本人的欢心。据《日经流通新闻》调查结果显示，家乐福开业半年来，居住在该商店周围的居民有16.0%的顾客是初次光顾家乐福，而有54.1%的顾客在家乐福周围的商业区购物（如伊藤洋华堂和JUSCO佳世客GMS），但却未跨进过家乐福。从顾客的回头率看，该商业区光顾家乐福店的常客比光顾附近的伊藤洋华堂和佳世客商店的少。虽然人们事前已广泛得知家乐福的商品价格低，但日本当地的消费者实际上未感受到这一点，事实上该商店货物售价与周围商店相比各有高低。原因是日本制造商......>>