绩效考核包括两大部分：
1、业绩考核
2、行为考核
很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待(右图)： 1.等级评估法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。
2.目标考评法
根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作起步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致。限制结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。
3.序列比较法
对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名在后。
具体地说，序列选择法通常分几步来进行。首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上，表现最差的雇员放在最末位置上，然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。名单的中间人选是最后选择出的。序列选择法往往是十分高效的，不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自己排列。这种方法尤其适用于作为一个团体履行同一职责的成员。
4.相对比较法
这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两们员工都要进行一次比较，较好的员工记“1”，较差员工记“0”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。
5.小组评价法
由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。做点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。
6.重要事件法
“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。
7.评语法
由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。
8.强制比例法
根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀员工人数秒合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均20%，普通员工占60%。
9.情境模拟法
这是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。
10.综合法
将各类绩效考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。
11.配对比较法
配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较，在同一时间运用同一标准进行比较，看哪个表现“更好”些，然后通过计算每个人获得的“更好”的次数最多，谁就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。这一方法较传统排列的优点是克服了“高度设定”的问题，也就是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员的工作绩效。
12.简单排列法
最简单的方法是简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工作表现由好到坏依次排列。也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。通常这种方法比较适合用于规模较小的组织。当组织的成员增加以后，这就难以区分每个人工作表现的差异了——特别是一般雇员之间就更难区分了。
13.战略为导向的绩效考评
这一系统基本综合了上述各种考评方法，共包括五个方面的内容。
第一部分的内容是以素质模型为核心的潜能考评体系。这个体系主要考评员工的素质和潜能。
第二部分内容是以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系。这套系统主要考核员工是否按照职业规则、程序和方法办事。
第三部分是以战略为导向的关键业绩指标考评体系。这套考评体系与KPI系统，以及平衡记分卡的思想和方法类似，主要设计关键业绩指标体系。
第四部分是以经营检讨或中期述职报告为核心的绩效改进体系。这套体系的目的主要是通过中期述职报告，把对关键业绩指标的考核变成一个动态过程和一个管理过程。这套体系要求述职者总结提炼出日常工作中的三项主要教训、三项主要成就，并对客观环境及竞争对手的状况进行分析、交流，这样就可以内生知识和经验，并找出问题后提出绩效改进方案。
第五部分是以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。绩效考核的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环，要让管理者而不是人力资源部去承担绩效考核的责任。这套系统实质上是管理者的管理技能系统。
这五套系统密切相关，组合在一起就形成了一套以战略为导向的绩效管理系统。
实践证明，上述种种考评方法对企业的绩效考评实践起到了很重要的作用，但这些方法各有利弊，还需要对其进行持续的改进和探索，在实际考评过程中，也可将几种方法结合使用，取长补短。 要点之一：完整理解绩效考评内容
在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：
员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（Task Performance）”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效（Contextual Performance）”
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。
越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。
要点之二：科学设计绩效考评指标
通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”（在一些特殊岗位，应当将“体”也纳入考评内容），这似乎已经成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。大多数企业都特别强调“创新能力”，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考评方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考评呢？答案是肯定的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。
要点之三：合理确定绩效考评周期
所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。这与考评的目的和被考评职位有关系。如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致；
事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。对于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考评，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考评时的依据。实践中，一般没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。
要点之四：分层设定绩效考评维度
在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。，比较流行的是采用360度考评。所谓360度考评就是“立体”考评，即从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者进行考量评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考评工作的难度。笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考评，比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考评工作的关键，因此，为了树立示范和实现考评的公平公正，这一层次的考评适宜采取360度考评。企业技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考评）、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考评和直接主管考评相结合为宜。
要点之五：清晰界定绩效考评重点
员工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。
员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异
要点之六：认真组织绩效考评面谈
我国企业在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。
一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。
面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考评面谈至少应明确以下几个目的：
（1）双方就被考评者的表现，达成一致的看法；
（2）指出被考评者优点之所在；
（3）辩明被考评者的不足与努力方向；
（4）共同为被考评者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考评者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。
实施面谈时应注意这样一些问题：
（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；
（2）明确说明这次面谈的目的；
（3）根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；
（4）充分利用角色换位和聆听技巧；
（5）避免算旧账；
（6）不要说教；
（7）先表扬、后批评、再表扬；
（8）让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；
（9）该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。
面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：
（1）此次面谈是否达到了预期目的？
（2）下次面谈应怎样改进面谈方式？
（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？
（4）此次面谈对被考评者有何帮助？
（5）面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？
（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？
（7）自己对此次面谈结果是否满意？
（8）此次面谈的总体评价如何？
需要补充强调的是，绩效考评本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考评面谈后考评结果的应用。在一些企业里存在这样的现象：考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考评最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。
要点之七：修正完善绩效考评方法
企业绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考评容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效考评的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考评确实困难不小。
为了避免在周边绩效考评指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。
结合考评实际，在考评程序和方法上可以这样操作：
（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考评“队内”成员（团队领导单列考评），综合强制排出名次；
（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；
（3）企业各团队的前三名集中考评排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考评排名靠后的就是企业鞭策的对象。考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相临两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。这就是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工作量。
要点之八：不断营造绩效考评氛围
员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考评的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考评实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考评是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的企业还未深谙绩效考评的意义。
其实，科学合理的绩效考评，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现：
（1）增强人员甄选标准的有效性；
（2）做好人力资源规划，合理配置人员；
（3） 发现企业中存在的问题；
（4）帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；
（5）有效地进行薪酬和人员变动管理。可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考评，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考评。
问题的关键是如何做好绩效考评。笔者认为，企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不断完善和修正考评方案，在企业文化中揉进考评的内容，营造协调和谐的考评氛围。
具体做法可以是：企业邀请或委托人力资源管理研究机构，构建一个切实可行的绩效考评运行方案，并在其指导下贯彻实施。然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企业在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考评工作半途而废。事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考评氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，企业绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。 ⑴以人力资源管理系统结合企业管理制度规范来制定绩效管理制度和实施方案
⑵对绩效管理功能地位、组织设置、职责范围、工作分工以及参与评议人员的责任、权限、义务和要求做出规定
⑶明确规定绩效管理的目标程序和步骤，以及对各类人员考评方法、依据做出明细解释
⑷详细说明绩效考评的类别、层次、期限和使用的表格填写要求和考评程序
⑸对考评结果的应用以及与之配套的人力资源薪酬、奖惩、人事异动等作出相关规定
⑹对各职能部门月、季、半年、年度报告和总结及员工申诉等做出明确的规定
⑺在具体制订绩效管理文件中为了避免“推而不动、停滞 不前”状况，会让员工充分参与和提供建议
⑻为了便于操作和准确性，对考评指标尽可能量化和可量度性；即为具体行为或指标
⑼在考评结果向被考评者做出反馈时，强调透明度、清晰性与客观性
⑽在考评与结果运用上，强调对过去的评价目的是如何改善和把握实现目标；而不是“抓住昨天不放” 能力和经验高，创造的绩效也会高。这是很多人资部门在进行招聘时遵循的规则。但如果深入研究发现，实际情况并非如此。高能力、低绩效的例子屡见不鲜。其中，态度成为影响绩效的关键因素。
在冰山理论中将员工的素质可以分为显性和隐形两部分，其中显性部分只占据很小的比例，其中包括知识、技能等。而大部分则是隐性的、不易被察觉的能力，例如职业态度、道德、意识等等。对员工来说，真正影响绩效的，恰恰是这些隐性的部分。
显性的部分是比较容易衡量的，例如通过学历证明、资质证明等等，一张张证书或试卷的分数就比较容易判断出一个人的知识和能力，这也是人资部门在选拔人才时常用的手段。实际上这种方式能够取得比较好的效果，一方面是因为这些显性能力可以在短期内带来效果，另一方面培养起来比较容易。相比之下，隐性的素质就很难被发觉，也更难改变。因此很多时候这部分很容易被人资部门忽略，也就容易造成绩效低的情况发生。
例如在销售部门中，很多人认为掌握销售技巧就能带来更多的订单，把销售技巧当成致胜的法宝。人资招聘时也更乐于招聘一些能言会道、懂得推销的人。但经过长时间的考核发现，在所有人都掌握了销售技巧之后，绩效的结果也有较大的差异，那些对待工作态度积极、为人诚恳、有服务意识的销售人员，成交量往往较高，业绩最好。这时影响极小的所有因素中，销售技巧所占的比率也并不是最高的。那些巧舌如簧的人，如果心态不正确，用懈怠的情绪对待工作，绩效反而会低于认真对待工作、态度积极的员工。
通常来说，知识和能力可以通过培训的方式来提高，例如企业为员工举行的各种培训。但这类培训首先也要从隐性因素入手。例如涛涛国际的每次培训伊始，都会有一个“破冰”环节，帮助学员打破固有的错误心态，树立正确的态度，这样培训效果就会变得非常显著。对人资部门来说同样如此，如果能够改变员工的隐性因素，让员工有正确的态度和职业道德，那么要想获得高绩效，就不在是一件困难的事情。
要想提升员工在认知面、心态面的正确观念，除了需要员工自身努力之外，企业也需要承担重大的职责。合理的考核制度、公平的竞争环境、良好的职业发展规划等等，都可以帮助员工从态度面获得改善，这样就可以保证较高的绩效。 工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如下：P=F(SOME)
公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变数的函数。 1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准，
2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则；
3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话。
4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。
5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？
真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于公司的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。
外贸如何管理团队
这是我帮朋友公司做的绩效考核的方案，仅供参考：
1.0 目的
1.1 建立科学的管理体系
建立科学的绩效管理体系，以进行良好的过程控制，确保公司绩效目标的顺利达成，从而实现公司整体经营目标。
1.2 建立科学的评估体系
建立科学的考核评估体系，确定公平、公开、公正的评价标准，合理评定员工工作结果。
1.3 规范行为准则
规范员工的工作行为准则并确定其培训需求
1.4 提供加强沟通的桥梁
加强管理者与部属的工作沟通，增进管理者与部属的工作共识。
1.5 提供决策依据
为员工的职位调整、工资调整等提供决策依据。
2.0 内容简要
本《制度》旨在阐述如何建立部门与岗位人员的绩效指标、绩效考核的步骤与操作程序、绩效结果的应用等，规定公司的绩效得以执行的程序与方法，从而确保公司的绩效通过各岗位的人员达成。
3.0 适用范围
3.1 适用范围本《制度》适用于本公司所有在岗的正式员工
3.2 不适用范围以下人员不在考核范围：
◆ 试用期内员工、短期临时聘用工、尚未安排具体岗位的人员；
◆ 考核期休假、停职时间大于或等于考核周期的1/2者。
4.0 权责
4.1 总经理
? 审批绩效考核相关制度；
? 负责对副总经理、总经理助理的考核评估，并将结果转交行政人事部备案；
? 审批部门经理的考核结果，并将结果转交行政人事部。
4.2 副总经理
? 负责对直属部门经理考核评估，并交总经理审批。
4.3 行政人事部
? 建立绩效考核制度和体系，组织培训、实施和监控；
? 对绩效考评结果进行复核，受理并处理员工申诉；
? 制作《各部门员工绩效等级配额表》报总经理批准；
? 建立员工绩效档案。
4.4 部门经理
负责对直接下级员工（不包括组员）的考核评估，并交副总经理审批；
审批组长以下（不包括组长）岗位员工的考核结果并将结果转交行政人事部备案。
4.5 基层管理者（如班组长）
负责对直接下级员工的考核评估，并向直接上级报备。
4.6 各级考核者和被考核者
? 绩效考核评估结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。
5.0绩效管理操作程序
绩
效
计
划
绩
效
控
制
绩
效
评
估
绩
效
改
善
6.0 绩效计划
6.1 新建《绩效考核计划表》
6.1.1 新建《绩效考核计划表》的条件
在以下需要时，应建立新的《绩效考核计划表》（见附件1）：
? 增加新的岗位；
? 对不在考核范围的岗位进行绩效考核。
6.1.2 《绩效考核计划表》形成
考核月前月末（每月25日前），岗位所属部门向行政人事部索取空白《绩效考核计划表》，并根据岗位目标、待解决关键、薄弱工作等，由岗位的直接上级与岗位责任人共同确定关键绩效考核指标及目标值、评分权重，制定《绩效考核计划表》，同时填写《部门绩效考核数据需求表》（见附表2-2）
《绩效考核计划表》和《部门绩效考核数据需求表》经岗位的隔级上级审批后，交一份行政人事部备案，同时岗位所属部门做相应备案。行政人事部根据《部门绩效考核数据需求表》，提醒需要提供数据的相关部门做好数据收集、记录工作。
6.2 修订《绩效考核计划表》
6.2.1 绩效考核项目的修改
在以下需要时，应参照6.1.2条的规定修改《绩效考核计划表》中的考核项目并调整各考核项目的权重（配分）：
? 岗位的主要工作内容发生较大的变化（如职责调整、临时重要的工作项目）；
? 个人兼职；
? 根据前几期的考核结果和确定绩效考核项目的相关原则，认为确有必要修改时。
6.2.2 绩效目标与权重的调整
每期的绩效考核后，岗位的直接上级可根据多次绩效的达成情况，调整绩效计划中的绩效目标与权重（配分）并重新报批
7.0 绩效执行
7.1 计划跟进与调整
在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《绩效考核计划表》。参照6.1.2条
7.2 过程辅导与激励
直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
8.0 绩效评估
8.1 绩效考评操作步骤
8.2 部门绩效等级标准
8.2.1 考核期与等级评定标准（方法）
部门绩效等级共分为A、B、C、D、E（A为最高等，B、C、D、E逐降）五等，其排定方法在实行绩效考核的初期（一般为3个月）采用强迫分配法（见8.2.2条），在绩效考核的成熟期（根据考核指标的达成情况决定是否属于成熟期）采用绝对标杆法（见8.2.3条）。
总经理/副总经理的考核等级采用绝对标杆法（见8.2.3条）。
8.2.2 强迫分配法（考核初期）
根据各个部门的绩效考核得分（无论分数高低），自高到低，按规定的部门个数进行排序（如下表）。
绩效等级 A B C D E
绩效得分 只考虑自高到低排序，不考虑绩效得分与目标分数的关系
部门个数 A等部门
10% B等部门
20% C等部门
50% D等部门
15% E等部门
5%
5 1 1 1 1 1
6 1 1 2 1 1
7 1 1 3 1 1
8 1 2 2 2 1
9 1 2 3 2 1
10 1 2 4 2 1
8.2.3 绝对标杆法（考核成熟期）
预先设定绩效考核的得分与绩效等级的对照关系（如下表），得分在某个档次的部门即对应在相应的绩效等级。
绩效等级 A B C D E
考核得分 120≥X≥110 110＞X≥100 100＞X≥90 90＞X≥80 X＜80
部门个数 不考虑部门个数的分布，只考虑部门的绩效得分
8.3 员工绩效等级标准
8.3.1 绩效考核内容与周期
部门员工的考核主要以“工作计划性”、“行为规范性”指标为主；关键岗位（业务部门骨干）的考核以“关键绩效指标KPI”为主，“工作计划性”、“行为规范性”指标为辅。
按月度收集数据，进行月度考核，考核周期为上月第一日至最后一日。
8.3.2 部门经理的绩效等级标准
以部门的绩效等级作为部门经理的绩效等级。
8.3.3 部门内员工绩效等级标准
部门负责人以下人员的绩效等级确定，采取强迫分布的方法，其绩效等级依照部门考核等级，按照预定的比例进行强制分布。部门绩效等级以部门负责人的绩效等级为准。具体分配比例见以下5张表：
表8-1 5人以上适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 20% 30% 40% 10% 0%
B等部门 15% 25% 40% 15% 5%
C等部门 10% 20% 40% 20% 10%
D等部门 5% 15% 40% 25% 15%
E等部门 0% 10% 40% 30% 20%
表8-2 5人部门适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 1 3 1 0 0
B等部门 1 1 3 0 0
C等部门 0 1 3 1 0
D等部门 0 1 2 1 1
E等部门 0 0 2 2 1
表8-3 4人部门适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 1 2 1 0 0
B等部门 1 1 2 0 0
C等部门 0 1 2 1 0
D等部门 0 1 1 1 1
E等部门 0 0 1 2 1
表8-4 3人部门适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 1 1 1 0 0
B等部门 0 1 2 0 0
C等部门 0 1 1 1 0
D等部门 0 0 1 2 0
E等部门 0 0 1 1 1
表8-5 2人部门适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 1 1 0 0 0
B等部门 0 2 0 0 0
C等部门 0 0 2 0 0
D等部门 0 0 1 1 0
E等部门 0 0 0 1 1
8.4 特殊情况处理
8.4.1 小数的处理办法
部门依照强迫分布比例进行人员等级确定时，如出现部门总人数与分布比例之积带小数的情况，则由行政人事部按照部门绩效分数与个人的绩效分数在等级划分中的情况进行处理，并报总经理批准。
8.4.2 人数过少的部门的处理办法
对于人数为1人的部门，按部门负责人等级确定。
8.5 年度考评
8.5.1 员工年度考核计划
员工年度考核由工作绩效考核与能力考核和工作态度考核三部分组成，各部门员工的年度考核权重比例规定如下表：
绩效∶能力∶态度 适用部门
70∶20∶10 生产系统、销售系统各部（生产部、物流部、门市部、市场业务部、外贸业务部）
60∶20∶20 企业高层、管理系统各部（财务部、行政人事部）
60∶30∶10 技术系统各部（研发部）
8.5.2 态度能力年度考评
? 考核评分
每年1月6日前，行政人事部根据公司《员工工作态度与能力评估表》（见附件7）的规定，选择各考评客体（被考核者）和考评主体（考核评分者），并发放评估表由考评主体进行评分。
? 计算得分
每年1月10日前，行政人事部收回已评分的《员工工作态度与能力评估表》，并按照各考评主体的权重计算员工的工作态度与能力评估得分。
8.5.3 绩效年度考核
每年1月10日前，各部门的经理统计部门员工上一年度的绩效得分，计算全年的平均得分并填写《绩效考核评分表》上报总经理及行政人事部。
8.5.4 员工年度考评
每年1月13日前，行政人事部按照本制度8.5.1条的规定计算员工年度绩效考核得分，填写《年度综合考评表》（见附件8）并参照本制度8.1至8.4条的规定进行年度绩效等级的评定。
9.0 绩效反馈
9.1 绩效面谈
9.1.1 绩效面谈
考核者应在每期考核结束后，每月15日至20日，就考核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩效改进计划，填写《绩效改善面谈记录表》（见附件10）并跟进绩效改进计划的执行情况。
9.1.2 面谈档案
《绩效改善面谈记录表》应于面谈后5个工作日内交行政人事部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。
9.2 员工发展面谈
9.2.1 员工发展面谈
考核者每年与员工就绩效改善与员工个人发展等问题进行面谈，协助员工确定员工个人发展提升的计划与措施，填写《员工发展面谈表》（见附件11），双方应在面谈表上签字确认。
9.2.2 员工发展档案
每年12月31日前，考核人员应将该年度所有被考核者的《员工发展面谈表》送行政人事部备案。
9.3 绩效改善与培训
9.3.1 绩效面谈与培训
各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训的依据，并根据《绩效改善面谈记录表》和《员工发展面谈表》协助员工制定培训计划。
9.3.2 绩效与统一培训
行政人事部应依据公司目前的员工绩效状况，制定有针对性的培训计划，并安排、组织各部门员工参加培训（含岗位轮换）。
9.4 申诉
9.4.1 申诉权利
考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。
9.4.2 申诉须知（申诉途径与方式）
被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向行政人事部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》（见附件9）及相关说明材料。
9.4.3 申诉受理
对提出申诉的情况，行政人事部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政人事部留存。
9.4.4 申诉结果处理
如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果，申诉处理后，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
10.0 绩效结果应用
10.1 结果应用总则
考核结果将作为岗位工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据，具体挂钩办法参照公司相关制度的规定。
10.2 考评结果与工资的关系
10.2.1 绩效工资依据
每月11日前，各部门提交《员工绩效等级与名单》（见附件12），经部门分管副总审核、批准后，交行政人事部，作为绩效工资计算之依据。
10.2.2 绩效等级与绩效工资
评定的绩效等级将直接与其绩效工资挂钩，作为薪资调整的依据之一，等级与绩效工资调整的比例见下表：
绩效等级 A等 B等 C等 D等 E等
绩效工资 130% 110% 100% 90% 80%
10.2.3 绩效等级与工资调整
每年12月行政人事部应根据员工全年的绩效评定等级进行个人工资等级的调整，并于次年1月实施。
条件：绩效等级 控制幅度 调级
全年至少8个A 占总人数的5% ＋2级
全年至少8个B或A 占总人数的20% ＋1级
不符合上面或下面的条件 占总人数的50% 0
全年8个D或E，或连续3个E 占总人数的20% －1级
全年8个及8个以上E 占总人数的5% －2级
以每年12次考核为准，若为进行12次则按对应比例减少绩效等级个数。如全年只考核10次，则下表条件栏中的“8”改成“7”，“3”改成“2”。
10.3 考评结果与降级/免职
10.3.1 管理者的绩效等级与降级/免职
对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按10.2条规定降低其工资等级外，行政人事部还应组织相关人员对其工作态度与综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职或调职的处理建议。
10.3.2 员工的绩效等级与调免职
对于连续三次考核结果为“E”的员工，除按10.2条规定降低其工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加行政人事部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理
11.0 附则
11.1 拟订与修改
本制度由行政人事部制订，报总经理批准执行。修改或终止亦同。
11.2 生效与权威
本制度自颁布之日起执行，其它类似或有冲突的制度自行失效，均以本制度为准。
11.3 解释权
本制度由行政人事部负责解释。
12.0 附件1-12
附件文档清单
附件编号 附件名称
附件1 《绩效考核计划表》
附件2-1 《部门绩效考核数据提供表》
附件2-2 《部门绩效考核数据需求表》
附件3-1 《部门绩效考核评分表》
附件3-2 《年度绩效考核评分汇总表》
附件4 《绩效考核计分方法》
附件5 《述职报告（样表）》
附件6 《各部门员工绩效等级配额表》
附件7 《员工工作态度与能力评估表》
附件8 《年度综合考评表》
附件9 《绩效考核申诉表》
附件10 《绩效改善面谈记录表》
附件11 《员工发展面谈表》
附件12 《员工绩效等级与名单》
详见本制度附件文档
附件1
绩效考核计划表
考核项目 绩效指标 配
分 数据来源 周期
项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 最低指标
1
2
3
4
附件2-1
_?____部绩效考核数据提供表
时间：200__年___月
被考核部门 考核项目 计算方式 项目界定 子项目数据 当期数据 考核周期
附件2-2
_?____部绩效考核数据需求表
时间：200__年___月
数据提供的部门 考核项目 计算方式 项目界定 子项目数据 当期数据 考核周期
附件3-1
三元纺织(中国)** XXXX部绩效考核评分表
岗位名称 时 间 年 月
考核项目 数据来源 当期数据 当期得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
本期考核满分： 本期实际得分： 折算得分： 本期绩效等级：
直接上级： 本人签名：
附件3-2
（ 部 岗位）年度绩效考核评分汇总表
考核项目 统计类别 2009年度
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均
目 标
实 绩
达成率 % % % % % % % % % % % % %
得 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
目 标
实 绩
达成率 % % % % % % % % % % % % %
得 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
得分与等级 本期考核满分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
本期实际得分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
折算得分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
本期绩效等级 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等
外贸团队管理建议
一．企业外贸部管理条例
1、管理制度
为了更好的发展公司外贸业务，提升外贸业绩，同时帮助外贸人员更好的成长，特制定如下条例：
一、 绩效考核方法：
标准：1、业绩 2、阿里有效利用率 3、工作态度及方法（根据三点每季度综合考核一次）
第一季度：外贸部所有业务员在进公司后，工作期间的连续3个月内如果没有出单子（以到款为准），将被辞退。如果没有达到业绩要求，根据第2、3点标准，若表现突出，公司可以考虑给第二次机会；
有效利用阿里1----3个月要求如下：
A：对阿里资源的充分利用与彻底了解。在这过程中（会抽查二次）。
B：你对自己产品的充分认识与对产品卖点的充分认识。把自己产品通过邮件达到最大价值化。
C：对自己阿里展台的充分部置。让买家第一时间能觉的你公司的实力与信认感。
D：不断的要求自己与买家交流能充分认识的各地区的买家的采购行为。
E：促步让自己成为电子商务交流的专家，建立更多的网上朋友。考核：三个月中有三十个联系中msn或trade manager国外客商。
工作态度及方法：勤奋、积极、热忱
第二季度：每月初预报自己的业绩，根据完成率评估。
有效利用阿里4---6个月要求如下（考证自己前三个月的成绩）
A：考查自己对各地区的买家行为是否了解透彻。
B：有没有意向客户产生。（即有多少个网上朋友）
C：有多少个网上朋友向你要样品（但必须出样品费）。考核条件：三个月内有6个以上客户要求寄样。
工作态度及方法：对客户热忱、专业，在公司内部积极分享，和各部门配合交流畅通
第三季度：每月有客户成交（不管金额大小）
有效利用阿里7----9个月要求如下
A：在后台订单栏目里记录每一笔订单
B：给每个已经合作的客户做服务
C：邀请高质量客户来华参观我们企业
D：保持经常与老客户的联系，挖掘客户的新需求
E：请求过关系要好客户给公司推荐买家
F：关注后台报表栏目，及时掌握公司国际市场及调整公共产品
工作态度及方法：热忱、专业、创新
第四季度：有至少2个返单客户
有效利用阿里10---12个月要求如下：
考核自己是否把客户有条理的服务与安排，这是成功的关键。
把过去一年中与现在的国外客户系统分类：
1、 成交客户按地区、产品等分类，做出个性化的服务计划
2、 未成交客户按客户优质等级分类，并能系统性跟进
A类：寄过样品，并一直保持跟进
B类：对网上产品询价比较仔细与认真
C类：对网上产品比较统一询价或让你全面报价
D类：不是对网上产品询价只是对相关产品询价
3、把过去一年的客户与现在的客户按地区、产品分类，总结各地区或各类买家行为
工作态度及方法：激情、创新、归纳总结
二、外贸部销售人员收入计算方法：
基本工资1200元（每月发放）＋外贸业务提成（每季度或半年发放一次）+ 奖金（每年发放一次）
提成根据外贸业绩，每季度累计业务0-100万人民币（包括100万）提成2%
100万-500万（包括500万）提成3%, 500万以上提成4%和额不外奖金
奖金根据每季度阿里有效利用率和工作态度及方法综合而定,
外贸部作息时间：
考虑到国外买家的工作时间跟国内工作时间的时差问题，特调整公司外贸部作息时间如下：
上午：08.00－12:00工作
中午：12:00－13:00休息
下午：13:00－17:30工作
周日休息
如果有特殊情况，需向公司老总请假说明.
三、 外贸部的学习培训：
为了形成公司内部学习和交流的良好氛围，达到互助提高的效果，公司鼓励交流，学习和互相帮助，比如：阿里巴巴公司提供的业务培训要求必须到场，而且做好学习笔记，阿里巴巴后台外贸服务部要充分利用，加强和阿里巴巴外贸服务人员的沟通和学习，好的意见要充分利用，帮助自己提升业务能力和业绩；
四、 客户跟进管理方法：
要求每个业务人员，把自己联系中的客户进行软件管理，把每个客户每次跟进的情况，在用户管理平台进行管理和记录，也方便自己有效管理客户。一周内的新客户必须在当周至少联系一次，对于客户必须进行等级管理，较高级别以上的客户每月至少联系5次（任何形式）。
五、 工作报告的提交：
要求外贸部人员，每周写工作报告（见附注一），打印出来提交给老板或外贸部经理，同时要求自己建立报告档案，报告要求如下：
1. 本周工作回顾；
2. 本周重点开发的客户以及重点跟进客户（要求说明，客户公司名称，地址，主要联系人，电话，E-mail，客户跟进情况详细描述）；
3. 工作总结：本周工作中发现的问题，包括公司内部的问题，自身存在的问题，改进方法，公司如何给予支持；自己业务员心态的变化及感受。
公司制定的外贸部管理条例，每位应员工认真执行，有意见可以及时向老板提出，在以后的实施过程中，可以及时补充目的是为了更好的提升个人和公司业绩，建立良好的工作氛围。若暂无其它意见，公司管理层和外贸部人员可以签订制度共同遵守执行。