对于船运的废钢每车在过磅之前质检会先在现场手工填写一个申请单，此时质检已对此车废钢进行定级，也就是具体的品名，此张单据同时也由质检部录入员将其录入系统内过磅申请单并打印，然后由司机随车带至磅房，磅房调出这张单据进行称重通过表头自动读取数量填入采购订单，打印出磅单(计量系统内的单据)，调度指定库位，司机按指定的位置卸货，车辆回皮，系统根据前面所称得的毛重减皮重得出净重填入相应栏位，此时料管在系统内确认收货，增加库存，至此采购订单（即磅单）不得再进行任何修改。生产部人员在系统中做汇总的工单进行虚拟加工，将所有采购的可剪切的品级转换为剪切原料。与此同时营销部门根据收货的情况开结算单(将一段时间内此供应商的所有供货情况汇总)给供应商，供应商同时根据结算单上的金额开具发票，营销部人员将所收到的发票录入系统采购发票，财务审核后产生应付账款，在应收应付模块中进行付款处理。对于车运废钢的处理不同于船运的是首先质检部进行预检，同时录入系统过磅申请单并打印，由司机带至磅房，司磅员调出订单称重并打印磅单（计量系统内的单据），调度指定库位，然后司机拿刚才打印出的两张单据到堆场卸货，此时质检调出订单根据实际情况修改品名，随后车辆回皮，系统根据前面所称得的毛重减皮重得出净重填入相应栏位，此时料管在系统内收货，增加库存，此时采购订单不得再进行任何修改。生产部人员在系统中根据不同的品级做汇总的工单进行虚拟加工，将所有采购的可剪切的品级转换为剪切原料。营销部门根据收货的情况开结算单给供应商，供应商同时根据结算单上的金额开具发票，营销部人员将所收到的发票录入系统采购发票，财务审核后产生应付账款，在应收应付模块中进行付款处理。采购入库时对于实业公司存放在宝钢资源的物料部分是不计成本的，这部分的物料也会在产品定义时进行区分（即在料号上加“S”来区别）。所以这部分物料的入库不产生会计分录。要达到以上功能所需二次开发的具体内容见附件＜二次开发记录＞
会计分录：在采购收货时：借：原材料暂估贷： 应付账款暂估在收到发票时：借： 原材料贷：原材料暂估或借或贷：应付账款(采购发票与采购订单的差异)如有预付款时：借： 银行存款贷：预付账款在付款时：借：应付账款贷：银行存款2、 废旧汽车采购流程见附件废旧汽车的采购是根据与上海市机动车回收服务中心签订的协议：凡上海市报废的小客车、摩托车、崇明县所有的报废车辆均送至宝钢资源拆解。但由于是被动接收且拆解业务经营时间短，现还无相应采购计划。具体采购流程描述如下：见附件详细流程说明：对于废旧车辆的采购在系统内采购用一辆车一单的方式录入采购订单，在收车同时由质检部分配车辆的序列号（系统自动分配序列号），车辆的序列号共10位，前8位表示车辆进来的年月及顺序号，后两位补0。实现以上流程所需开发的详细内容见附件＜二次开发列表＞。会计分录：在采购收货时：借：原材料暂估贷： 应付账款暂估在收到发票时：借： 原材料贷：原材料暂估或借或贷：应付账款(采购发票与采购订单的差异)如有预付款时：借： 银行存款贷：预付账款在付款时：借：应付账款贷：银行存款3、 冷却块采购流程：冷却块做为宝钢的一项主营业务对其来说也是比较重要的，这部分现在主要是在外租的盛桥仓库进行管理。主要流程描述如下：，见附件详细流程说明：冷却块的采购处理由于是在盛桥仓库进行管理，现在没有连接入系统，所以我们采用先在系统外进行定级过磅，然后再录入系统采购订单，收货，营销部门根据合同开结算单，并且将收到的供应商发票录入系统，财务付款。
会计分录：在采购收货时：借：原材料暂估贷： 应付账款暂估在收到发票时：借： 原材料贷：原材料暂估或借或贷：应付账款(采购发票与采购订单的差异)如有预付款时：借： 银行存款贷：预付账款在付款时：借：应付账款贷：银行存款二、 生产流程基础设置：在生产部分所涉及的基础设置主要包括以下几个方面：● 产品：这部分的产品主要指经过加工后的产成品，具体对于宝钢业务来说就是经过剪切或切割的废钢，拆解后的汽配件，加工后的冷却块等。具体定义详见编码方案。● BOM物料清单：主要是对要下工单进行加工的产品而定的，主要有废钢加工及拆车BOM。● 生产技术数据：主要有工作中心、工艺路线、标准工序。● 仓库信息：存放所有物料的仓库及库位。● 主要经营部门：生产部和拆车车间1、废钢加工废钢的加工是过程通过下生产工单及生产追踪来完成的。具体流程如图所示：见附件详细流程说明：废钢的加工业务大致分两种情况，一种是为了进行物料的转换而做的虚拟加工，另一种是实际量的废钢的加工，这两部分的加工均是通过下达工单的方式来处理的，由于工单上所必须的信息在实际业务处理上无法预先知道，故工单上的品名及数量是根据到某一时点时的磅单汇总而定，随后录入系统工单，进行追踪入库。在定义物料清单时我们定义一个不确定具体组件的物料清单，然后在工单的组件中“添加未估计到的原料”，这样就即可以减少物料清单的维护量同时也可以根据我们的需要来进行工单的物料的追踪。另外，在废钢的实际量的加工中有一类，即废钢的切割加工也是利用工单和追踪的方式来进行处理的。具体做法是先在计量系统中打印出磅单，然后再通过报表汇总，将汇总的量做为工单上的量录入系统工单，根据工单进行产品追踪入库。在这里需要在工单上加一个表头字段以区别切割加工的不同的对象产品。在工单录入时进行选择，同时也作为费用结算的标记。
会计分录：借：生产成本－原材料贷：原材料借：剪切原料贷：生产成本－转出2、废旧汽车拆解：A、 整拆：见附件B、 零拆：见附件详细流程说明：车辆的拆解有整车拆解和零星拆解两种，在系统中的处理分别为：整车拆解时首先会将所有的配件都建立一个空的BOM表，即只有父项产品但不消耗组件。在下工单时由于车型的不同所能拆解出来的配件也不同，所以把不同的车型的工单做成一个模板，拆什么车型就导入什么车型的模板。然后在工单组件页面中点右健选择“未预见的物料”添加具体要拆解的车型。随后进行物料追踪时可分配具体的序列号(即具体到某一车型的某辆车)。在产成品追踪时进行汽配件入库，同时会代出该车的序列号，以便在查询时可以追踪到是哪一部车上拆下来的配件。配件的序列号为前8位和车辆一致，后两位和车辆区别为01。为了查询方便系统也会开发一张对照表，以序列号为线索将每一部车的质检结果与拆解结果进行比对。零星拆解时也要建立空的BOM表，只是在下工单时手工去选择要拆解的配件，但工单组件页面不要选择某一具体的车型，也不需要分配序列号，只是进行产品追踪即可。这样可以不减少车辆而增加配件。由于在配件入库时要加上相应的序列号且要对应到某辆车上，所以在工单表头上将加入一个字段来录入车辆的序列号，以便在对照表中查询。以上业务中所需开发的内容将在附件＜二次开发列表＞中详示。会计分录：整拆领车及入库时：借：生产成成－原料贷：库存产品－原材料借：产成品－品种贷：生产成本转出或借或贷：生产成本差异零拆入库时：借：产成品－品种贷：生产成本转出
或借或货：生产成本差异拆车废钢及有色金属的入库（杂项）：借：产品－拆车废钢贷：生产成本差异3、冷却剂加工：冷却剂的加工业务主要是在盛桥进行，在系统中我们只是根据汇总的单据录入工单，将冷却剂原A、B、C级转换成冷却剂A、B、C级。同时也有一部分冷却剂的加工是将冷却剂C加工成剪切原料，同样也是要通过工单来实现。具体流程如图所示：见附件会计分录借：生产成本－原料贷：原材料－品种借：费用货：应付暂估三、 销售流程：基础设置：● 商业伙伴：这部分业务所指的商业伙伴主要是客户，对于废钢的销售主要是实业公司，而汽配件则会比较多元，另外就是一些资材的销售客户。客户的编码和供应商的编码方式一样。● 产品：这部分产品主要指对于加工后的废钢、消耗资材、汽配件、可利用品(买进卖出的及厂内生产过程中产生的废管、废板卷等经回收、分选或是当加工后有使用价值的钢铁产品)等.● 主要经营部门：这部分业务的主要的经营部门是营销部。1、废钢销售废钢的销售我们是首先由营销部录入销售合同，然后根据合同来进行对总量的控制。此功能将通过对合同的开发来实现。同时这部分基本上没有象采购那样严格的价格套的管理，但是也有对订价的审批过程，这部分建议在系统外进行。对于废钢销售具体流程如下：销售至实业：见附件销售至其它客户：见附件详细流程说明：废钢的销售目前针对销售对象的不同大致分两种，一部分是销售给宝钢实业，另一部分是销售给实业以外的其它客户的。销售给实业公司的这部分我们根据销售计划先在系统中录入销售合同。但由于要以实业公司的磅房计量及质检结果为标准，所以建议在现阶段在我们系统中先开过磅申请、磅房过磅，待实业公司的磅单返回，我们再手工在系统中进行比对，如有不同进行修改。然后仓库人员在系统中做装运、装运审核，以确认出货。营销部定期开结算单，财务人员开发票并收款。
销售给其它客户的这部分是以我们自己的磅计量和对产品的定级为准的，但是要款到发货，所以这部分的销售是在系统中录入销售合同，根据客户要求的本次装运的量开装运请求，打印出后由财务确认盖章，随后客户拿此单到生产部装货。仓库人员在系统内开过磅申请单、磅房过磅，仓库人员在系统中做装运、装运审核，以确认出货。还有部分贸易废钢比如盘条，是放在实业公司的仓库的，宝钢资源只有在卖出时才向实业公司进行采购，过磅也只过实业公司的磅，那么这部分的销售就手工在系统中录入销售订单即可。销售出库时对于实业公司存放在宝钢资源的物料部分是不计入我们的库存成本的，这部分的物料也会在产品定义时进行区分。所以这部分物料的出库只减少库存量不产生会计分录。其出库的流程同样也要开过磅申请单，磅房过磅，然后装运，装运审核。会计分录：装运审核：借：销售成本贷：存货发票：借：应收账款贷：销售收入和税金收款：借：应收账款贷：银行存款如有预收款：借：预收账款贷：银行存款2、汽配件销售这部分销售流程基本上都是直接销售，当场收款的方式。在系统中的具体流程如下：见附件详细流程说明：对于车辆配件的销售一般是直接销售，现拆现卖，所以我们可以在系统外先开一张看样单，客户确认后，再在系统中录入销售订单，同时产生工单传到拆车车间，即拆车零拆，拆车车间拆解完配件要先入库，
钢铁流通：编织网状供应链 网状结构名词解释
钢铁行业是我国重要的原材料行业之一，亟需实现由“大”到“强”的升级。此前文章中，我们分享了傲林 科技 交付团队视角下，传统企业数字化转型的主要困难痛点，本期我们分享钢铁行业的数字化转型案例。
某大型钢铁集团是一家产能过千万、纳税过百亿的大型钢铁联合企业，作为国内钢铁领军企业，后续准备进一步贯彻执行新旧动能转换的要求，计划通过减量置换，打造先进钢铁生产基地。经过多年的信息化建设，企业纵向已经建立了L1~L4层的自动化和信息化系统，横向实现了采购、库存、生产、销售、物流、财务等环节端到端的信息化全覆盖。
但该钢铁集团信息化系统同样面临着新的挑战：
1.数据自采率低。 在信息化方面存在手动输入及调整的环节较多、多方输入造成数据的不一致、信息及时协同存在错位现象等问题；
2.信息闭环未形成。 数据分析存在核心数据管理无法自主升级改造、数据存取性能存在风险、数据使用方式单一、系统内信息处理闭环未能完全形成、数据分析能力相对较弱等问题；
3.优秀经验知识未固化。 大量业务数据分析依靠人工完成和个人经验判断、无法做到实时分析反馈并与业务同步，对 历史 数据资产的使用相对较少、 历史 数据尚未构成企业经营的智能化分析支撑；
4.传统架构存在风险。 系统延用了较传统的IOE类信息化技术手段，存在技术支撑风险。
以上问题都阻碍了该钢铁企业的数智化转型进程。
傲林 科技 以傲数平台、事件网两大平台产品为支撑，打通采购、生产、库存、销售、订单、营销的企业经营全流程数据，从企业经营全局进行数据分析，通过量化决策系统，帮助客户实现矿石成本平衡优化、企业量化决策优化、企业经营分析智能化，构建一套完整的决策智能辅助分析系统。
对企业内部数据与外部供应链数据、产业周期数据、宏观经济数据、竞争环境数据、工业大数据等进行全方位构建，依据时间维度，形成立体的多维数据模型，根据数据模型给出基于大数据的量化分析和洞察，以事件和风险的方式推送至PC端和手机端，为领导决策提供直接建议。
将各个部门的运营经验和关键业务节点通过人工智能技术建立数字模型，同时将不同模型通过知识图谱联系成企业整体多维度业务模型，让每一个职能部门的数据在企业的全局视角发挥作用，形成全局优化；通过不断迭代的模型训练，提供辅助决策的量化分析和最优方案，形成精益管理。
1.业务管理
对该钢铁集团的数据、流程、信息化系统、业务活动进行摸底与梳理，根据调研结果并结合该钢铁集团信息化数据可用范围，进行落地实施。
2.主数据管理，建立统一的主数据资产管理平台
主数据资产管理平台包含一整套用于生成和维护主数据的规范、技术。完整的平台包括元数据管理，信息系统集成、数据治理、数据分析、数据交换等功能。
实施方案包括：
梳理该钢铁集团主数据体系可行性实施方案（含数据采集、数据质量分析、数据源分析、数据资源普查、管理颗粒度等）。
主数据管理系统落地实施（基础环境部署、原型迭代与预览、主数据汇集、数据清洗、转换、数据映射、主数据质量管理实施、系统性能调优等）。
3.数据湖，建立统一的数据集成平台
实施方案包括：
梳理该钢铁集团信息化系统数据湖建设可行性实施方案（含数据基础设施、数据接入范围、模型和数据集成标准等，合理规划数据存储颗粒度，构建维度层次结构形成统一数据中心。通过多层级ETL的抽取、转换、清洗、加载功能，实现各类数据源的有机结合、确保数据来源质量，保证信息的完整性、一致性）。
数据湖管理系统落地实施（通过各信息化系统的前置数据抽取功能的配置管理，及时获取并整合各专业系统的管理数据）。
4.综合运营决策，建立统一展示平台
通过对关键指标的直观展示，使经营者能完整、及时、全局、高效地获取公司的经营信息，并达到业务信息穿透透明化的目的。
实施方案包括：
梳理该钢铁集团综合运营决策与业务经验固化相关内容（含指标体系、现有业务流程、ERP系统对接、CRM系统对接、成本分析与成本计算等，合理界定业务系统与经营分析系统功能划分）。
综合运营决策系统落地实施（主题数据归纳及处理、算法模型设计与开发、 历史 数据深度学习与模型优化、管理控制台定制、信息化系统互动对接定制等）。
5.采购库存优化，建立采购库存优化辅助决策服务与应用
考虑到该钢铁集团采购与原燃辅料库存优化是个重要且急需提升的部分，将单独规划和实施相应辅助模块。
通过对该钢铁集团铁前生产数据，铁前设备维保数据，采购数据，库存数据，钢铁原燃辅料采购价格指数、物流数据、配矿方案、铁前质量数据、成本计算模型、生产计划数据、生产实绩数据、产成品等其它数据进行综合建模分析与深度学习优化，形成动态智能推荐的原燃辅料采购优化辅助方案、库存动态最优方案、以及应付账款结构优化等方案。
通过以上5个维度的建设，成功提升了该钢铁集团的经营决策能力：管理人员可以随时掌握公司的运营情况，为该钢铁集团公司高层领导和业务部门分析人员的日常数据分析与决策提供依据。同时可以降低用户操作难度，减少用户培训成本，为公司管理层提供快速且丰富的人、财、物等方面的统计分析数据和决策支持，使其能够更加着眼于业务优化和管理，以进一步提升该钢铁集团公司的业务运作效率和决策能力。
除提升了该钢铁集团的经营决策能力外，还实现了以下价值收益：
?公司经营管理的透明化与全局性业财融合分析。 多角度对比年度目标和 历史 数据是否保持持续、稳健发展。
?公司经营决策的辅助支撑。 效益的预测、模拟、以及辅助优化建议，市场波动影响分析等。
?合同订单生命周期的协同。 以合同订单全生命周期为主线，拉通产供销协同以及问题发现。
? 产供销的决策辅助。 在合理资金占用条件下的供产平稳、市场变化下的产销动态平衡等支撑。
作为大型复杂流程工业，钢企的全流程工序内部生产数据获取困难，绝大部分为过程不透明的“黑盒”。而基于傲林 科技 事件网络技术构建的企业级数字孪生体，使钢铁企业的采购、生产、销售等全流程都得以透明化，通过对企业数字孪生体的模拟仿真，使用人工智能模型获得优化策略，并把相关指令反馈到各生产经营部门去落地执行，形成了企业整体智能化优化的闭环。 通过为该钢铁集团提供数字化决策和运营支撑能力，有效增强了企业软实力及全行业竞争力，打造了钢铁行业数字化转型标杆。
广州宝钢南方贸易有限公司以自己在产业链上的龙头企业地位，通过供应链整合上下游企业，实现跨企业间的系统集成，在整个联盟体实现了业务流程的优化和资源配置的整体最优。 广州宝钢南方贸易有限公司（以下简称南方公司）成立于1995年。目前，已在华南地区形成了以南方公司为中心、五家加工配送中心进行配套服务、两家子公司和分公司进行专业经营、两个办事处贴身服务的综合性营销网络。同时，南方公司作为区域核心企业，牵头对相关的产业群进行合纵连横，先后和华南地区多家钢材生产加工厂、物流供应商、汽车家电等重点行业用户结成战略合作伙伴关系，形成了一个以100余家成员单位结成的战略联盟体为核心、覆盖3000余家一般用户的庞大的钢材供应链网络（以下将宝钢华南钢材供应链网络简称为南方供应链）。
现在，南方公司已经成为华南最大的钢铁流通企业，2005年南方供应链的钢材流通量达240万吨，销售额145亿元，其中宝钢体系内加工配送量达24万吨，第三方加工量11万吨，第三方物流量（由南方公司销售并经广州港上岸后提供配送的交易总量）为150万吨，第四方物流量8万吨。
南方供应链的业务需求
南方供应链支撑的业务非常庞杂，牵扯到的合作伙伴众多，具有以下特点:
● 组织形态复杂: 供应链纵向从总部、本公司、分公司、子公司到办事处等超过三层的架构，横向从钢材供应商、本公司、深加工厂、承运商、码头/仓库到最终用户等，性质有本公司、分公司、全资子公司、参股子公司、集团内的兄弟公司、社会企业等;
● 涉及企业众多: 营销网络内的企业有贸易公司3家、办事处2个、加工配送公司5家。战略合作伙伴有供货钢厂3家、主要物流供应商30家、主要钢材生产加工合作伙伴3家、战略用户14家，另外尚有直供用户60家，一般用户3000余家（参见图1）。
● 业务模式多样: 供应链体系要支持钢材供应链各个环节上的多种业务能力，包括内贸、外贸、深加工、配送、仓储、运输等。业务样式有单纯贸易、第三方加工、第三方物流等。
● 业务多方协同: 钢材供应通常是销售、再加工、运输和仓储参杂在一起的混合型业务。销售往往涉及到营销网络内部各个公司之间的交易。产品很多时候需要经过不同地点、相互独立的工厂进行多道加工。加工和物流往往又是外包给第三方，从而需要签署多方商务协议，业务需要多方协同，结算在多方之间进行。
南方供应链的多组织与多功能的特性决定了其业务管理还面临着如下一系列的困难:
1. 业务分散，跨企业的业务协调难度大，业务难以跟踪控制;
2. 信息分散，无法即时了解业务全貌;
3. 面对众多服务窗口，用户无所适从，降低了服务质量;
4. 合作伙伴的管理水平参差不齐，容易出现管理上的“木桶短板”，导致其他环节的服务质量大打折扣。
由于钢材市场波动迅速，交易额庞大，因此业务的各方对交货时间、物流周期和结算周期都相当敏感，高端用户更是要求JIT交货，对业务的即时响应要求较高，稍有不畅就会造成用户等料开工的局面，因此供应链的“敏捷”非常重要，必须采用有效的管理模式和信息系统作支撑，使得业务各方能够敏捷互动，保证生产、运输到加工配送等供应链的全过程可视与可控。
建立供应链联盟体
目前主流的ERP管理思想主要是基于单体企业的，管理的视野基本上限定在企业内部，无力承担企业之间的集成和协同。虽然通过ERP、SCM、CRM等系统的对接，可以完成对上、中、下这种单线联系的供应链管理，但是难以跟踪和控制网络状的钢材供应链业务模式。并且，ERP与SCM、CRM的功能重叠，稍微复杂的应用就会导致接口纷争的出现，甚至会出现使用效果与管理目标背道而驰的情况。
南方供应链中引入供应链资源计划（Supply Chain Resource Planning，以下简称SCRP）这一新的概念。它由ERP引申而来，但对ERP的管理视野、资源范围、业务界限和和业务流程进行了全方位的扩展。管理视野上，SCRP把供应链上的各个业务单位合在一起当成一个“大”的虚拟企业，即供应链联盟体; 资源的范围则扩展到联盟体的范围，包括钢厂的生产能力、承运商的运输能力、加工厂的加工能力、仓库的仓储能力、客户的资金和需求等等; 业务界限不再限于单体企业内部，而是从供应链全程上予以关注，在整个联盟体范围内优化业务流程、规划资源并使之达到整体最优化。
SCRP主张在供应链联盟体资源最优化的基础上实现单体企业效益最大化。SCRP认为联盟体成员之间的关系是合作、协同、信息共享和全程优化的。SCRP的观点是对生产和销售活动的一种认识论，它承认企业或组织的供应链或营销网络的客观存在，在认同彼此利益的基础上实现共同赢利。
SCRP的管理目标可以概括为两点: 集成和协同，它需要强大的管理信息系统作为支撑。这里把实现SCRP管理思想的管理信息系统称为SCRP系统。SCRP系统是支撑宝钢华南南方供应链各个环节之间的计划和协同的最主要手段。可以说，如果没有SCRP系统，SCRP就只能作为一种管理理念，而不可能成为管理敏捷供应连业务运作的实用工具。
SCRP系统的设计原理
为了方便比较，先看看单体企业信息系统的情况，在这样的企业中，其功能往往是从单项业务管理的角度出发来逐一贯通的，比如财务管理、物流管理、客户关系管理、供应链管理、商业智能等等。这种方法带有浓重的企业信息化发展的历史痕迹，已经越来越不适应企业的集成化管理，套用到供应链联盟体的信息化管理更会导致非常大的麻烦。图2显示供应链联盟体的管理按照单项业务管理逐一实施，随着协同的范围扩大，会导致接口的膨胀。
事实上，集团公司或营销网络等多组织的信息化项目因上述原因导致失败的案例非常普遍。
SCRP系统的规划视角则是从供应链联盟体这一“大”企业出发，它把联盟体的各个成员视同这个“大”企业的某个“部门”，如供应商是采购部，客户是销售部，物流商是储运部等等。每个大部门（即业务单位）对应一个系统功能模块（即协同子系统），南方公司的各个“小”部门的管理则和相对应的“大”部门管理整合在一起（参见图3）。
SCRP系统就是由各个协同子系统共同构成，供应链上的各个业务单位操作各自的协同子系统，共同完成业务的协同运作。
SCRP系统的功能和关键技术
SCRP系统改善了南方供应链的IT应用链条，补齐了信息链 “木桶”上的短板，使得南方供应链得以畅通。表1显示了SCRP系统集成供应链信息的情况。按照业务协同角色的不同，SCRP系统共有十个子系统，主要功能及管理效益如表1所示。
至于南方供应链的客户关系管理、物流管理等等“单项”业务的管理功能，则已经“散落”在各个协同子系统里，自然而然地形成了。
为了适应南方供应链多组织多功能的管理特点，满足集成和协同的需要，SCRP系统采用了南方公司自主研发的两项关键技术。
● 敏捷交互技术 敏捷交互技术实现了新事务的即时动态提醒。它通过后台的敏捷交互服务器实现了对消息机制的支持，把供应链上的上道工序自动推送给下道工序的业务人员，做到系统自动“事找人”，供应链的成员因此得以迅速地进行业务互动与协作。这些交互信息包括业务工作流、待办公文、公告、短信、邮件等等。同时，敏捷交互服务器能够对工作进行条件及预警提醒，如对管理者发出库存超期提醒信息，对用户发出提货通知等等。
敏捷交互服务器是供应链上的业务调度员，它使得链上的各个业务单位的用户实时互动，保证业务得到及时响应，避免了业务积压，显著提高了彼此间的业务效率。
● 应用系统一体化 SCRP系统把企业的各种应用包括内部业务、外部协同业务、OA、知识管理等应用有机地整合在一起，提供给联盟成员访问信息和应用、以及完成各种交互或协同的单一集成访问点，它实现了一个账户、“一套”系统，操作公司的各项事务，员工因此省去了安装各式各样的系统、记数不清的密码的烦恼。
应用系统一体化不但提高了工作效率，而且精简了系统，减少了实施阻力，降低了实施和维护成本，同时也简化了员工的操作培训。
SCRP管理的实施
南方公司是南方供应链的组织者，是商流的交汇地，因此也是业务信息的集散地和中转站。为此确立了SCRP的推进模式――管理服务供应（Management Service Provider，MSP），即以南方公司为供应链联盟体的管理中心，根据供应链的业务需要，将南方公司的信息化管理资源逐步向外延伸到各个业务协同方。这种模式的可行性在于:
1. 南方公司强大的影响力。南方公司是华南地区最大的钢铁贸易公司，其贸易额排名自2001年以来连续进入广东省全行业50强，加之宝钢的品牌效应，该公司具备对供应链上的相关单位进行合纵连横，进而形成信息链联盟体的感召力。
2. 南方公司综合营运能力。南方公司经过十年信息化管理的积累，早已经完成了企业内部业务集成化管理，管理水平和思想意识在国内相对超前，管理资源具有向外延伸的综合能力。
3. 联盟体成员的信息化管理水平普通低下，有的则是空白，他们有通过南方公司的体系构建提高自身管理水平的意愿。
由于系统推广面大，联盟体成员单位管理水平和思想意识不一，为了降低风险，快速实现阶段性目标，项目确立了系统推进原则: 快速原型，以点带面; 积极引导，逐渐渗透; 小步快跑，逐节贯通供应链的各个环节。
南方公司从2003年10月开始启动SCRP系统实施项目，与软件供应商广州市宝思数码科技有限公司合作，组建了一支快速反应的信息化实施队伍。通过MSP推进模式，到2004年年底，系统覆盖了营销网络内的全部8家单位、主要钢厂3家、第三方加工厂3家、主要物流商30家、主要汽车厂8家（客户协同子系统定制版），以及所有的当前用户500多家（客户协同子系统大众版），基本贯通了南方供应链内主要合作伙伴的信息流和业务流。
系统管理效益分析
SCRP系统经过一年多的运行，显示出了比较明显的管理效益，在微观效益方面:
1.提高了供应链的敏捷度，具体表现在:
● 业务高度集成。供应链联盟体在某种程度上像一个单体企业一样运作，并能够通过敏捷交互中心，实时受理每个业务单位的需求，工作效率大大提高;
● 帮助供应链成员统一业务执行计划。南方供应链以订单驱动业务，在SCRP系统的支持下，自动将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单迅速完成指派的任务，从而缩短了供应链的总体执行周期，快速响应终端客户需求。
2. SCRP帮助供应链成员实现成本最小化，具体体现在以下几个方面:
● 减少了信息化投入。SCRP系统的实施帮助33家企业建立了相对独立的信息化系统，这些企业无需另外购买软件和增设机房，即可完成主要的业务管理。此举节约了一次性投入约600万元。SCRP系统将现有的IT资源加以整合，实现集中维护，每年节约维护成本约300万元。
● 减少了人力投入。由于工作效率的提高，节省了人员投入。表2显示南方公司从2000年到2005年贸易量增长一倍，核心管理人员只是微增。
3. 对用户管理效益的提高。通过实施敏捷服务，客户能够全方位地观察与自己业务相关的情况，客户的相关部门可以与南方公司进行多角度、全方位的沟通交流。根据2005年度南方公司第三方用户满意度的调查，敏捷服务很受用户欢迎。表3显示某公司在接受敏捷服务前后的相关指标对照表。
在宏观效益方面:
1. 增强了南方公司的核心竞争力。通过构建南方供应链，强化了南方公司在供应链上的地位; 通过实施SCRP系统，使得管理的触觉像一张巨大的神经网络，伸向供应链的各个角落，为业务的灵动运作和进一步拓展打下了坚实的基础; 通过有效的管理援助，密切了业务关系; 通过贯穿体系构建始终的员工培训，带出一批具有现代化管理意识的员工，加强了学习型知识型团队的建设。
2. 强化了区域营销网络的一体化运作。通过体系的构建，加强了工贸协同，提升了区域营销网络的竞争合力，提升了区域凝聚力; 树立了宝钢在南方的整体形象，产生了统一的服务品牌效应。
3. 支持供应链业务的持续改进。通过SCRP系统运作，有利于管理经验的日积月累，合作伙伴可以在系统管理这种“有形”的形式推动下，把业务管理上纠缠不清的“无形”问题进行化解和改进。
4. 促进了供应链联盟体成员信息化水平的提高。供应链上很多成员企业缺少建立信息化系统的能力（如缺少IT人员、管理人员素质不高等），甚至在未来若干年也没有这方面的规划。南方公司作为行业的龙头企业，采用MSP模式推进供应链信息化管理，上下游企业得以共享南方公司的信息化成果，快速建立自己的初步信息系统。
5. 对业务开拓的促进。宝钢华南供应链体系的构建推动了业务的开展，比如南方公司在竞标广州本田的汽车用钢材仓储保管业务时，对手是实力颇强的日本钢铁商社。南方公司通过展示管理该项业务的信息系统原型（第四方物流系统），赢得了用户的信任，最终中标。南方公司充分利用信息化管理优势，逐一与华南的八大汽车厂建立敏捷大客户通道服务系统，展现了服务能力，增强了用户扩大采用宝钢产品的信心。（作者单位：广州宝钢信息部）
链接:SCRP系统的特点
● 业务集成: SCRP在供应链联盟体范围内优化业务流程，信息流和业务流尽可能地跨过企业间的操作壁垒，联盟体内的工作高度共享，提高了供应链的运作效率，降低了运作成本。
● 调度集中: 所有的新事务、新信息（包括企业内外单据的处理、业务或行政事务、待办公文、新公告、新短信、新邮件等等）集中在一个平台提醒，避免工作顾此失彼。
● 敏捷交互: SCRP系统的后台嵌入了一个敏捷交互服务器，业务的各方能够即时互动。