当前，移动通信运营商之间围绕提高客户市场占有率、提升用户ARPU、稳定关键高价值客户等方面展开了激烈的竞 争。高价值客户的服务需要客户经理去实现，客户经理与客户的“关键时刻”将直接决定客户对服务质量的感知。然而，目前移动通信企业服务营销中普遍存在以下问题：客户经理流失率高、基本素质参差不齐、对移动公司没有归属感、缺乏基本服务营销技能等，这些问题导致客户经理服务质量波动比较大，影响客户对移动服务的感知。通过对客户经理胜任力模型的研究，可以将对客户经理的招聘、培训与开发、绩效考核等工作有效地结合起来，从而提升客户服务质量。虽然胜任力有多种定义，但是人们普遍认为，胜任能力是影响员工大部分工作的相关知识、技能、态度和性格特点，它与工作绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且，除性格特点外，大都可以通过培训与发展加以改善和提高。胜任力模型则描述了在组织中，一个优秀员工所需的知识、技能、态度和性格特点的特殊组合。国内外目前还没有对移动通信行业客户经理胜任力模型进行研究的文献。本文采用行为事件访谈法建立客户经理胜任力模型，最后给出胜任力模型在服务营销管理中的应用。研究设计（一）研究对象以某移动公司不同地区的86名客户经理作为总体研究对象，按照上年度的考核指标将他们分为优秀绩效和一般绩效客户经理。然后，采用随机抽样的方法，在总体样本中随机抽取30个样本作为研究对象。（二）研究方法建立胜任力模型的步骤如下图所示： 图 胜任力模型建立步骤1.绩效标准采用工作分析和专家小组讨论的办法加以确定。2.在从事客户经理岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中，随机抽取一定数量的员工进行调查。3.采用行为事件访谈法获取样本有关胜任力数据。要求被访谈者列出他们在工作中的关键事件，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，让他们描述整个事件的起因、过程、结果以及影响层面等，在行为事件访谈结束时，让被访谈者总结事件成功或不成功的原因。4.通过行为访谈报告提炼胜任力，记录各种胜任力出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。将不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的权重，建立胜任力模型。5.采用回归法，对已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，以验证胜任力模型。研究结果与分析（一）研究结果客户经理胜任能力模型包括职责、绩效指标、知识/技能/经验、素质/行为等。通过对某移动公司客户经理的实证研究，得到以下客户经理胜任力模型：表 客户经理胜任力模型*说明：知识/技能/经验下属每项特征后的数字代表对客户经理的要求等级，例如：“公司业务知识（3）”表示在对公司业务知识的掌握程度上，客户经理必须达到第三等级。素质/行为等级下属每项特征后的数字具有相同的含义。（二）结果分析1.职责是职位需要达成的最终结果的概括，所列职责应以增值活动为主，而不是描述那些耗时最多的活动。从上表可知，客户经理的职责包括落实服务措施、收集客户信息、发展业务和欠费清收等工作。2.绩效指标用来衡量主要职责完成情况的标准。客户经理的绩效指标主要有客户满意度、信息收集指标、用户增长数、收入增长数，离网率及欠费金额等。3.知识/技能/经验是职位中某一层级的任职者在工作中所必须掌握的知识、技术和与任务相关的技能。从上表可知，客户经理的知识/技能/经验要求主要包括公司业务知识（3）、专业知识（3）、沟通技巧（3）、谈判技巧（3）、数据处理（2）以及个人电脑办公软件、设备和网络的使用（2）。4.素质/行为是那些可以达成高绩效的技巧、知识，价值观，自我形象及动机等的组合。职位中每个层级所要求的素质会有所不同，而且在素质的级别上也有不同。从上表可知，客户经理的素质/行为要求主要包括服务精神（3）、求实进取精神（2）、团队合作精神（2）、结交能力（1）、主动性（2）、保持乐观（2）和灵活性（2）等。胜任力模型的应用通过将胜任力模型应用于客户经理的招聘、培训、绩效考核等工作中，可以提高企业服务营销管理工作的系统性与有效性，提高客户服务质量，提升客户满意度。基于胜任力模型的绩效管理，能够让评价者和被评价者对监测和衡量内容达成共识，促进经理和员工有重点地讨论绩效评估，使关于员工工作行为的信息收集工作做到有的放矢。客 1、男人和女人，决定是什么关系，通常是三秒钟的事情。一见钟情否，通常只要一秒钟。 2、一段持久的爱情，肯定是双赢的，而且是平衡的，一旦有天失衡了，就是关系破裂的时候。 3、一个走向成熟的女人，可以没有像样的衣服，但是不能没有像样的包包，因为它会给女人安全感。爱情可能背叛你，但是包包却永远不会。 4、选择一个男人的时候，设法了解他和母亲以及初恋的情况。男人的母亲和初恋女孩，这两个女人已经决定了他的爱情观。 5、女人总想找一个自己欣赏的，比自己更强大的男人。那样的男人都在塔尖上，大多数踮着脚尖都够不着，够着了可能因为争抢而摔死。 6、优等男早都被占坑了，你得赶紧占一个。 饰品ptisys /list.php?catid=1705 7、别跟有处女情结的男人耗，这样的男人，不是自大就是自卑。
大客户管理的方法和策略
成功大客户经理之必备条件
中国有着根深蒂固的培养关系习俗，但是，你真的懂得怎样经营和维护?正确?的关系么?
中国有着根深蒂固的培养关系习俗，俗称?关系?。事实上，没有正确的关系，某些种类的销售额将根本无法兑现。中国的销售人员以关系发展的技能引以为豪，但不幸的是，大多数中国人的销售重点放在了错误的关系上。即使他们建立了正确的权利关系，但是还有其他的标准来衡量成功的大客户管理。这些是：
一、尽可能在一个大客户上培养许多关系，但最重要的是根深蒂固的影响力，并需要知道其根深蒂固的嗜好和方法;
二、通过你和客户的关系，了解长期和短期业务目标，并找出如何可以帮助他们实现这些目标的方法;
三、由于你没有无限的时间和资源，优先考虑的行动，将给你带来最佳的成果。
一个大客户管理的关键目标是与该客户一起发展你的业务。许多所谓的大客户经理仅仅是美其名曰的客户关系主任，他们什么也不做，要么发展业务，要么在竞争对手中保护它。
为了与你的大客户一起发展你的业务，则必须先了解他们的业务，然后设法为你的客户增加或创造价值。当然不得不考虑的是，在有限的时间、预算和其他资源的情况下你还有其他客户需要去关注。
谁是你的大客户呢?
由于在管理大客户上要利用相当大量的精力和资源，你可能会想要确定哪些客户的资格够成为大客户。在大多数情况下，许多卖家来鉴定谁向他们买的最多的人就是大客户。然而，可能有一些客户买的.很多，但他压榨你的价格低于成本，并且老是延期付款。你不想这些客户成为你的大客户，对不对?
下面列出的标准，你可以参考：
?每年或每季度保持一定的销售额;
?平均保持x%利润空间;
?在过去几年或季度中逐步地增加他们的购买量;
?高潜的业务市场总量(可测量他们与你的竞争对手正在做的业务的多少，或一个估计的数字，如果你是以他们给你的最理想购买总额作为标干);
?信誉度和付款周期;
?为你提供其当前和未来的业务目标的切入点;
?你可以为他们开启新的想法，提供建议和进行讨论等。
没有固定的方式确定其中的这些标准是否适合你，但选择的大客户有可能适合相结合的一些标准。管理根深蒂固的关系，利益和做法
据Miller Heiman的说法，成功的销售人员在复杂的销售情况下将平均需要联络客户集团里3-5个联系人才能产生销售。因为你联系的某位大客户可能会离开公司，因此3-5个稳固的联系人比其他一些利益或做法更重要。 你的每次出售都将影响你的客户组织的某人。有些人会很乐意，有些人会不高兴，有的将保持中立。在某些情况下，一些人在你的客户组织可能觉得，他们的根深蒂固的利益将受到威胁，并可能只是尽一切力量阻止你的销售。
因此，成功的大客户经理会做的第一个事情，是确定谁是最有决断能力的人。这就是说：
-如果你问你的客户从你这购买大量的东西，那谁是你必须为了赢得交易而需要?搞定?的人呢
?如果你知道这些人是谁，你知道他们的个性吗?
?如果没有的话，你该采取什么步骤使你最终了解这些人呢?
你还必须知道哪些根深蒂固的利益将对你造成威胁，以及你可以做的是慢慢扩散这种形势。一些例子包括： ?如果客户转向从你这购买更多，该组织中会不会有人在失去原有的供应商提供的?回扣?呢?
?当你销售一个更好的解决办法或设备，他们公司的一些IT经理或工程师会不会认为他们的价值，由于你的先进的系统而将受到损害?
?当你向你的大客户提供了具有积极性的意见时，会不会一些高级管理人员认为，他们的影响程度将因此被削弱?
一般来说，没有硬性规定这种情况下如何才能解决。在某些情况下，你可以绕过对你有冲突的那些根深蒂固的利益。有时：
?这只是需要时间来赢得他们的信任和支持;
?你甚至可以在你的联系人中找出某人，让其以你的名义向那些利益相关者和关系转述一些客气话，以确保你不会成为别人的绊脚石;
?最坏的情况，你仅仅不得不等待他们离开他们的公司。
除了知道在你的大客户中什么可能是你的障碍和挑战外，更值得关注的是你与你的客户之间的关系，更多的详细信息使你获得这方面的长期或短期业务目标。
随着时间的推移，某些根深蒂固的嗜好可能被厌倦，而新出现的嗜好可能获得喜爱。成功的大客户的管理人员用手把脉搏就知道一些微妙的的变化正在发生。
长期和短期的事情
根据由HR Chally广泛的研究，成功的销售人，尤其是大客户经理，了解他们的客户业务需求，并知道如何满足这些需要。
当研究客户的业务需求时，大客户经理将不得不了解哪些需求是长期的，哪些是短期。关键的区别两个： ?短期的业务需求往往侧重于快，但有时却不能成立的;
?长期的业务需求往往侧重于在未来可持续的成果，但可能在短期内需要大量的资源，投资或牺牲
总的说来，许多公司谈到他们的购买决策时，将转移其重点，在长期和短期的需要之间来回。大客户经理将不得不在两者之间取得平衡，并提出相应的解决办法。
有一个事例，在广州我们为建筑五金行业的客户做一些咨询工作。我们的客户主要着重于高端硬件，很难渗透特殊客户(一家具制造商)。此家具制造上短期需求或者说显性序曲是降低采购价格，以降低成本。但我们认识到短期降低成本行动的背后，他们确实有一个长期需要将自己的市场地位上升的想法，而这一渐进需要的重点是放在质量上而不是价格上。
然后，我们建议销售团队继续提供低端产品给家具制造商，同时与其设计和销售部门(而不是他们的采购部门)密切合作，了解他们的下一个步骤以及营销重点。然后，我们和我们的客户销售人员向他们提供咨询，如何利用卓越的硬件与创新的设计，帮助他们更接近他们的未来目标。
设定优先次序的权利
除了知道谁有资格成为你的大客户外，你仍然有足够的时间分配给最重要的客户，而且仍然有时间提供给那些也许6个月后能够让你有显著成果的客户。
这里有一个问题清单，以帮助你设定优先事项：
?你负责的客户太多，以至于他们中的任何一个客户你都不能保证充足的沟通和交流时间?
?你的哪些大客户会给你短期成果哪些会在3-6个月以后给你结果?
?你是不是花费正确的时间在正确的人身上(根深蒂固的利益拥有者或其他关系层面)，以使他们能够帮助你达到更多的销售?
?你是否在做正确的事(提供信息，做演示，进行试验等)，将帮助你更加接近你的买卖?
?其中的哪些些大客户是你认为有必要让你的高级管理人员来进行访问的?为什么这是一个重点呢 如何以最少的资源和成本来管理你的客户需要?
?最重要的是，你怎么能保证你在客户上花足够的时间，3个或6个或12个月内你就会有成果?因为如果你不这样做，你的竞争者将在你的鼻子下将他们窃走。
成功的大客户经理知道如何兼顾长期和短期客户管理的优先次序，以使即使在经济艰难时他们也会赢得、保持和发展这些客户。
;大客户管理的方法和策略如下：
探讨大客户导向的战略与管理，通过对大客户的定义、分类、市场特点、采购特征描述等环节进行系统分析，掌握大客户的关键采购因素和我们的价值定位，建立大客户战略，在战略高度上确定我们理想的目标大客户群。
透过面向大客户的战略管理、 目标管理、销售管理、市场管理、团队管理和客户管理的设计与导入，依此提升大客户管理的持续绩效，达成与大客户长期双赢或多赢。大客户市场营销策划书---包括客户、市场、产品架构、服务架构、客户维系架构、执行架构、策略规划等分析。
《大客户经理高效工作手册》以大客户经理的实际岗位职责为出发点，从大客户经理岗位描述，大客户销售基础认知，大客户采购需求分析，大客户销售策略，大客户拜访工作设计，向大客户推荐产品，大客户销售占该处理，大客户销售成交策略。
大客户销售顾问式技术，大客户经济管理10 个方面，对大客户经理在工作中面临的问题进行了全程式知道，并对大客户经理掌握的管理技能及进行了归纳和提炼，便于大客户经理徐素抓住工作的核心和关键。
深入理解该网为所需要的各种知识和技能，是大客户经理进行高效率，规范化管理和迅速提升自身能力的参照范本。
大客户
大客户（Key Account/KA，Key Client）又被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等）大客户是指对产品（或服务）消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的要害客户（KA），而除此之外的客户群则可划入中小客户范畴。