对于企业来说，满足客户要求是第一要务，企业战略就是围绕客户需求的Q（高质量）C（低成本）D（快交付）S（好服务），随着中国的崛起，在这方面对企业的要求也越来越严格，制造企业尤为突出。
但是，怎么才叫满足客户要求，是不是客户的所有需求都该被满足？本文以D为例，来谈谈如何满足客户对订单交期的要求。
客户是上帝，对交期的要求也是参差不齐，有的需要马上交付，越快越好，有的需要分批交付，有的则不急不慢，故此，我们可以将交付模式分为3种：
1、急单：紧急要货，插单；
2、集单：下单周期长，要货较集中，但时间要求不急；
3、大单分批：下单周期长，分批要货。
我们认为，无论何种模式，就一个原则，当客户要货时能立刻交付到客户手上。这也是做企业、做交付的终极状态。
从管理的角度讲，有需求就要被量化，有量化才能管理，对于客户要货这件事儿，要将外部需求转化为内部指标进行评价，多数企业会以订单交付及时率、DDP等来衡量。
因为组织、职责分工的原因，这里涉及2大职能部门，一个是销售，一个是制造。销售希望制造交付越快越好，而制造则会受制单节奏、物料进度，制程异常、品质管控等多方面的因素影响，无法准时完成，希望销售同客户沟通，调整要货时间。
这是企业管理的一大核心矛盾。所以，要满足客户需求，就需要销制协同，如果协同好，可提升企业的整体交付能力，赢得市场口碑。如果协同不好，会导致企业大量无用，不增值的工作出现，出现内卷、内耗。
那么，我们怎样合理对客户的要货时间进行规范呢？
1、明确要货调整节奏：每月月初、月末均可，核心要看企业的经营模式，如果是库存式生产，需求在月初就较明确，如果是订单式，可能要到月底才能明确。所以，库存式建议每月10日前，订单式建议每月25日左右对客户要货订单进行统一调整。
2、明确规则：调整客户要货时间，必须要站在客户立场，不能故步自封（内部产能不足、内部异常，内部质量问题等均不得均衡）。原则上，对客户原因导致订单不能准时交付的订单进行均衡，主要包括以下几点：
①客供延迟（客供不良、不齐套、节奏未明确）；
②要货节奏变更（要货提前、延后）；
③客户需求变更（设计变更、物料重采）。
需特别注意，调整客户要货时间，需与客户达成共识。因为是客户原因，理论上客户是会认可的。
3、明确流程：要货时间调整要受控，需制-销达成共识，所以很有必要在流程上进行规范，比如制计划提供清单→销计复核/提案→销经审核→制经、IT经会审→营总审批。
4、体系规范
结合均衡规则，我们可以发现，基于交付的外部客户管理和内部管理同等重要，但是怎样做呢？下面提供了几个思路供参考。
①对外：由销售主导，负责客户的管理，包括客供的管理，订单下单管理，要货计划管理，市场公关策略等；
②对内：对内部原因导致要货不达的订单，要专群通排，价值链压力传递；每月聚焦价值链前三问题，不断成立专项组破题，形成PDCA闭环管理模式，提升企业交付能力；
不难发现，基于上面的管理还是比较厚重，价值链内耗会很大，有没有更好的办法呢？
深入研究发现，管理要轻巧，就要有基准，要动作前置。
基于客户要货的管理也要从源头管控，在客户下单环节，就将影响交付的几个维度量化，与交付规则配套植入系统，在下单时提供系统选配（例：订单有无指定件，若有，系统推荐交期为多少天；若无，系统交期又是多少天）。从下单源头即明确交付时间，这样就省去了后端的反复均衡和沟通。
楼主你好，我觉得潜在客户是企业宝贵的资源和巨大的销售机会。企业应该对潜在顾客进行有效的跟踪管理和潜在客户特性分析,通过这两个积极工作，可将潜在客户转化为客户，从而为企业带来利润。
通睿享络（DigitalNet）的潜在客户管理系统主要应有具有两大功能:1:潜在客户分配；2潜在客户统计报告。潜客管理系统可记录潜在客户的信息并智能的将潜在客户信息分配特定客户经理，由该客户经理进行线下的后续服务。同时，潜在客户管理系统能生成潜客统计报告。关于潜客统计报告，通睿享络认为，总部可有权限查看各个区域的报告，区域可查看所管辖的各个经销商的报告，而经销商仅可查看自己的报告。分权限的管理保证了系统数据安全。更详细的对潜客的管理，楼主可以咨询Digital Net，他们很熟悉这块。