电烤炉啊，苏宁、国美都有卖的，东大街、小寨、东关正
街、莲湖路到处都是苏宁、国美么。
电烤炉还挺贵的，我结婚，亲戚送了一个，1300多，主要
看你要的功能多少决定价钱的。最贵的不超过2000块，
5、6百的也有。烤鸡翅是基本的功能了。
不过网上确实有，我媳妇看了，就我那个牌子的一摸一样
的，在网上才卖7百多，加上邮费也就是800左右，怎么会
成本高呢。要是我，就在网上买了。
“山姆们”水土不服：变味的会员卡背后，谁在赚差价？
当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。价格战的兴行、呼声日高的创新潮流，令中国企业必须更多地反思并完善自身的内部运作。Harold Pan集合其多年物流管理的经验采写的这篇精彩文章，对零售业这个对物流管理要求最高的行业进行了分析和总结，为中国经理人在建立和改善其物流管理方面提供了极为宝贵的借鉴经验。 作者简介：作者Harold Pan曾在美国Warner-Lambort在华合资企业任职多年，主管公司的采购及物流工作。 中国有句古谚云：人尽其才，物尽其流。这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。目前，电子商务在中国踽跚而行，很大程度上也起因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系。物流，在昨天、今天和明天都将是你企业经营中一个不可或缺的重要环节。 在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上。因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。全球著名的零售商，如沃尔玛（Wal-Mart）、麦德龙（Metro），无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位。我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。 深入了解 零售行业在中国以至全球范围内正在发生翻天覆地的变化。消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们培感市场压力重重。以美国为例，1985年盈利居前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中。在中国，零售商们的利润率步步下滑，早已遍为人知。 在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。这就要求你拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。举沃尔玛为例，它和Kmart（编者译：凯马特）经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。如此悬殊的差别从何而来？其中一个重要的起因，就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是凯马特的两倍。 其实，不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。我们来观察一下与之完全不同的行业，时装零售商。欧洲的时装商家往往在销售旺季前，在远东地区大规模低成本地批量生产。不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。为此，时装商家们现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的现象大为减少，从而保证了总体的盈利水平。企业的高层主管在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体企业经营中所取的作用必须有清醒的认识。只有如此，方能作出明智的决策。 根本问题 不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题： 首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。 然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。 为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考量。 当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。 一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。 物流战略面临的第三问题是预测。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。 绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。 即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性。在高档时装领域，动销较慢的款式必须在它们过时之前及时清仓处理，而销路看好的款式必须及时发现、及时补订。万一补订不再可能，有关这季什么见好的信息，对于下季推出什么流行款式也大有裨益。 归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。 零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。我们在这里列举了三种迥然不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商品是如何制定其物流战略的。 快速反应战略 高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。 有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。至此，时装商家们还是都有章可循。 最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产能力。与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。为了留有余地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。时装在整个物流过程中都是只争朝夕。零售商通常只对少数热销断档的款式愿意空运。但高档时装商家往往在试销时空运所有的热销款式。同时为了应付不虞之需，经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天（请注意，这里所说的是欧美国家的情形）。达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。 物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。 持续补货战略 并不是所有零售商面对的市场都象时装那样瞬息万变。对于这些零售商来说，顾客需求相对比较容易预测，所以它们只需保证在货物出现断档前及时补货，便能满足顾客的购买需求。 几个美国的连锁集团从事休闲服装的销售，其中一些商家获利丰厚，因为在消费者看来，它们货架上的衣物时刻散发着一种新鲜感。其实做法也颇为简单，就是保证货架上待销的衣物，有充足的颜色、尺码和款式搭配。高档时装的顾客可能愿意等几天，让所需的款式从别处运来。与此不同，休闲装的顾客一看中意的款式没货，可能就立马离去。要满足这一部分顾客的需要，必须有一个高度专业化和高效率的物流体系。 大牌零售商往往一年推出几波款式，交货期也比较长，因为大多为海外制造以求低成本。另外，休闲服装售价上的限制也决定了不能采用空运方式。这样一来，漫长的运输时间更延长了整个的交货周期。在这里，物流战略的着眼点并非速度，而是稳定持续的物流。从工厂到商店再到购买者手中周而复始，不能出现断档。 休闲服在离开制造厂时，往往就能标明最终的零售店，之所以在配送中心中转无非求个转载方便。每个商店根据以往的出货记录，都定下一个相对稳定的送货款式组合。销售情况被密切监控，一旦确定滞销品便不加犹豫地打折处理。 但是固定的款式组合，也不一定能与该商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺码和款式上的需求波动又要求零售商在此具备一定的灵活度。与零售店地理位置相近的区域中心仓库，能保留足够的缓冲库存来应付零售店的需求波动，同时又能保证及时经济的补货服务。通常一周三次的补货就足以满足零售店的日常需求。 低成本战略 使物流成本保持低位，是象沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。沃尔玛在设置新点时，往往以其现有配送中心为出发点。沃尔玛的卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间、降低送货成本。除此以外，沃尔玛等零售业巨子在物流管理方面，还有一些使人耳目一新的做法。 其中一个被日益广泛采用的策略，就是由供货商来负责相关商品的库存和物流管理。供货商通过零售商提供的销售信息，能十分高效地排定自己的生产计划和送货计划。这样，双方都能降低库存成本。在某些情况下，零售商索性让生产商来负责相关商品的物流管理。比方说，有些小百货商品一般在零售店和配送中心都没有库存，制造商要得到相关的业务，就必须在特定的托盘上按照零售商的要求，装上特定品种和数量的货物，在指定时间送到配送中心，使配送中心的送货车能便捷地将它们装运到所指定的零售店。这样，就免除了拆箱再拼装等中间步骤，能降低仓储成本。对于一些在促销活动前就必须就位的促销品，包装箱上都作了标记并被存放在特定的区域，这就能尽量减少不必要的处理环节。在促销开始时，这些促销品就能整批按时送达促销现场。这种做法，能使零售店的工作人员从繁重的商品分类标识活动中解脱出来，而专注于顾客服务。这类物流战略，最大限度地祛除了从零售店反推到供货商整个物流环节中可能发生的费用，其目的是尽量降低商品的售价。 各取所需 当然对各路零售商家们来说，还有其它经营战略，我们在此也不可能一一详述。不同的经营战略，必须辅之以不同的物流战略。在此，一个低档时装零售商的物流战略值得一提。该零售商同样通过试销来预测销量，同样使用一个配送中心来应付需求方面的波动。与众不同之处在于，只有在它目睹什么款式在高档时装店里热销时，才确定最终订单。它在判断时尚趋势方面并无过人之处。但一旦有热门款式露头，它就会迅速通过位于海外的一些廉价供货商大量制造。如此物流体系的最终结果，就是实现了其低价位大众化时装经营战略。 建立一套完备的物流体系，需要在资金人力方面做大规模的投入。相关公司在管理一个复杂多变的系统方面，必须拥有丰富的专业知识。一个处处适用的物流体系是不存在的。你所能做到的，就是根据你的经营战略，根据你有别于竞争对手的产品和服务，来构造你独特的物流战略。 企业的物流表面上看是货物的流动，背后是有关客户需求、服务水平、库存情况等信息的流动，而根本上也是企业利润的流动。它可能是你利润的源泉，也可能会是吞噬企业利润的无底黑洞。中国的经理人，你在此作何抉择呢？
有人按次赚取代购费，有人纯为赚积分
撰文/ 李觐麟
编辑/ 黎文婕
刚连开两家新店的山姆会员店放出消息，截止2022年底，将有40-45家开业及在建门店。Costco也在最近的一个财政年度中拿出了营业利润增长比销售额增长高出3%以上的成绩，加之其开业之初往往引来轰动且失控的庞大人流，因此有声音认为“开市客在中国验证成功了”。
但如同当初一度引发热议的“退卡潮”一般，山姆、开市客等会员制商超在冲刺核心KPI——增加会员数和续卡率上，却仍然有着诸多需要攻克的难题。
例如能够应对各种审查方式的升级版“会员卡租赁业务”，不用排队拥挤的代购业务，都在困扰着“山姆们”在会员制度上的进一步“本土化”。
在这些层出不穷的乱象之下，其实既面临着消费者对会员制商超品牌的信任考验，也存在着中国市场中，迅速发展崛起的巨头综合电商、生鲜电商和传统商超的线上业务带来的挤压与较量。
对于“山姆们”来说，这场KPI冲刺或许远不止于当下的火热。
680元的会员为什么有人只花11.99元？
“请后面的顾客先提供渝康码和会员码，依次进入。”山姆会员店的重庆首店自开业半个月以来，一直维持着攘来熙往的景象。对于这个初来乍到的新物种，山城人民投入了几乎最大的热情。
在超市入口处，挤满了一边推着空空如也的大型购物车，一边现场扫描二维码注册会员的顾客。不过，260元/年的普通会员和680元/年的卓越会员让一部分对山姆超市没有长期购物习惯的人，感到有些没必要。
在现场，有顾客选择向已充值的朋友借会员卡，也有顾客通过网上搜索攻略购买了“单次通行证”。
王小嘉选择了上网购买“单次通行卡”，“先去一次试试，看里面的商品是不是我感兴趣的，也看看未来有没有经常来的必要，再决定是否充值。”她说道。
所谓“单次通行卡”，其实是通过淘宝、闲鱼、微博等平台能够搜索到的按次付费租借会员卡模式。一些会员将自己的会员卡以付费形式进行租借，根据不同地点和不同使用方式来决定价格。
通过搜索，王小嘉发现各平台上的价格区间在3元至7元之间。不过，当她具体向客服咨询时，对方则会表示“只能使用小程序，价格每次11.99元，拍下改价。”因为小程序的登陆方式需要先登陆对方的微信账号，因此对方认为加大了风险，也就相应需要加钱使用。
除此之外，客服在发货之前仔细向王小嘉询问了情况，包括同行人数、男女人数、登陆会员设备是安卓手机还是苹果手机。随后，才会发送与之匹配的账号。
完成单次购买服务后，王小嘉顺利登陆了对方微信，打开了山姆小程序中的会员显示界面。不过在她刚刚将会员码展示给工作人员后，微信却被秒退了。询问客服后，对方给出的回答是：“有其他客户在使用会员码结账，等待一会重新用密码登陆。”
后来，王小嘉重复几次登陆微信，又几次被登出，一个会员背后实际被天南地北的多个人同时抢用。临到结账时，王小嘉刚要把会员码提供给收银人员，微信再次被登出，无奈只能等下一位顾客先结。
“网上借会员这种方式其实还是不提倡，一是和商家原本想要打造的会员制度背道而驰，二是使用体验感特别差，会影响整体购物心情。”王小嘉提到。
在苏州金鸡湖山姆会员店购物的胡杰情况同样如此，不过因为不同店铺的审查严格程度不同，胡杰在逛超市过程中先后被工作人员查看了三次会员码，并且其中一次因为微信被不断登出，场面一度有些尴尬。
在结账时，收银员告诉胡杰，账户内已经有30000多分了，下个月可以兑换300多元的优惠券。“做会员租借的人赚的就是这些积分差价，不过就像以前花低价共享网站账号一样，到后面就会存在封号风险。”胡杰说道。
对于初次接触山姆、开市客等会员制商超的消费者，一开始总是会持观望态度，因此选择或租或借用会员卡来进行体验，这也就滋生出了不少乱象。
胡杰租到的会员卡在同一天拥有多个城市的消费记录
“一个愿打一个愿挨”的商机
从较早进入中国市场的麦德龙到如今两店齐开的山姆，会员制商超在中国的水土不服一直如此，甚至随着国内电商购物和生鲜线上化的不断升级，人们的选择余地越来越广，留给“山姆们”改变的时间也越来越少了。
锌刻度通过在淘宝、闲鱼、微博等平台上搜索发现，售卖会员的方式有多种。以山姆会员店为例，一种是以次数购买，并以蓝色、**、黑色、红色、白色、军绿色和紫色不同分类来区分价格。
具体来说，红色是最为便宜的一种，内容是支持京东山姆旗舰店和京东到家的单次卡，价格是7元/次；最贵的是支持线上商城和实体门店的个人实名主卡，价格155元/年。
其余还有限时促销的9.8元/次的蓝色单次卡，目前有买一次送一次的活动，覆盖北京、上海、广州、深圳等14个城市。对于南通、成都、天津等严查门店，价格需要翻倍，商家表示“包通过，山姆内部方法”。
与此同时，还可办理和续费单张主卡、单张副卡，价格为168元/年和135元/年，比官方价格便宜100元左右。
在购买此类产品时，商家告诉锌刻度，确定同行人数、男女性别和使用设备是为了找到更为匹配的账号，以避免无法通过的情况发生。而面对一些严查的门店，商家甚至还会让用户上传自己的照片，以提高真实性，保证通过率在99%以上。
有人按次赚取代购费，有人纯为赚积分
除了租借会员卡之外，还有不少人做起了代购生意 。
一部分人开设了专门的代购店，在每件产品的原价上加上代购费售出，如山姆商店的招牌产品“美式奥尔良烤鸡”在店内售价39.8元，但代购价为88.79元全国顺丰包邮；开市客售价为69.9元的6只烤鸡大腿，代购价为89.9元，但邮费需要48元。
还有另一部分人主要为了赚取积分，“山姆APP代下单，5元一次，不足299元，运费加15元。”这是在交易平台上比较普遍的广告语。根据他们的描述，开设代下单服务主要是因为单人使用会员卡有些不划算，因此想要通过这种方式来平摊成本。
这样“一个愿打一个愿挨”的操作模式其实并没有任何的约束，只不过对于开市客、山姆这类更强调会员制的商超来说，如此水土不服的发展方式即便促进了销量，但却并没有增长能够带来固定收益的会员费用。
会员制商超在中国的水土不服，要从麦德龙的败走说起。
早在1996年就闯入中国市场的麦德龙也曾有过风光的时刻，那时人们把麦德龙定义为高端外资商超，但如同乐购、易买得所走过的困境一般，麦德龙也在“本土化”上栽了跟头，后来先是将中国业务80%控制权转让物美，后来德国麦德龙在中国的合资公司锦江麦德龙现购自运有限公司的中方股东，也在产权交易所挂牌抛售手中的股份。
相似的场景，在不断上演。
归根究底，外资会员制商超巨头在海外的风生水起和国内的频频失利，既源于“本土化”的不到位，也源于中国市场自身在近十年内发生着天翻地覆的变化，如京东、天猫、苏宁等电商巨头对超市业务的进军，以及社区团购、生鲜电商的崛起，给国内用户提供了更多的选择。
虽然在近两年中，外资会员制商超也有过一些制度改良，例如麦德龙放宽了会员卡的办理条件，但也同时推出了199元/年的PLUS会员和积分换购茅台酒的活动。
但也有业内人士分析称：“抢茅台始终是小流量的噱头，后续如何抓住用户需求，增加购买频次，依旧是麦德龙没有解决的根本问题。”
山姆推出的卓越会员与之如出一辙，普通会员260元/年，功能几乎仅等同于一张入场券。
680元/年的卓越会员则赠送了每月一次的洗车服务、1000元洗牙代金券、2%返利和积分兑换商品等优惠。只不过，其中部分代金券对使用地的限制也被不少消费者诟病“十分鸡肋”。
换言之，虽然麦德龙、山姆等会员制商超在升级会员服务上也做了一番努力，但相对发展势头迅猛的巨头电商、生鲜电商和传统商超的线上业务线而言，仍显得没有那么接地气。
可事实上，沃尔玛中国总裁及首席执行官的朱晓静曾明确提到，山姆会员店的核心KPI是会员数和续卡率，相同发展模式的开市客和麦德龙想必也同样如此。
只是，在会员价值和服务品质仍然没能得到更多数用户的认可之前，伴随着市场竞争的加剧，租借会员卡和代购等乱象恐怕会长久存在下去。
（文中消费者姓名为化名）