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中国兵器工业集团第二○六研究所是我国重要的雷达整机研究所。二○六所创建于1968年。研究所设有多个总体部，专业研究室，基础研究室、生产调试室和三个生产厂。
自建所以来，二○六所先后承担了数十项国家重点型号的研制和批量生产任务，有250多项科技成果获奖，其中获国家、省、部级重大科技成果奖有55项。尤其是在相控阵天线、低相噪频率合成、数字化信号处理、微波毫米波技术等应用研究方面成果显著，经过几代人的共同努力，研制成功了防空火控雷达系统、目标指示雷达系统、地炮侦校雷达系统、毫米波机载雷达系统四个系列，几十种产品，且技术水平处国内领先地位。
二○六所利用军品技术优势，先后开发研制了适应国际、国内市场需求的多种高新技术民用产品。其中包括：海视、气象、港管、测速雷达系统，卫星数据、微波通讯系统，微波毫米波器件，城市交通监理、影视电教辅助设备等系列产品。
在邓小平理论和“三个代表”重要思想指导下，所党政领导班子团结一心，励精图治、积极改革、勇于创新，使二○六所的技术开发、生产管理、质量体系、党的建设和精神文明建设各方面取得显著成绩。
2003年初，在学习贯彻党的十六大精神和集团公司第五次工作会议精神过程中，所领导班子确定了二○六所“三步走”的发展战略构想。这就是：首先要用3年的努力，到2005年销售收入突破5亿元，初步形成高科技兵器雷达新体系；第二，再用5年的时间到2010年，力争年产值突破10亿元，建成国内一流、国外知名的现代化高科技企业；第三，再用10年左右的时间，到2020年产值达到20个亿，使二○六所在兵器雷达领域跨入世界先进行列。
随着知识经济的快速成长，市场经济的发展完善，信息传播的高效便捷，给我国企业的改革与发展带来了深刻影响。由于所从事专业的关系，二○六所一直面临着较为激烈的技术、人才和市场竞争。二○六所的领导意识到，所的生存离不开创新，实现跨越式发展的出路也在创新，为此，二○六紧紧围绕集团公司建设有国际竞争力大公司和高科技现代化兵器工业这两大历史任务，按照集团公司党组的要求，积极实施创新工程，不断推进技术创新、机制创新和管理创新，以新应变，以新求胜，三年来，研究所每年新增产值一亿元，实现了较快的发展速度，创新也成为二○六追求超常规、跨越式发展的代言词。
加速技术创新 构建兵器雷达新体系
进入新世纪，世界军事技术正在发生着重大而深刻的变化，微波武器、电磁武器、激光武器等新概念武器不断推陈出新，信息对抗、精确制导、远程打击已成为现代化战争的基本特征。面对新的形势和要求，应对现代化战争的发展变化，二○六所清醒地认识到，必须正视差距，迎头赶上高新技术武器的发展步伐，掌握核心、关键技术，抢占技术制高点，积极构建高技术兵器雷达新体系。基于此，研究所注意坚持走技术创新之路，在“生产一代、改进一代、研制一代、预研一代”的同时，积极主动在“探索一代”上下功夫。所里对产品型谱进行了重新调整，从信息对抗、防空反导、远程打击、精确制导等方面加强科研预研项目规划，形成了陆、海、空、天、测的全方位发展的兵器火控系统系列化的型谱。在抓好型号科研的同时，不断加强对预研工作的重视，研究所进一步加大与院校的合作，充分发挥院校人才优势，实现借脑发展，追求技术创新，突破瓶颈技术。目前二○六所在国际国内两个市场受欢迎的产品，均得益于在竞争中不是靠“我们能做什么”，而是说“我们已经有了什么”的发展思维。近年来，所里又自筹资金投入了毫米波雷达、多孔径雷达、栅栏雷达、低截获雷达、低成本雷达等十多项高新技术的研究工作，为新一代产品研制，为构建高技术兵器雷达新体系打下了基础。
推动机制创新 营造公平竞争新环境
为了建立以科技创新为核心，面向市场的企业发展运行机制，二○六所近几年积极在机制创新上进行大胆地探索，实施了一系列改革举措。
在收入分配方面，研究所实行了“岗位聘用浮动年薪制”，将职工原职务等级工资归入档案，根据每位职工所在的岗位和承担的责任，以即期贡献为尺，以中、长期贡献为度，重新核定其年薪总额。将职工个人的工作任务、工作强度、工作质量、通讯费用、安全保密和劳动纪律等各方面内容作为考核项目，对相关项目按月和年度进行考核兑现，增强了激励的有效性。
在用人制度方面，研究所强调人力资源是企业第一资源，对所有新进所人员一律实行人事代理制，即他们不再具有“全民所有制职工”身份，根据需要与所里签订长期、短期聘用协议，形成市场化的聘用关系。所里打破干部、工人身份界限，实行“岗位聘用制”，出台了所内人员流动管理办法等一系列制度，采用双向选择、公开招聘的方式竞争上岗，形成了“职工择优录用、人员能进能出、进退双向对等、鼓励合理流动”的用人新局面。
在干部管理方面，研究所出台执行了《二○六所中层领导干部管理办法》，从选拔任用、监督对中层干部的聘用实行公开选拔、民主推荐、组织考察、竞争择优和任前公示；对中层干部的考核实行了追踪考核制度，推行既对上述职，又接受群众监督、评议的考评新机制，实现了干部管理的制度化、规范化、民主化、科学化。
在运行体系方面，研究所依托集团公司对现代兵器的发展要求，根据所的发展需要，对部分机构进行了合并、重组。理顺工作职能，提高工作效率，行政机关由过去十五个减少到目前九个；从增强核心竞争力，加强专业建设的要求出发，成立了五个总体部；积极探索新的生产模式，实行科研生产分线管理，重组成立了六个生产调试室和三个生产厂。通过体系调整和机构改革，整合了资源，生产关系进一步适应了生产力发展的需要。
推进管理创新 打造现代企业新模式
管理也是生产力，管理创新是企业内强素质，外树形象，增强竞争力的必然要求。二○六所在管理创新方面做了一些探索：一是在计划管理上，为更好的落实任务、明确责任、有效考核，实施了整体统筹、层层分解落实的“三层次计划法”；二是在质量管理上，提出了“精诚为本、进程为道”的质量方针，不断加强质量体系建设，从制度、责任、细节、考核上加强质量技术管理，维护企业的良好形象和信誉；三是在财务管理上，提出了“一个基础、两个重点、三个加强、四个统一”的财审工作思路，着力加强了基础管理、资金管理、成本管理和预算管理；四是在人才管理上，坚持以人为本，始终把凝聚人才、培养人才、使用人才作为工作重点，出台了《二○六所聘用制人员管理办法》、《二○六所“高新工程”人才特殊津贴实施细则》等一系列人事管理制度。五是在机关管理上，突出加强作风建设，理顺管理职能，改进工作方法，制定了《二○六所机关工作管理办法》，建立了机关工作计划、周评和AB角工作制度，以机关的高效率工作来推动全所各项工作任务的完成。六是在信息化建设上，注意充分利用信息和网络技术对管理和业务流程进行再造，全所500多台计算机和工作站通过所局域网连接，网络覆盖范围达到98%以上，所内日常管理和信息交流均在所局域网上进行，2002年我所被省、市科学技术委员会评为“制造业信息化示范单位”。
树立人才强所观念，全面实施人才先行战略
二○六所认真贯彻“人才资源是第一资源”的思想，牢固树立人才工作的基础地位，全面实施人才先行战略，为实现“三步走”发展战略夯实基础。
1、实施人才接力计划，突出“四个转变”。一是由保障型向先导型转变。根据所战略发展的思路和需要，从专业体系构建的高度前瞻性地制订和实施人才发展规划，主动谋划，超前做好人才的培养、引进、使用工作。今年已招聘博士后2名，硕士生15名，重点大学本科生17名。二是由拥有型向开放型转变。树立“不求所有、只求所用，借脑发展”的观念，在人才大市场、大环境中建立人力资源配置体系，在合作中实现研究所的发展。三是由管理型向开发型转变。坚持以人为本，从身份管理转变为岗位管理，实行个性化、差别化的管理，进一步激励人才的创造性、自主性、积极性。四是由结构调整为主向以素质提高为主转变。以全员素质的提升和持续发展为主，努力培养知识型员工，创建学习型组织。
2、实施“1234工程”，提升核心竞争力。二○六所的核心竞争力就是人才，在人才队伍建设方面我们提出“1234”工程，即搭好一个平台，深化两项改革，建立三支人才队伍，突出解决好四个问题。为此，所里聘请了西安交通大学管理学院对我所的人力资源体系进行重新设计，在对全所的岗位进行了全面分析与评价的基础上，完成了绩效考评体系、薪酬体系和培训体系的设计，现正在具体实施中。
3、加强制度建设，实施人才培训计划。2003年，二○六所在内部制度建设、教育培训、硕士点招生等项工作上取得了新的突破，今年所里还将西工大、西工院联合培养工程硕士，现已有20余名技术和管理骨干参加了入学考试。
至于坐车，我想你打个电话问一下就很清楚了！