入世后，现代物流业已成为中国经济发展的动脉，涌现出一批现代物流的成功案例，“宅急送”、“宝供”就是中国现代物流发展中的两个杰出代表。“宅急送”于1994年在北京开办，目前在中国提供送货到家的国内速递业中位居老大地位，当前公司已进入了快速发展时期。“宝供”是1992年从广州的铁路货物中转站发展而来的，是全国首家提供“送货到门”的服务公司，摩根士坦利评价宝供是“中国最具价值的第三方物流企业”，目前宝供正专注于提供供应链一体化物流服务。无可争辩的是“宝供”、“宅急送”是中国现代物流发展中所涌现出来的重量级新星，是中国现代物流的两大新锐，也在各自的领域内具有代表性。对着两个企业进行比对分析，可以发现两类物流企业各自的优势和特点，从而为其它企业提供借鉴。
一、发展路径分析
“宅急送”主要参高了国际物流企业的经验，这一成立于1994年的公司在当时中国现代物流观念还没有形成的时候，就立志于挑起中国快运追赶世界水平的目标，宅急送的理想是做中国的“宅急便”，公司从成立到战略目标、市场定位、业务模式、网络结构等，都借鉴日本“宅急便”这个原型，甚至连品牌的名字“宅急送”也与原型只有一字之差，难怪有人称“宅急送”是“克隆”出来的产业。“宅急送”在中国的发展，是注入了日本“宅急便”的优良基因，并不断适应中国市场环境的新企业，同时它也不断吸收了像UPS、联邦快递、中外运等先进企业的基因。这一模式的成功要点在于，企业发展战略要有前瞻性，在体制上、机制上确保战略目标的一致性。
宝供则完全是逐步发展成功的。宝供物流企业集团的发展路径可以概括为储运——物流——供应链的三变。在宝供发展初期，我国现代物流理念和环境还不成熟，宝供并没有明确的企业发展战略，对物流市场没有明确的定位，宝供的发展是一种摸着石头过河的方法，这种方法，使得宝供不知不觉懂物流，不知不觉搞物流。就是这样一种最普通的方法，造就了我国最成功的第三方物流企业，这种企业发展战略可以概括为进化型，这种模式的要点在于不断发现市场需求，适应市场变化，不断修正战略目标和市场定位，不断改进服务水平，形成竞争优势，达到顾客满意，以获取高额回报。
二、市场战略分析
宅急送选择的市场定位是快速物流服务，即门到门快递服务，宅急送的定位是在公司成立之时确立的，当时中国的国内快递行业还是空白，中国邮政EMS业务只限于信函；其次选择这一定位是日本“宅急便”的实践证明。宅急送的定位体现了市场差异化的战略，这种战略定位为客户提供了与众不同的物流服务，同时由于竞争者少，成熟度低，使得企业以较低的成本进入这一领域，并有可能成为行业规则的制定者。宅急送在发展过程中，对物流服务市场进行了更为精确的定位，一是将客户群由零散客户向大客户转变，这是为了适应中国市场环境和政策、法规的转变，二是放弃国际快递高利润的诱惑，专攻国内快递，使得宅急送在发展初期得以与国际快递大鳄和平共处，共同发展。
如果说宅急送的战略定位是“快”，那么宝供的战略定位则是“准”。宝供的准时物流服务定位的选择是在宝供向现代物流企业转型中逐步确定的。由于宝供服务的企业大多集中在企业的生产、流通环节，其定位于企业供应链物流服务也是顺理成章的事。宝供从给宝洁当学生，到建立信息系统，再到建立物流基地，逐步体会到更准确、更敏捷、更及时、更高效的准时物流服务的精髓，宝供战略定位的变化自始至终都围绕着一个“准”字，从储运――物流――供应链，从货运代理――物流资源整合――物流资源一体化，这种变化源于对“准”字的不断认识，不断理解和不断实践。这样一系列的准确，就使得宝供必须组织所有资源来满足这一要求，而只有建立起一套基于信息系统的物流仓、储、运一体的，集商流、物流、信息流、资金流一体的现代化物流运作网络，才能在战略定位的差异化中取得竞争优势，从而连续保持中国第三方物流的领先地位。
三、品牌意识分析
“就算亏本我也要作品牌”宅急送的陈平对品牌的执着源自于他高人一筹的远见，即使是在一辆车6个人的创业之初，宅急送就设计了自己的LOGO形象，一只绿色的圆形猴子标志，注册了“宅急送”的商标，注册的公司取了个“双臣”的名字，当时宅急送穷得连车都买不起，却花了两万元钱在北京晚报做了一块巴掌大的广告，由此可见，宅急送企业发展战略实施的第一阶段可以看成是品牌战略。“宅急送”已成为国内快递业最知名的品牌，大街小巷中穿流的“宅急送”logo形象，就是企业最好的宣传，由此也验证了品牌战略的威力。如今提起“宅急送”，很多人都耳熟能详，可提起“双臣”几乎都一脸茫然。当9年后的2003年陈平要把公司名称改为“宅急送”时，才被告知“宅急送”已成为行业，不能注册，不知不觉“宅急送”成为快递行业的代名词。最终“宅急送”总公司还是注册下来了。
宝供的品牌是在不知不觉中做出来的，1994年，美国宝洁公司需要物流合作伙伴，刘武成为宝洁的物流供应商，并成立了名为“宝供”的公司。“宝供”的含义是为宝洁提供储运服务。由此可见，宝供并未有意识地将品牌作为企业的发展战略之一。“宝供”一直作为企业名称和符号与企业一同成长，由于宝供在中国第三方物流领域的卓越实践，使“宝供”本身也赢得了中国2002年第三方物流企业认知度榜首的地位。
四、目标市场分析
“宅急送”的物流服务体系是以网络化为特征的，网络化的物流服务体系就是通过逐步营建覆盖全国的网络，实现向顾客提供国内门到门的物流服务，网络化是宅急送物流服务的基础，宅急送建立了四级网络结构，即子公司、分公司、营业所、营业厅。子公司按中国行政大区设立，分公司设在省级行政城市，营业所和营业厅设在城市繁华地段。在建立业务网络的同时，宅急送综合运用各种交通工具，航空、公路、铁路相结合，在物流重要的中转城市建立物流中心，同时还开通了物流班车，实现地面物流干支线的有效对接。这些措施极大地改善了物流服务的质量。
宝供的物流服务体现在为顾客提供基于供应链的一体化物流服务。如果说宅急送的网络化是地域横向广的话，宝供的一体化则是业务纵向的深，宝供基于供应链一体化物流服务的核心是，综合运用现代物流设施设备，以信息网络系统为纽带，从供应链的优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。宝供目前已规划建设的物流基地达15个，分布在宝供业务的主要地区，这些物流中心或物流基地借鉴国际先进的物流理念及网络信息系统，可以将供应链上、下游企业集于一地，减少中间环节，提高物流效率，使一体化物流服务得以实现，同时，这些软硬件设施也可以打造出宝供发展新的竞争优势。
五、股权结构分析
在“创业”阶段的“宅急送”和“宝供”还是小型企业，经营者往往也同时是所有者，因此不存在所有权与经营权的分离。在企业进入高速增长时期，如果不及时引入现代企业治理机制，企业的发展将会受到资本的冲击，导致企业过早夭折或偏离企业发展战略目标，所以建立一个运行良好的公司治理机制将会保障企业战略目标的顺利实现。
“宅急送”在这一方面先行一步，从成立第二年的1995年3月，深感资金匮乏的宅急送在日本交通新闻访问团来中国访问时，表达了引进外资的意愿。随后，日本长野县一城株式会社社长小林利夫在五六家意向投资的日本企业中脱颖而出，注入了100多万元资金，双臣公司由民营企业变为中外合资企业，公司名称也更改为“双臣一城快运有限公司”，此后，小林利夫在1998年增加投资200万元，2001年又追加投资300多万元。随着宅急送的发展进入快车道，公司改制成为发展的重大问题，2002年底公司引进了战略投资者，北京物美商业集团成为新股东，增资扩股2500万，完成了企业向股份制改革的第一步，2003年，宅急送的改制全面展开，并争取在2004年香港创业板上市。
宝供目前已开始企业改制工作，由于宝供以前是一个家族控股企业，要向股份制企业转型难度大，第一步是实施管理层持股计划，目前已完成，第二步是引入战略合作伙伴，第三步实现刘氏控股、合作企业参股、职工持股的股份制公司，并全力谋求上市。
六、发展规划分析
宅急送市场定位在快递，如果把整个物流市场比作“蛋糕”的话，那快递则是蛋糕上的奶油，快递服务运送的物品体积小、重量轻、科技含量高、附加值高，在物流领域中“傲视群雄”。中国快递业诱人的蛋糕已新鲜出炉。
陈平为避免宅急送在如此激烈的竞争中被淘汰，为宅急送打造了三件法宝，一是“不言实行”，意为少说多做，不过早地把自己暴露给竞争对手，埋头把企业作大作强；二是避实就虚，跨国物流企业的强项是国际快递，宅急送就避其锋芒，专攻国内快递；三是合纵连横，为了迅速占领市场，扩大企业规模，宅急送广泛吸收物流企业加盟、合作，三件法宝使宅急送顺利地渡过了创业期，走向高速发展期，目前已成为国内快递领域的巨头。
宝供定位的供应链也同样是极具前景的现代物流服务领域，然而，让所有企业都进入供应链是不可能的，供应链物流的需求在中国将会逐步得到释放，这种需求将可能会按照以下顺序逐步实现，来华的跨国公司→中国的国际化公司，商业流通企业→国内大型制造制企业→国内大型原材料生产企业→国内中小型企业。其次，供应链的形成是个渐进的过程，从有供应链需求，到供应链的生长成熟，要经历若干年的过程。由于供应链物流服务的专业性和地域性，使得提供供应链物流服务的企业的业务范围不能随意地扩展，在自己服务不到的地区和业务领域，将不可避免地有竞争者参与，一场供应链物流大战即将爆发。
通过对成功企业的案例分析，解读成功的奥秘，回答在向现代物流转型过程中一系列重大问题，即现代物流是炒作的“物流泡沫”还是方兴未艾的朝阳产业？要不要发展现代物流？如何发展现代物流等问题。通过宅急送和宝供的案例可以看出，在它们快速发展的时期正是我国“物流热”兴起的最近几年，在企业发展潜力的对比中，这两个企业不但尝到了现代物流的蛋糕，并且各自开辟了广阔的市场空间，这充分证明了现代物流业并不是空中楼阁，而是具有巨大市场空间的潜在市场，这一市场是潜在的，需要企业去发现，去挖掘。在如何发展现代物流企业方面，宅急送和宝供从不同的角度给我们深刻的启示，从企业发展模式来看，宅急送的战略远见和宝供的战略灵活性各具优势，企业在制定发展战略时，作为企业的决策者要有远见卓识，制定一个中长期的物流发展战略，这一战略应体现企业在未来现代物流市场竞争中的地位，发展战略实际上体现了决策者的战略意图与决心。当然如果在有了宅急送式战略远见的前提下在发展中再运用宝供式的战略灵活性，那将是完美的发展战略模式。进行市场细分，选择自己的市场定位，这需要决策者独到的眼光，机遇总是降临给那些能够洞悉市场发展趋势的人，善于从表象看到本质，把握市场脉搏，是选择市场定位的秘诀，宅急送和宝供都具有这种能力，并牢固地把握住了。品牌、物流服务、信息化是现代物流企业战略实施的核心内容，这些内容也是现代物流企业发展中缺一不可的。在品牌战略实施中，宅急送的作法为我们提供了有益的启示，宝供在信息化上的巨大成功，让我们感受到信息化在物流服务中的威力，而在物流服务上，宅急送和宝供各显神通，分别在打造物流服务网络和建立一体化物流服务基地上取得战略优势。这些作法都值得我们借鉴。
第三方物流（Third party logistics，TPL），也称为“社会化物流”、“契约物流”，是指由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式[1]。由于市场全球化、企业注重核心竞争力以及信息技术和电子商务的发展，促进了第三方物流产业的快速发展。根据2003年第三方物流调查研究报告，第三方物流处于市场生命周期的成长期或成熟期，欧洲目前应用第三方物流服务的比例约为79%，北美70%，亚太地区58%，且其需求仍在逐年增长[2]。
第三方物流服务提供商是一个独立的经济实体，拥有可靠的物流网络和信息系统，对物流运作进行全程管理和控制，具有高效率的物流专业化能力，为外部客户提供仓储管理、运输管理以及增值物流服务，能为客户创造价值，改善运作效率和客户服务，增强客户企业的核心竞争能力。工商企业选择第三方物流服务提供商，期待成本节省、生产能力改进、运作效率提高以及客户服务改善。在采购第三方物流服务过程中，企业根据规范的采购流程，能够降低外包过程中的交易成本，增强服务采购的规范性和可信度水平，从而选择合适的第三方物流服务提供商。
2. 第三方物流服务采购流程
第三方物流服务采购流程的五个步骤分别是：界定物流服务需求；制定物流需求建议书；选择提供商；实施第三方物流服务；管理关系和绩效评估。
2. 1 界定物流服务需求
明确采购服务的范围和要求是第三方物流服务采购成功运作的前提条件。服务需求的界定主要包括以下四个方面的内容：
（1）职能描述界定。对需要采购的服务职能进行界定，如运输、仓储或增值服务等。
（2）活动描述界定。明确第三方物流服务供应流程，即怎样提供服务。
（3）服务水平界定。确定物流服务水平，如交付的一致性、订货提前期、货损货差等。
（4）能力界定。依据企业物流需求确定提供商的服务能力，即第三方物流企业是否具备提供运输、仓储以及增值服务等满足企业物流需求的能力[3]。
通过对服务需求的界定，企业在选择提供商时才更具针对性。由于物流服务涉及到公司的采购、生产、营销等众多部门，在职能上存在相互交叉，所以在界定需求时，需要公司各相关部门的共同参与，在企业高层领导的支持下，组成由各部门成员参加的采购决策团队。
2.2 制定物流需求建议书
企业提出采购第三方物流服务要达到的目标，如绩效目标、成本目标等。根据目标，设立选择第三方物流服务提供商的标准，包括价格、响应时间、运作管理结构、高层管理的有效性、质量保护体系、信息技术系统、财务稳定性、对不可预见环境的反应等。通过制定标准，从而确立适合企业的第三方物流服务提供商的范围，一般可设置为Top10，即适合企业的前10家服务提供商，也可根据实际情况增加或减少可供选择的提供商数目。
根据界定的服务需求、设立的目标和选择标准，制定物流需求建议书（Request for proposal，RFP）。该建议书是详细描述企业物流服务需求，并将需求传达给服务提供商征询解决方案的文档，最终它将成为物流服务合同的一部分，可以方便每个提供商完整地了解采购方的需求。物流需求建议书一般包括企业的基本介绍，如组织结构、顾客信息传递需求、项目描述、产品流程、交易信息以及电脑系统信息等；也包括企业对物流服务需求的建议要求，如仓库位置、运输路线、运输规模等。
2.3 选择提供商
调查研究适合企业的前10家服务提供商，了解提供商的专长和特性，重点调查以下四个方面：①第三方物流企业是否具有与企业近似的价值观目标；②是否具有适时更新的信息技术系统；③是否具有稳定可靠的核心管理；④是否具有建立长期合作关系的共同意愿。其中，合作双方企业文化以及管理理念是否接近对物流提供商的选择尤其重要，相似的企业文化和管理理念有利于合作双方的沟通和学习，提高组织技能以及运作水平。通过公开招标及交互选择进一步筛选提供商，缩小目标至2-3家，企业将物流需求建议书递交给这些提供商，并要求各提供商提交物流解决方案；在比较各物流解决方案的基础上，选择最合适的第三方物流服务提供商。
由于第三方物流对采购方和提供方均涉及相当程度的经营风险，为了保护各自的利益，减少风险，双方必须认真协商合作过程中的权利和义务，详细描述服务的项目、服务水平、报酬、组织及过程，例如绩效目标、奖惩机制以及风险分摊方式等，议定出对双方均有利的服务合同。
2.4 合同执行和控制
在服务实施过程中，企业应和提供商联合监督核查合同的执行，提供商也应及时反馈服务实施过程中出现的问题。如果因一些未预期因素的影响而需修订原合同条款，例如修订仓库布设、改变交付日期等，双方仍应充分沟通，协作解决问题，排除不利因素，否则在采购方看来无所谓的改变，可能会给提供方带来很大的损失；同样，提供方要求改变也会使采购方面临很大的困难。执行中的沟通可以成为联系采购企业与服务提供商的纽带，扩大双方的接触面，推进双方合作。
2.5 关系管理和绩效评估
企业应用第三方物流服务，减轻了企业物流工作的负荷，但企业仍需谨慎监控提供商的工作，以确保及时发现和解决问题，并建立信息沟通机制，共享信息，保证服务的稳定性，提高服务的可靠性和服务质量，降低运作成本，使物流的持续改进流程得以达成，双方关系得以强化。在关系管理中，建立团队式联合任务小组是有效的管理方法。在企业与提供商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，双方的有关人员共同商讨解决供应过程中遇到的各种问题，建立良好的合作气氛，增加系统柔性和应变能力，维护和改善双方合作关系。
企业应设定绩效评估系统来评估第三方物流服务提供商的绩效。绩效评估系统一般由两部分组成：定性评估和定量评估。定性评估主要包括服务的可靠性、及时性、便利性、订货间隔期、柔性、财务稳定性等；定量评估主要包括服务的价格、响应时间等[2]。企业制定程序化、标准化和规范化的提供商评价标准，对提供商进行多层次、多渠道和全方位的绩效评估，为提供商绩效评价和激励的实现提供依据。通过评估，如果第三方物流服务提供商不仅很好地满足了企业的需求，不断改进了服务质量和运作效率，而且与企业实现了密切的合作，并成为企业经营中不可分割的组成部分，则企业可考虑与之建立长期的合作伙伴关系。否则，在合同期满经过沟通后可以考虑是否更换合作伙伴的问题。
3. 实例分析
美国宝洁公司是世界最大的日用消费品生产企业。1992年，宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其能否迅速抢占中国市场的重要环节。宝洁公司为了节省运输成本，在公路运输之外，寻求铁路解决方案，具有运输物流服务需求。
作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。根据物流服务需求和服务要求，进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。经过调查评估，宝洁公司认为当时国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，提供“门到门”的服务。于是，宝洁公司将物流需求建议书提交给宝供，对宝供的物流能力和服务水平进行试探性考察。围绕着宝洁公司的物流需求，宝供设计了业务流程和发展方向，制定严格的流程管理制度，对宝洁公司产品“呵护倍至”，达到了宝洁公司的要求，同时宝供长期良好合作的愿望以及认真负责的合作态度，受到了宝洁公司的欢迎，使得宝供顺利通过了考察。宝洁公司最终选择了宝供作为自己的合作伙伴，双方签订了铁路运输的总代理合同，开始了正式的合作。
在实施第三方物流服务过程中，宝供针对宝洁公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网络，为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来操作，将货物运送到目的地后，由受过专门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务，并按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将宝洁公司的产品快速、准确、及时地送到全国各地的销售网点。双方的初步合作取得了相当好的成效，宝供帮助宝洁公司在一年内节省成本达600万美元，宝洁公司高质量高标准的物流服务需求也极大提高了宝供的服务水平。
随着宝洁公司在中国业务的增长，仓库存储需求大幅度增加，宝供良好的运作绩效得到了宝洁公司的认同，进一步外包其仓储业务给宝供。针对宝洁公司的物流需求，宝供规划设计和实施物流管理系统，优化业务流程，整合物流供应链，以“量身定做、一体化运作、个性化服务”模式满足宝洁公司的个性化需求，提高物流的可靠性，降低物流总成本。在双方合作关系推动下，宝供建立高水准的信息技术系统以帮助管理和提供全面有效的信息平台，实现仓储、运输等关键物流信息的实时网上跟踪，实现与宝洁公司电子数据的无缝衔接，使宝洁公司和宝供作业流程与信息有效整合，从而使物流更加高效化、合理化、系统化。宝供严格和高质量的物流服务，极大地降低了宝洁公司的物流成本，缩短订单周期和运输时间，提高了宝洁公司的客户服务水平；而宝洁公司促使宝供的物流服务水平不断提升，成为当今国内领先的第三方物流企业。
宝洁公司针对自身需求选择宝供作为第三方物流服务提供商，开展了合作伙伴关系，在这种合作模式下，实现了“双赢”的目标。在物流市场需求日益增长和国际国内激烈的市场竞争环境下，宝洁公司应用第三方物流的成功，将为中国工商企业采购第三方物流服务、选择物流服务提供商树立标杆。
4. 结束语
第三方物流企业能降低物流成本，缩短订单周期和运输时间，改善客户响应能力；也能为客户创造价值。工商企业选择合适的第三方物流服务提供商，首先需要准确界定自身的物流需求，然后选择能够满足企业需求和目标的提供商，最后对提供商进行关系管理和绩效评估。企业应用第三方物流在改善服务绩效的同时，能显著降低物流总成本。 来源： blog.sina/u/4b9a9d370100083o