企业文化建设的主要目标有确定MI（理念识别）、确立VI（视觉识别）、确立BI（行为识别）、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化以及寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。企业文化建设的主要目标
1、确定MI（理念识别）（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。（2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业***的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。（3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。
2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。
3、确立BI（行为识别）主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。
4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。
5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化。企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。
6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化。企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。
7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。 人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命干，强化视觉效应。
德国邮政的胃口真的是很好，收购DHL，整合旗下所有物流业务并统一到DHL品牌下刚刚两年多，几乎没做休整，就又发动了新的更大的收购。 从德国邮政(Deutsche Post) 40 层的总经理办公室向窗外眺望：莱茵河谷尽头直到科隆大教堂尖顶，都可以一览无余，甚至包括隔壁由DP控股的邮政银行和德国邮政CEO崇文礼担任监事长的德国电信大楼。这一景色突显了德国邮政的地位——德国电信是德国市值的公司，邮政银行则是德国的零售银行。1995年以前，德国邮政还是一家以臃肿不堪，效率低下“闻名于世”的官僚机构。10年后，出资55亿欧元现金加股票收购英国物流集团Exel，德国邮政不但成为营收430亿欧元的全球邮政行业的先行者和领头羊，而且也成为世界上的物流集团。
是什么将它点石成金？
德国邮政成功五步骤
英国《金融时报》理查德?米尔恩在2005年8月采访了崇文礼。在问及：德国邮政如何成为欧洲邮递集团的时候，崇文礼圈点了五个成功的因素。
实现全球化
技巧娴熟地整合
不要为了规模去寻求并购
要像盟友而不是敌人那样对待工会
对监管的解除善加利用
看来的确如此，从净收入来看，德国邮政的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和12%。特别是对于物流业务在地域上的分布来说（从净收入看），德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12%、11%和6%，真正实现了全球化。
1997年市场化改革成功后，由邮政、市场直销和出版物发放业务组成邮政体系和物流体系技巧娴熟的整合在了一起，通过水准的作业网络，经遍及德国的83家标准化分检中心有效的为客户提供服务，并越来越重视高成长的市场直销业务。速递部门通过Euro Express Germany 和Euro Express Europe的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务；通过与DHL的合作提供全球业务。
第三点放在物流上似乎看起来有点不合适了，但德国邮政的物流并购虽然疯狂，但仔细观察下来，补充自己的核心竞争力成为德国邮政物流并购的重心。合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产。
疯狂的并购扩张战略
崇文礼2005年9月21日在伦敦宣布收购Exel时，套用第一个登月的美国人阿姆斯特朗的名句，“这个收购是整个人类迈出了一步，但是对世界物流业却是一个大跃进”。
的确，与荷兰邮政（TPG）、瑞士德迅集团（K&N）等物流巨头一样，德国邮政这个物流集团的成功源起也是当年欧洲物流并购大潮。疯狂的并购扩张造就了今天的德国邮政。
德国邮政1990年开始进行市场化改革，但是初期物流业务并不是这段改革的重点内容。但是随着两德的统一，此时的德国正进入80年代以来经济增长最迅速的时期。由于利润率的上升，越来越多的企业发现规模化是一个成功的要素。加之90年代以来，世界上各行业大型企业之间的并购浪潮和网上贸易的迅速发展，使国际贸易的货物流动加速向全球化方向前进。为适应这一发展趋势，德国邮政1994年试探性的成立了物流配送部门。但在发展物流配送业务之初，受传统业务和设施装备的限制，德国邮政的物流配送仅仅以简单的开展制造商和分销商的包裹储存、分装、运输和投递业务为主。
由于邮政企业通过自身力量建立全球运递网络和产品开发将花费时间，不利于现代物流配送市场竞争形势需要，为了尽快获得竞争实力，邮政经营者进入市场的速度显得十分关键，在此情况下，并购成为邮政经营者迅速在全球物流配送市场打开局面的重要手段。受此启发，德国邮政也开始通过并购重点建设物流配送网络，逐步建立起从欧洲物流配送市场开始，遍及全球的物流配送网络。而这也就拉开了德国邮政疯狂并购扩展战略的开始。
1997年12月9日，收购瑞士第二大包裹投递公司PAKET-DIENST G P PAKETLOGISTIK的主要股份。
1998年3月25日，购买DHL22%（后增至25%）的股份，将其快递服务与DHL的全球空运快递网相连，最近，又把持有DHL的股份提高到50.6%，取得了控股地位。
1998年12月10日，11亿美金购入世界性物流配送公司DANZAS。而DANZAS物流配送公司也就成为了德国邮政进入全球物流配送市场的载体。德国邮政以DANZAS为基点，相继并购了欧洲、南美洲的一些物流配送公司，组建了泛欧陆路运输网络、南美货车运输网络。
1999年德国邮政成立了物流部门。该部门提供一站式的服务，并提供整个物流链各个环节的服务。服务内容包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和客户定制的物流解决方案。
1999年3月8日，从荷兰ROYAL NEDLLOYD手中收购欧洲运输与分拨公司（ETD），将其包裹分公司并入德国邮政，物流配送和卡车运输业务并入DANZAS。
1999年4月19日，收购专门服务于时装业的签约物流配送公司--德国ITG国际快运的主要股份。
1999年4月26日，下属的DANZAS收购北欧物流配送与国际运输服务商--瑞典ASG集团，将其网络与ETD的网络一体化。
1999年5月3日，收购美国的未上市国际出版物分拨公司--芝加歌黄石国际公司。
1999年11月，与美国的航空货运公司--航空快运国际公司（AEI）签署收购协议，成为全球的航空货运服务提供商。
1999之后，欧洲物流市场规模化走到了极致。1999、2000、2002年欧洲运输、物流市场每年共发生超过300宗大大小小的收购、并购和结盟活动，几乎每天都发生一宗。而2001年更是有436宗物流方面的并购事件发生。德国邮政自然也不甘落后，2001年-2002年就涉及到22宗收购和结盟活动。这些并购使得德国邮政通过更大的规模经济降低了成本，并且成功的防止了其他竞争对手的恶意收购。于是，一个地方性的邮政公司通过连横合纵式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团。
长期以来，德国邮政的战略版图中一直缺少美国这一块。2003年收购安邦快递(Airborne)后，这一不足已经得到弥补：在收购之后，DHL已经一跃成为美国快递市场上的第三大供应商。
与此同时，德国邮政也在考虑进入非核心的新兴市场，扩充自己的版图。而且德国邮政也开始在物流并购方面注重考虑的因素是：安全和成本。正如崇文礼在上海时的发言：“如果有合适的企业，当然可以考虑。德国邮政收购企业有两个标准：一是收购对象必须会加强现有的核心业务，而且和德国邮政的战略发展相吻合；二是被收购企业的投资回报率应当高于15%。”也就是说，德国邮政已经开始考虑采取怎样的投资结构来降低投资的风险，和采取怎样的方式来降低企业进入新兴市场的代价。2004年DHL收购BlueDar就是比较明显的一个例子——DHL出资53亿卢比(合1.22亿美元)，控股印度的国内快递公司蓝标快递(Blue Dart)。这一价格明显比华尔街的预测要低很多。
抢先进入的扩张战略
收购英运后，德国邮政在合同物流业务领域的市场占有率上将是它的同行竞争对手的两倍，在船运业务上也是大致如此。从此以后，德国邮政将逐渐摆脱对它的核心业务－信件邮递－的依赖。
一直以来，由于信件快递的业务量巨大，德国邮政在机队方面并没有投入太多的资金和精力。与FEDEX无所不包不同，DHL一直以来都是以提前进入竞争对手尚未顾及的市场来弥补机队上的差距。如1971年进入东南亚；1972年进入远东；1973年进入澳洲及纽西兰；1977年进入中东；1986年进入中国；1989年进入越南、蒙古；1990年进入古巴、不丹、利比亚；91年进入波罗的海国家及马绍尔群岛；2004年进入印度。
我们应该看到，疯狂的并购扩张战略，同一品牌扩张战略，抢先进入的扩张战略，三大扩张战略加上技巧娴熟地整合，用了短短10年时间打造了今天世界的物流集团。不知道这对于我们的企业有什么借鉴意义。从这个角度讲，我们要为迈出第一步的中海喝彩。