物流业兴起是经济发展的大势所趋，可是真正敢于横刀立马立于物流潮头的人并不多。原因复杂而简单——中国的国情摆在眼前，企业的逡巡彷徨已经从侧面反映了外部环境的不成熟。毕竟“识时务者为俊杰”，物流实干家在大刀阔斧或是循序渐进方式中，多数选择了后者。正当这种潮流逐渐占据上风时，海尔物流令人耳目一新地出现，并发出了另外一种信号：惟创新者才能独占鳌头。
在竞争对手看来，海尔最可畏惧的是思维创新的速度和实现创新的能力。当海尔仅仅一只脚踏进物流时，同行就已经隐约感受到逼人的压力，而2000年3月底海尔国际物流中心的开张，则把这种压力变成了现实。海尔国际物流中心座落在海尔开发区工业园，由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。宏伟的中心立体库高22米，拥有18 056个标准托盘位，其中原材料9 768个盘位，成品8 288个盘位，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现物流的自动化和智能化。除了硬件的高度专业化外，海尔特色物流管理中的“一流三网’’和“同步模式”概念的提出，则形成了中国物流2000年最强劲的冲击波。
事实上，庞大的立体库工程仅仅是冰山一角，海尔针对企业的改革包含了物流进化中更博大深邃的思维。张瑞敏对物流的理解，首先是企业的管理革命。企业发展现代物流不能回避的是流程再造，而流程再造将把原“直线职能式”的金字塔结构改革为“扁平化”的组织结构。这种企业内部的管理再造对企业来讲是一场非常痛苦的革命。而企业要在国际化的竞争中立足，除了这种革命之外别无出路。海尔的流程再造是用“一流三网”来体现现代物流的信息化和网络化。其中“一流”是订单信息流。企业内部信息系统的构造，全面围绕着订单流动进行设计。作为物流的基础和支持“三网”，则是指海尔的全球供应网络、全球配送网络和计算机管理网络。对于海尔物流来讲“一流三网”是实现物流革命的必然选择。
对海尔来说，物流还意味着速度。依据张瑞敏的理解，信息化时代企业用以制胜的武器就是速度。对企业来讲，20世纪80年代制胜的武器是品质管理；20世纪90年代制胜的武器就是企业流程再造； 而21世纪初的10年，对于新经济时代的企业来讲，制胜的武器就是速度。这个速度，就是能够最快地满足消费者个性化的需求。对个性化需求的考虑，在很多企业还只是“纸上谈兵”时，海尔就已经把产品的定位做到了革命性的调整。而对于如何实现这个速度，海尔提出了“同步模式”。在接到订单的那一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，能够在物流流程明确分工的环节下同步地行动起来，从而实现同步流程、同步送达。
在企业革命性的调整后，物流帮助海尔实现了革命性“零库存、零距离、零营运资本”的运作目标。JIT采购、JIT送料、JIT配送是海尔实现零库存的武器。海尔目前的仓库，完成的只是一个配送中心的职能，它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。“零库存”意味着不仅不会因这些物资积压形成呆滞物资，更重要的是它为产品生产的零缺陷铺平了道路。由于物资的采购保证了品质和新鲜度，从而使质量保证有了非常牢靠的基础。“零距离”指的是海尔在拿到用户订单后，以最快的速度满足用户的需求。海尔目前基于物流的生产过程是“柔性”的生产线，都是为订单来进行生产的。然后再通过全国42个配送中心，及时地配送到用户手中。通过这种做法尽可能地实现“零距离”。张瑞敏对“零距离”的理解还有更深的一层含义，即对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压就送达客户手中，更意味着企业可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。谈到这一点， 张瑞敏引用了美国管理大师德鲁克所说的一句话： “好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”所谓“零营运资本”，就是零流动资金占用。海尔因为有了零库存和零距离，因此已经有能力做到“零营运资本”。达成收回货款的前提是企业做到现款现货，而做到现款现货的最有效途径，就是企业根据用户的订单来制造产品，这也是企业进入良性运作的过程。物流带给海尔的三个“零理念”，成为海尔在物流时代创造财富的源泉。第三方物流企业经常为如何满足生产厂商的物流需求而绞尽脑汁，考察海尔物流实现的运作思路，多少会带给这些专业企业一些启迪。
“物流带给海尔最关键的是核心竞争力”，这句看似深奥的话有着极为朴素的含义。根据张瑞敏的表述，核心竞争力就是在市场上可以获得用户忠诚度的能力。它并非意味着企业一定生产一个核心部件。拥有这种竞争力的代表企业是DELL(戴尔)公司， 它不生产软件，也不生产硬件，而是从互联网采购，因为它获取了用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。物流也使得海尔能够一只手抓住用户的需求， 一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，形成的就是海尔所期望达到的核心竞争力。而海尔运作现代物流， 目的就是要获得在全世界通行无阻的核心竞争力，成为国际化的世界名牌企业。
下面的一组组数字可以从侧面说明物流“革命”给海尔带来的变化：整个集团呆滞物资降低73．8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％；7 200平方米的物流中心吞吐能力相当于30万平方米的普通平面仓库；供应商由原来的2 336家优化到978家，同时国际化供应商的比例上升了20％；在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位；100％的采购订单由网上下达，采购周期由平均10天降低到3天，网上支付已达到总支付额的20％……这些有着惊人变化的数字背后， 正是给海尔带来惊人变化的物流“革命”。在专业物流人看来，与其说海尔创新有方，更不如说海尔的胆气让人叹为观止。从这个意义上看，海尔带来的不仅是企业自身的发展，其革命性的思维方式更将深远地影响到摸索中的中国物流产业。