流通企业的物流作业流程包括从商品购进到销售、商品逆向流动(退货)的物流全过程。具体包括商品的采购、进货、配送、仓储、结算、商品陈列等以及这些活动产生的信息收集、处理和利用等活动。通过国内外流通企业物流流程的比较，我们可以了解国内外企业的运作的业务流程、信息化流程，发掘物流流程的阻塞环节。
1．商品采购作业流程
2．商品的销售流程
顾客挑选好商品后，直接到银台结账。收银员通过POS机将商品信息扫描进计算机。在结账过程中，收银机打印收款小票，内容包括商品名称(商品代码)、商品数量、商品单价、合计金额、售货员代号等，并将小票交顾客。
目前，我国连锁企业的商品销售流程与国外的销售流程基本相同。
但是，一般来说，我国流通企业销售流程与国外相比要耗费更多的人力物力，而且效率要低。这与企业中联营商品的存在有很大关系。一些连锁企业对联营商品的供应商在超市里的促销员并没有统一的管理。即使有一定的管理手段，也不可能使厂商促销员完全融入其企业文化。这样必然造成顾客在选购商品得到的服务差异(联营商品的供应商在超市里的促销员仅关注自己产品的促销)，影响商品的销售，造成物流的不畅通。另外，流通企业为了防止联营商品的销售的失控、保住企业对联营商品销售额收取的提成，往往在联营商品的货架附近增设POS机和收银员，来防止联营商品促销员与顾客间的私下交易。这无形中造成了流通企业人力、物力的浪费，增加了商品的流通成本。
3．商品的进货流程
国外流通企业的进货流程是在已有订货合同的基础上，由信息部发起的。信息部在每天、每周的固定时间分析商店的商品销售信息、损耗信息等，打印订货建议单给企业的各商品部或分店，商品部、分店根据订货建议，利用计算机生成订单可以发送到企业的官方网站保留一定时间，如果订单没有被厂家下载，商场将这部分数据从网站上导下来，改由发传真或电话方式订货。送货厂商接到订单后，送货至企业仓库，仓库验收签单。送货厂商根据分店的签单定期去总部结账。对于与供应商之间大规模的订货可以通过企业间EDI方式进行。
在国内，流通企业的订货流程与采购流程类似，多数企业的商品部、分店具有实际进货的权利。进货的发起，一般是由商品部或分店具体营销员发起，商品部经理审核批准后，由营销员持订货单与供应商联系并订货；供应商根据订货单内容进行送货。对于小件和批量不大的进货，则无需商品进库，柜组可直接验货销售，但信息流还是不可缺少。对于商场自己经营和代销的商品，所有单证需进入计算机系统，以便核对、结算、计算库存等。对于联营的商品，商场并不对其进货信息进行管理。
4. 商品的配送流程图
在基本业务流程上，我国企业的商品配送与国外差距一个是在信息技术的应用上。国外流通企业的配送业务一般由信息部发起，而我国多由具体的要货单位人工发起。由计算机发起的优势在于可以根据企业的商品物流信息精确地判断配送需求，节省了管理人员的低级工作，提高了配送业务的管理效率和反应速度。另外，国内外的差距还主要表现在现代化配送设施的使用上和信息的计算机优化处理上。
国外的流通企业很多都是跨国经营的大企业，配送中心的建立大大提高了流通企业的货物集散速度，降低了物流成本。比如，灵活高效的物流配送系统就是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛公司的现任CEO就来自于物流部门。1975年，沃尔玛的对自己商品的配送已达到80%，而我国2000年，零售企业平均配送率达50%以上的还很少，北京市连锁企业的平均配送率为30%，济南市只有10%。
我国由于流通企业的规模较小，多数未建立完全意义上的配送中心。流通企业的配送中心多数是配送中心与仓库的杂和体。企业的配送作业不发达。目前，商品配送过程多数是靠供应商的车辆直接运输到企业的销售部门。这样缺少中间结点的配送，造成了物流运输成本的上升，无法形成规模效益。
5．商品的退货、换货流程
1)．顾客对企业的退货、换货
在国外，顾客凭发票或小票退货、换货、维修，售后服务部认可时，通过填写退货单，包括商品代码、名称、数量、金额等数据，顾客在退货单签字后，售后服务人员将钱退给顾客。退货单由收银员、顾客留底，在商场商品部、财务部、质量部备档。
2)．企业对供应商的退货
对于退货商品，在认定是厂家的问题后，国外流通企业可以通过互联网，或则以电话、(传真、挂号信)的方式通知供应商退货，商品退货要产生退货单，在供应商(红色的送货单)提走退货商品后，库存减少。退货单在供应商、商品部和财务部、质量部备档。
一般对要退货的商品，商场一般是积累一定的数额后，才去通知供应商。但是，由于多数国外流通企业与供应商之间对于商品有关销售的物流信息是共享的，所以供应商可以及时了解其商品的销售情况、质量反馈情况，及时改进生产。这大大提高了企业间的信息对称化，降低了供应商信息迟滞的风险，迅速对市场做出反应，降低物流成本。
在我国的流通企业，对于经销、代销的商品，在认定是厂家的问题后，则以电话、(传真、挂号信)的方式通知供应商退货，商品退货要产生退货单，在供应商(红色的送货单)提走退货商品后，库存减少。退货单在供应商、商品部和财务部备档。
一般对要退货的商品，商场一般是积累一定的数额后，才去通知供应商。目前，多数商场与供应商之间对于商品有关销售的物流信息没有共享，所以供应商不能及时了解其商品的销售情况。物流环节的不畅通造成双方物流成本的升高。比如退货商品占用了商店的仓库面积，而供应商对商品的市场反馈不能及时了解，造成生产计划变动的迟滞等。
6．存货管理流程
1)．仓位管理
国外流通企业尤其是连锁企业，其仓库为立体仓库，实行统一的仓位管理。对于每个仓位的编号、空间位置、放什么商品、商品的进出状况等都由计算机管理，信息技术的介入提高商品的存储效率，提高了管理人员对商品库存状态的掌控，提高了商品的库存周转。目前，沃尔玛的平均库存期仅为7天。
另外，国外企业普遍使用条码，实行商品的单品管理，商品只要进入企业的库存，企业就负责监视着商品的每一个物流环节。
在我国多数流通企业仓库的概念基本淡化，一般商品的存放都采取店仓合一的方式。只有大件商品存放在独立的仓库里。商品在仓库中，一般都根据保管员的经验进行存放，没有特定的仓位安排。在这种情况下，商品的库存信息永远是不完整的，商品出现积压时间过长、丢失等事件屡有发生，阻碍了商品的库存周转周期的降低。根据中国仓储协会《2001年中国物流市场供需状况调查报告》中的统计数据，我国46家商业企业的平均库存期平均34天。
2)．库存盘点流程
国外流通企业对全商场的商品进行盘点时，营业员、仓库管理员清点商品实际数量，将商品的编号、类别、数量等记录下来，记录的数据由盘点人员录入计算机，与数据库中的账面数比较，产生损溢单。商品部、仓库根据实物与账面数目和合理的溢损率，对于产生的商品溢损进行报溢、报损等处理，报财务、业务经理审批后，信息部根据审批情况进行账面调整等。
在企业内部盘点的同时，企业还会专门聘请专业的会计审计公司对企业商品进行抽样盘点，对企业的盘点工作进行监督，保证盘点数据的真实可靠。
国内流通企业对于商品盘点根据商品的经营方式不同，盘点的方式也不同。
对于联营的商品的盘点，由厂家代表负责。商场不参与管理。目前，商场的盘点工作量很小，因为大多数商品都是联营的。由于联营的商品盘点的损溢由供应商负责，一些商场的正式员工偷窃联营商品，造成供应商成本的升高。
对于本企业经营、代销的商品的盘点，虽然有财务部、业务部的监督，由于监督制度不严也会造成盘点结果不真实的情况。
如何正确处理物流系统各功能之间的关系?
德邦物流公司的物流模式：自营门店与事业合伙人相结合的网络拓展模式，搭建优选线路，以优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务。
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扩展资料：
历史
1、1998年，承包中国南方航空（集团）公司老干部客货运处（简称“南航老干”），推出了空运合大票的运输模式，推动了航空货代行业的一次革新。
2、2000年，开发第二代信息系统—TIS物流信息管理系统，在行业率先实现网上货物跟踪查询功能。
3、2011年，拉萨营业部的成立，标志着德邦全面完成在中国大陆地区的网络布局，推出第三代品牌视觉识别系统。
4、2012年，正式启将博士生招聘纳入校园招聘计划，并与国内一流高校合作建立博士后工作站。
参考资料：
一、物流系统“结合部”的重要地位与作用
物流，是指在社会再生产中，物质资料从供应地到消费地之间实物形态的流动过程。作为一个系统，物流系统是一个复杂的、多元的巨系统，它包含了从物资管理、物资包装、物资运输、物资储存、物资加工到为用户服务、需求预测与组织控制等各子系统（或称部门、环节）。这些子系统虽然各司其职，各有分工，但为了实现物流系统的总体目标，必然在工作、职能、工序、区域等诸多方面产生交叉部分，我们称之为物流“结合部”。显然，“结合部”是物流各部门相互配合、共同完成物流功能的一个非常重要的环节，它体现了在物质资料的链式移动过程中物流各部门、各环节之间相互制约、相互作用、相互依赖的关系，这种关系是否和谐，即“结合部”各部门间的工作是否协调，将直接影响整个物流系统的性能与效益。 “结合部”在物流系统中的重要作用与地位主要表现在如下几个方面：
（一）“结合部”是制约物流系统生产能力的瓶颈
物流系统的生产能力可用单位时间内系统周转物流量来表示，它表示物资在系统中流通的快慢程度，物资以原材料、半成品到成品的形式在生产地与消费地间的流动中，必然要经过管理、服务、预测、信息联络、搬运、订单处理、采购、包装、运输、装卸、修理等各个环节与部门。环与环间的相互配合、相互衔接是阻滞流动速度的瓶颈，如果在流通过程中工厂、仓库及运输部门间不能相互兼顾。密切合作，就会出现生产出的产品或所需原料不能及时得到运输，运到的物流论文物品不能按时存贮，从而大大延误物资从需地到目的地的流通，同样，如果订单处理速度和运输速度不相匹配，相互脱节，就会造成物质运输次数的增加或物资与运输相互等待的现象，使单位时间流量减少，流通效率下降，因此在优化物流系统时，不仅要考虑提高各环节的工作效率，更重要的是要从系统的角度出发，解决各环节间的匹配和协作，以使各业务环节能够统一成为一个有机的整体，产生共生效应，以减少物资在整个流动过程中的阻力。目前，随着科学技术水平的不断提高，物流系统各部门、各环节的设备水平、管理水平得到很大提高，随之而来的是各单一部门的效率提高。然而，由于长期以来所形成的条块分割，物流论文行业界限使得物流各部门间形成某种隔阂，各部门只片面追求自身效益而忽视了部门相互合作与系统发展，使得各部门间常常产生这样或那样的内耗扯皮，严重阻碍了物流系统能力的协调，可以说，克服“结合部”这一瓶颈问题是当前挖掘物流系统潜力的一大方向。荷兰菲利普公司在这方面取得了极好的成绩，为了加速产品的流通，他们首先详细调查了当前各物流中心的布局情况，画出了产品流通和服务相关的活动流程图，在图上可以显示出定单和产品通过物流中心的情况以确定它们各环节之间存在的冲突和无效物流等问题，然后对影响定单和产品处理时间（排队、建立、处理、移动时间等）的因素进行分析以消除各因素间的摩擦，以减少排队，降低延迟时间。全面检查原料、半成品、成品仓库水平，分析不同状态下库存水平的关系，检查库存、运输延迟时间和服务水平间存在的差距。在对以上影响物流效率的“结合部”因素分析确定之后，他们开始对现有物流系统进行改进，其具体作法是：引入JIT（准时生产）策略来衔接从订单收接、处理到取货、包装、运输各子系统；对工人进行多技能培训，以便随时进行部门间的大力支援与协调，减少额外人员；调整人机界限与接口；消除部门间的多余与无效操作；调整物流中心位置，使之靠近主要供货商库房；将订单处理和包装等领域的操作进行标准化和简单化，以减少物流中心库存，减少延迟时间，改进管理信息系统以适应新的物流形式；将物流各部门集中在物流中心一起工作，以实现各功能的协调一致。通过以上改进，菲利普公司的电子产品物流系统的性能大大提高，每天流通量由过去的900（件）到改进后的2000（件），其它技术指标也显著得到改善，如单位成本由过去的11美元降为6美元，工人劳动量减少40％，库存滞留时间由3天变为1天等。可见“结合部”这一瓶颈问题一旦解决，物流系统的生产能力就会得到极大的解放
（二）“结合部”是提高物流经济效益的重要源泉
七十年代前后，发达的资本主义国家中有人发现，降低物流成本（或物流费用）是第三利润的源泉。第一利润的源泉（即由于降低物料消耗而增加的利润）和第二利润的源泉（即由于节约活劳动消耗而增加的利润），随着自动化、电脑化水平的不断提高，潜力几乎挖掘殆尽，而随着物流部门专业化水平的提高，在20世纪末的今天，单纯靠提高装卸效率、加快运输速度、减少库存、改进包装等部门功能也已不足以显著提高第三利润，要全面提高物流经济效益，必须从加强对物流系统化、有序化等管理方面下功夫，这就不可避免地要求我们将工作重心转移到对系统间各部门、各环节关系的正确处理、合理协调方面上来，只有使物流系统各部门通过有效的形式，真正结合起来，减少冲突与扯皮，形成合力，才能减少各部门间的相互推底不负责任所造成的物流浪费与损失。每年我国均有上百亿元的物资在物流过程中损失掉，这完全可以通过流通各部门间的通力协作和强化管理而得到竭止。同时物流系统间