但神话没有延续，到2001年年底，营业额减少到5亿元，2002年年底是2亿元，2003年年底不到1亿元……利润缩水的速度更快，虽然恒基伟业方面拒绝透露具体数字，但一位前恒基伟业的员工透露，2003年已陷入亏损，亏损额可能达到2000万元左右。
到2004年年中，恒基伟业的员工数已经只有高峰时的1／20，从原来的3000多人缩减到100多人，这家曾经辉煌的公司正在迅速流失自己的血 液。
从10亿到亏损
在恒基伟业的宣传材料中，总裁张征宇喜欢用的一个词是“博士创业”。
1999年创业的恒基伟业，脱胎于张征宇博士此前任总裁的另一家民营科技企业，但当张征宇发现了商用PDA市场的巨大空缺后，他携手下数位爱将，创立了恒基伟业公司。
恒基伟业带给市场的产品是商务通。
“张总很执着”，这是已经离开恒基伟业的前营销总裁孙陶然对其前领导的评价，“他是一个十分自信的人，对下属比较严格。”
但过分的执着和自信已使恒基伟业走到了悬崖边。
恒基伟业在高峰时期获得的利润大多已投到新产品和其他一些产业。比如在广西北海兴建的恒基伟业工业园，这个地产项目一期投资将在3年内完成，投资额4亿元，整个工程预计5年内完成，总投资18亿元。
在商务通衰落后，恒基伟业在低端产品记易宝和高端的智能手机方面也进行了大量投入，但现在看来，这些产品开发成本极高，市场反应也十分冷淡。
事实上，商务通的高额利润很快就被国内的一些竞争企业发现，并且和恒基伟业大打价格战，产品利润迅速下降。
恒基伟业的“连笔王”刚面世时的零售价曾高达1980元，但不到两个月就被拉到1280元，商务通主流产品的价格一直徘徊在800—1200元之间，乐观地估计，每台产品的纯利在50元左右，按峰时的50万台出货量估计，恒基伟业近4年的利润总额也不会超过1亿元。
但仅在智能手机领域，张征宇就曾对外界表示，将投入2亿－3亿元进行手机研发和销售。
在原来的主营业务迅速衰落的同时，恒基还在四面出击，公司的现金流倍感紧张，2001年恒基伟业在广告方面的投入高达上亿元人民币，到2002年，广告已无力为继，甚至出现了推广方面的真空。
资金的紧张也直接导致了人力的紧张，一位恒基伟业的前员工透露，为了实施北海工业园的项目，张征宇甚至调集了大批公司原来负责各个主要产品的人力，“公司的未来已经押在北海项目上”，但这些做PDA产品的员工，到北海开发房地产又能真正发挥多少作用呢？
老化的品牌和渠道
品牌和渠道曾在商务通的成功中立下了汗马功劳，张征宇的左臂右膀孙陶然、范坤芳是这方面的高手，但品牌和渠道方面的老化，也让恒基伟业吃尽了苦头。
商务通直接瞄准大多数商务人士管理名片和电话号码的需要，打出“呼机手机商务通，一个都不能少”和送礼等功能诉求，请濮存昕、李湘等当红明星助阵，用高达2亿元的广告狂轰乱炸，商务通的品牌价值在一段时间内达到极高的水平。
1999年，商务通的第一款产品“全能高手”上市仅几个月，就有企业推出980元的产品与之竞争，商务通不降反升，零售价由1980元涨至2180元，商务通的品牌价值可见一斑。
但康柏、联想等国内外IT厂商迅速进入高端PDA市场，商务通品牌的价值受到挤压，而名人等低端PDA厂商则大打价格战，迫使恒基伟业应战，商务通的利润也被迅速稀释。
缺乏利润的同时，也压缩了恒基伟业在品牌建设上的腾挪空间。2002年后，商务通已基本放弃了在品牌建设方面的努力，其公司宣传册从2000年起就没有更新过；与商务通有关的网站至少有3个，有的早就不再更新了；在公开媒体上，也很少看到商务通的影子。
品牌老化加速了恒基伟业渠道的紧张。
恒基伟业采取的渠道模式，是小区域的代理制，每地只设一家代理商，全权负责该地区的销售和市场开拓，严禁跨区域销售，小区域代理制使代理商的利润得到了充分保证。
品牌效应的下降和利润空间的减少，让小区域的代理商明显感到压力，特别是恒基伟业的主打品牌“商务通”，已在消费者心目中形成了非常深刻的印象，当恒基伟业在同一品牌下推出智能手机和基于WindowsCE的掌上电脑时，大部分消费者并没有意识到商务通的品牌外延已发生了很大变化，而原来商务通的渠道本身，也和传统的手机渠道和新兴数码产品渠道有巨大的差异。
品牌的老化还直接影响了代理商的信心，不少代理商离恒基伟业而去，或者开始同时经营其他品牌的PDA或掌上电脑。随着主持营销的孙陶然、范坤芳等高层相继离开，从2002年起，恒基伟业几乎再未做过比较有系统性的规划与投入。
战略失误
易观咨询董事长于扬认为，导致目前恒基伟业困局的根源，主要是公司战略层面的失误。
他认为恒基伟业找到了中国商用PDA市场兴起的时机，并在初期的繁荣中获得了巨大成功，但这一市场变化很快，在高端领域，国内外IT大厂纷纷介入，手机厂商也将PDA的很多功能集成到了手机上。随着近几年手机快速普及，功能较简单的商务通被日新月异的手机功能取而代之。
在低端的专业细分市场，比如英语辞典和学习PDA方面，恒基伟业没有足够重视，当恒基伟业推出记忆宝产品时，市场上同类产品已大有人在，甚至离开恒基伟业后再次创业的孙陶然，选择的正是当年恒基伟业看不上的英语学习类PDA产品。
目前，恒基伟业的主要业务有四块：基础PDA、行业应用PDA、记易宝和智能手机。老式的商务通在市场已无人问津；而基于其他操作系统的掌上电脑又面临众多巨头的竞争；智能手机业务基本已经停滞；而原本可为恒基伟业提供较稳定业务的记易宝，由于错过了推广时机也面临被挤出市场的尴尬。
为什么恒基伟业的后续产品都不能取得像以前商务通那样的成功呢？
于扬认为，这与恒基伟业对产业联合缺乏足够的重视有关。在自行开发的商务通取得巨大成功后，恒基伟业对自己的开发能力过于自信，不论在软件还是硬件领域都投入了大量资金进行独立开发，恒基伟业把希望寄托在自身的开发团队上，这种自信让恒基伟业付出了沉重的代价。
一位原来在恒基伟业负责软件开发的顾问告诉《财经时报》，恒基伟业曾用高达2000万元人民币的代价购买了微软的WindowsCE3.0授权，并投入巨资在此基础上开发了一系列应用软件，准备再造商务通时代的辉煌，但微软很快推出WindowsCE4.0，很多投入巨资开发的功能在4.0中都已集成，而当恒基伟业准备推广基于WindowsCE3.0时，消费者已把恒基伟业的新产品当成了老产品。
对恒基伟业目前的困局，前远卓管理咨询公司的董事长李波的建议是，不要再盲目投资那些与主业没有太多关系的领域，恒基伟业应非常慎重选择目前的战略方向，如果同时要在房地产、手机、PDA等几个方面涉足，可能一项也做不好，现在已到了做“减法”的时候，否则，恒基伟业可能面临更严重的危机。
物流案例：第三方物流之发达国家的经验借鉴
解铃尚须系铃人——深究此次诺基亚渠道风波，经销商最后无一例外都将焦点指向诺基亚在中国一度引以为傲的FD渠道模式。
“FD模式的优势是，诺基亚在让FD客户获利的同时，诺基亚又将销售和市场推广两大职能牢牢的掌握在自己手中；其软肋则在于，作为FD下线的WKA(批零兼营的经销商)具有相对较大的特权，能轻易获取各种优势资源，很容易引发价格战和窜货，而这亦是此次诺基亚渠道风波的根源之一。”6月19日，资深手机营销专家欧阳胜海在接受记者采访时一语中的。
FD双刃剑
“可以说FD模式是诺基亚在中国渠道的一次创造性变革，其后也有部分厂商随之效仿，但尝试都不太成功。”著有《手机分销与经营之道》的欧阳胜海表示，FD分销模式必须具备强大的品牌力量和足够的销量，这是手机“一哥”诺基亚得以区别其他厂商，采取FD模式的关键所在。
而去年以来的全球金融海啸导致手机销售下滑，诺基亚也难以幸免，在这种情况下，FD模式所依赖的“足够销量”前提就变得不够稳固，渠道商的反弹也就顺理成章了。
所谓FD，即诺基亚在省级渠道设置的“省级直控分销商”。与传统的省代模式不同，FD 主要是一个物流、资金流的平台，他们不承担其他分销商需要承担的压货、销售、市场推广等职能。这意味着，FD不需要自己直接开发客户，也不需要肩负对客户压货等销售职能。
“FD的下线经销商都是由诺基亚位于各地的分支机构物色，并不是由FD自己开发。”一位熟悉FD模式的诺基亚经销商告诉记者：“这正是FD模式区别于传统省代模式的关键。”
诺基亚为FD选择的下线客户主要分为两类：一类是WKA(Wholesale Key Account)，这类客户是带有批发分销职能的重点零售商，他们往往是区域内实力较强的零售商，也能帮助诺基亚完成部分零散零售商(例如县级零售商、销量较小的零售商等等)的覆盖；另一类是RKA(Retailer Key Account)，这类客户只零售不批发，他们往往是区域内实力较强的零售商，却没有向下批发的能力，不履行批发分销的职能。
“这两类客户能为FD 带来稳定的销售量，而诺基亚又通过这种安排让销售和市场推广两大职能牢牢的控制在了自己的手中，从而实现对重点零售终端客户的掌控。”欧阳胜海分析说。
FD作为诺基亚的资金平台和物流平台，相对诺基亚的国代、省代要“轻松”很多。首先，FD不需要做任何市场推广工作，市场工作都由诺基亚自己完成；其次不需要自己寻找客户和完成覆盖，WKA 和RKA 会主动“找上门”来订货，这也意味着FD 对下游客户没有任何掌控能力，充其量只有“建议权”，不像国代、省代一样能完全掌控自己的渠道。
“由于FD 的下游渠道都由诺基亚进行开发、维护和支持，这让FD对诺基亚产生了较强的依赖感。”欧阳胜海认为，在销量和收益能够得到保障的情况下，FD模式相对稳定，双方形成“共赢”的依存关系，“但是，一旦销量和利润出现大幅下滑，FD模式将面临重大考验”。
诺基亚渠道思路
事实上，自上世纪90年代初期步入中国市场以来，诺基亚的渠道模式历经数次变革，趋势则是渠道下沉和对零售终端的进一步掌控。
1997年，诺基亚在中国市场开始尝试代理制，和摩托罗拉一样，诺基亚最初通过国代商进行层层分销。当时，诺基亚自身的营销组织并不健全，对渠道基本没有控制力，几乎所有的下游渠道只有通过国代进行控制。诺基亚初期对国代非常重视，针对每个国代设立一个服务小组，由诺基亚的销售经理、市场经理和客户经理组成，协助国代销售。与此同时，诺基亚更强调零售终端的管理和建设，不断推出诺基亚专卖店、专柜计划，帮助分销商建立一个有效直控的零售网络。
“从一开始，诺基亚的渠道策略就遵循‘渠道下沉’的方向。”欧阳胜海对记者分析。沿着这个思路，诺基亚又自2002年开始发展省代网，压缩国代渠道战线。凭借对零售终端的“渗透”，诺基亚的市场份额在2003年8月一举超过了摩托罗拉。来自赛诺的数据显示，2003年12月，摩托罗拉份额已跌至15.6%，诺基亚份额则上升为18.1%。
“当时诺基亚的省代网虽然初具规模，但是存在两个问题。”欧阳胜海分析，一是优质的省代通常经营三到四个国产品牌，无法承担太大的存货和资金压力，导致诺基亚的销售目标常常无法实现；其次，开发的省代质量参差不齐，市场操作方式各异，对市场的控制力较差。譬如，部分省代过于追求达量返利，往往快速出货，进行“倒挂销售”或窜货，对市场秩序造成严重冲击。
诺基亚意识到自己必须掌控核心的重点零售客户，这些客户有能力成为诺基亚零售平台的一支重要力量，即渠道控制需要进一步下沉，在此背景下，FD(省级直控分销商)概念得以提出。
2003 年9 月，从湖北开始，诺基亚陆续在山西、重庆、山东、湖北、安徽试点FD 模式。
诺基亚销量下滑诱因
然而，FD模式犹如一把双刃剑。
“FD的下线WKA基本不受FD的控制，具有较大的特权，能轻易获取各种优势资源。”欧阳胜海认为。譬如在提货价格上，WKA 的提货价往往低于RKA，“WKA有着一定的价格优势，容易引发价格战和产生窜货”。
有诺基亚手机经销商对记者反映：“有的WKA并不是真正去做零散区域零售店的覆盖，窜货反而成为其利润的大头。”值得注意的是，由于厂商的出货价格是既定的，窜货本身对厂商并无直接损害，反而会促进销量，因此厂商对待窜货问题有时会有意而为之。
该经销商对记者透露，窜货产品与同一类型的非窜货产品在同一个市场上容易形成一种价差的表象，从而刺激销售，“窜货情形中真受损害的是连锁卖场等直供渠道的利益”。
诺基亚的直供渠道之一手机连锁卖场迪信通在渠道风波发生后发布的一份声明中就明确表示，“不会向窜货商让步，(迪信通)全国1000余家门店不参与经销商反水事件”，以此力挺诺基亚的渠道政策。
但这仅是现实的一面。“相比较省代，只充当物流和资金流平台的FD利润要小得多，部分FD甚至没有价差利润，完全依靠厂商的返利。”有熟悉诺基亚FD模式的经销商对记者透露：“FD模式顺利运转的一个必要条件就是其产品要有足够的出货量。” 而自去年下半年以来，中国手机市场持续下滑，手机“一哥”诺基亚也概莫能外。诺基亚今年一季度财报显示，期内其在大中华区销售1790万部手机，同比下降14.8%。
在此背景下，诺基亚必须维持FD一个相当数量的出货规模，而FD又仅是“物流和资金流平台”，所以这种出货量的压力很自然的“转嫁”到WKA以及下线批发商。
“窜货的另外一个重要原因就是厂商的任务量定得过高。”上述诺基亚经销商坦言：“你不窜货根本完不成任务。”
自从80年代以来，外协（outsourcing）已成为商业领域中的一大趋势。企业越来越重视集中自己的主要资源与主业，而把辅助性功能外协给其它企业。因为物流一般被工商企业视为支持与辅助功能，所以它是一个外部化业务的侯选功能。多年来，欧美发达国家的物流已不再作为工商企业直接管理的活动，而常常从外部物流专业公司中采购物流服务。有些公司还保留着物流作业功能，但越来越多地开始由外部合同服务来补充。这些服务采购的方式对公司物流系统的质量和效率具有很大的影响。本文对自80年代以来，欧美发达国家物流外协第三方的做法与趋势进行分析，它对我国第三方物流业的发展，可以有一定的借鉴作用。
一． 推动物流外协的因素
在欧美发达国家，物流服务的外部化趋势是与物流服务供需双方面临的压力有关的。虽然各国情况有所不同，但基本的方面是一致的。
（1） 物流服务的需求方
国外文献中，一般管理学者强调外协在成本上的潜在节省，而采购与营销专家则认为成本与服务的重要性相等。许多物流专家则认为对高水平服务的需求是外协的主要动力。近来，成本节约，服务改进和灵活性被认为对外协决策同等重要。
物流外协的另一重要因素是避免物流设施的投资。这一因素在80年代作为外协的主要利益所在。尤其是英国对公司税收系统的调整，使拥有资产的愿望变成关注资产对利润的贡献上。这导致公司把资本集中在主要的能产生高效益并取得主要竞争力的业务上。有近60%的公司认为物流不是它们的主业，使用外部物流合同承包商不仅减少物流设施的新投资，而且解放了在仓库与车队上占用的资金，它们可以用在更有效率的地方。
外协也使公司得到了主业为物流管理的专业公司的专业技能。随着客户期望的提高、车辆运作法规的加强、技术的快速发展及经济与环境的不确定，对物流管理的需求越来越大。物流以合同方式外包，也可以帮助公司克服内部劳动力效率不高的问题。对已建立并自己进行物流作业的公司，物流外协自然抵制已有克服的方法。采用自己物流系统的惯性，主要来自于不愿轻易放弃对物流功能的控制，担心物流公司运作的质量。近年来，这些不成为问题，这是由于对合同物流作业已建立了信心，另外信息技术的进步也是一大原因。信息技术的发展已使对合同物流作业的监控与自己管理物流非常相近。据调查，实际上有一半的公司由于外协而改进了物流的控制。
某些国家，尤其是英国，零售供应系统的结构调整，促进了合同的采用。大零售商已极大地增加了对采购物流的控制，并把它的日常管理外协给第三方作业。1997年，主要的英国零售商已控制了94%的工程配送（从配送中心到商店），将近47%的配送是外协的。在零售供应链的"快速反应"（QR）压力，导致了运送的频率增加和订单规模减小，这也迫使供应商必须加大利用外部物流供应商的力度，以分享服务的形式减少成本。在某些行业，如汽车和电子行业，对第三方集运服务的需求也类似，这些行业原材料"零库存"供应已广泛使用。
在国际物流方面也有类似的物流服务外部化趋势。制造商的国际运输与产品配送对合同物流供应商的依赖性很大。荷兰国际配送协会（HIDC）的调查表明，三分之二的美国、日本、韩国等的欧洲配送中心是由第三方物流公司管理的。
（2） 物流服务的供给方
近二十年来，欧美国家第三方物流服务已有了很大的改进。提供服务的标准已大大提高，作业效率也已大大提高，为客户需求定制的各类新型服务得到了发展。物流服务公司的营销也更强有力与熟练。
欧美许多运输与仓储公司已演变成了广泛物流服务的供应商。大多数国家，公路运输行业成为越来越竞争性的行业，资金回报下滑，利润率降低。通过改造成综合物流公司，大承运人能对服务增加价值，形成进入门槛较高的细分市场，以保证与客户的长期合同。这使它们能增加利润及成长。下表是大型物流公司提供的增值物流服务的品种。
表一 增值物流服务种类
运输
车辆维护
存储
托盘化
分装
包装/重新包装
集运
贴标签
定单分拣
质量控制/产品试验
存货控制
客户化
分拣包装
售后服务
货物跟踪
咨询服务
在欧美发达国家，公司采用多种方式外协其物流。最为彻底的方式是关闭自己的物流系统，并转移所有的物流职责给外部物流合同供应商。对许多自理物流的公司，这一选择改变太大。它们不愿意处理掉现有的物流资产、去掉人员，去冒在过渡阶段作业中断的风险。有些公司愿意采取渐渐外协的过程，把责任移交以地理区域分步实施，或以业务与产品分步实施。欧美公司一般也采用以下方式来使移交平稳化：
（1）系统接管
大型物流服务供应商全盘买进客户公司的物流系统的例子不胜枚举。它们接管并拥有车辆、场站、设备和接受原公司员工。接管后，系统可以仍单为此企业服务或与其它公司共享以改进利用率并分享管理成本。
（2）合资
有些客户更愿意保留配送设施的部分产权，并在物流作业中保持参与。对它们而言，与物流合同商的合资提供了注入资本和专业知识的途径。例如，在英国IBM与Tibbett&Britten组成了Hi-tech Logistics。
（3）系统剥离
也有不少例子是自理物流作业的公司把物流部门剥离成一个独立的利润中心，允许它们承接第三方物流业务。母公司提供了它们的基本业务，而后越来越多地依靠第三方业务。
（4）管理型合同
对希望自己拥有物流设施（资产）的公司，仍可以把管理外协。这是大型零售商常采用的战略。对欧盟国家，把合同外包看成是改进物流作业管理的一种方法。因为这种形式的外协不是资产为基础的，它给使用服务的一方在业务谈判中以很大的灵活性，如果需要，它们可以终止合同。
三． 物流服务采购的趋势
企业外部物流服务的多样性的增加，已改变了企业采购物流服务的方式和与外部合同商的关系，以下几方面特别明显：
（1）物流服务以合同形式采购的比例增加
运输与仓储服务传统上以交易基础进行。这些服务相当标准化，并以购买。公路运输行业的分散与竞争，使行业中拥有众多小型承运人提供低价服务。以此种方式购买运输服务有很大的缺点，它需要日常接触大量的独立承运人，使交易成本上升，并使高质量送达服务遇到困难。即使在这种市场上，企业也必须固定地使用相对稳定的几家运输承运人以减少麻烦。甚至在无正规合同的情况下，制造商也表现出对特定承运人的"忠诚"。当公司有一些特殊要求需要一些定制的服务并对承运人的投资有部分参与时，它们必须准备进入长期合同。当运输专一服务于特定货主时，合同能覆盖至少是车辆生命期的长度。
（2）合同方数量减少
在欧美发达国家，无论在交易型市场（短期、不固定）或合同物流服务市场，单个企业采用合同的平均数已减少。以这种方式采购物流服务使双方都能减少交易成本和提高服务标准。
交易成本
在欧洲的一些国家，许多国内公路运输是通过货运代理公司进行的，货运代理作为货运市场的中间人。这大大减少了托运人与运输公司的直接交易。在美国，自从1980年运输自由化，货运中间人的数量也激增。在英国，中间商只仅用于国际物流。其国内运输作业的传统是直接与众多的运输公司交易。这使得托运人能得到较低的运价，但交易成本相对较高，许多公司在追求低运价时，没有从以这种方式购买运输的总成本角度考虑。然而，使企业获取低运价和平稳采购运输服务是有可能的。在"货运管理" 方式的安排下，某些大的合同供应商，如Exel Logistics将代表客户分包公路运输作业给较小的承运人。类似的"一站式运输"服务，在美国由许多第三方物流公司提供。近年来，在美国涌现了公路运输服务的电子中间商。它们主要是提供一个对公路运输服务的电子交易中心，通过中心，公司可以在特定路线以特定时间交易运输能力。近来，一家美国的电子中间商（GEP）在欧洲建立了类似业务。这对欧洲现在的装载配对服务是一个补充，它用于帮助承运人寻找国际运输的回程货物。这些服务中的某些公司，提供在线信用系统服务，以提供物流公司对潜在客户的最新财务状况。这类电子中间商的发展，可以导致"虚拟市场"的形式，通过它，许多物流资产可以在不同时段进行交易。经营这类业务的机构可以很快成为物流服务业的主要角色。
标准服务
单一公司采用的运输与物流公司越多，化在熟悉与监控表现的时间也就越多。集中运输业务于少数可靠的运输公司，简化了这些任务。它可能使这少数几家运输公司更负责任，保持与改进服务质量。以合同基础的公司采购物流服务时雇用少数物流服务供应商。英国大约39%的公司采用一个供应商，而另外47%公司采用1-5个供应商。公司采用一个以上供应商的主要因素包括：保证竞争、全国范围的能力覆盖、不同业务需求、灵活性、不同优势、成本与服务。其中成本与服务是起决定作用的。在欧洲大多数外协物流给多个供应商是以国家划分的。对68个欧洲500强制造商的调查表明59%的公司采用这种策略。
（3）更严格的合同方的选择
有多项研究表明，过去许多公司选择运输方式或承运人时并不全面考虑所有的选择可能。这种选择程序的缺陷可部分解释为运输支出在许多公司的总支出中并不显著，并且不同运输公司之间服务质量差别不大。现在，既然公司已把许多与物流相关的服务外部化，这些服务的外部支出在公司预算中开始凸现。这一现象加上对服务质量的重视、减少承运人及采用合同关系，使对承运人的选择变成一件重要的决策，需要对市场更全面的评价和采用更正规的选择程序。
（4）合同方在设计物流系统中更紧密地参与
许多制造商正使用开放式的"表现"规范采购零部件，取代传统的根据"设计规范"采购。设计规范详细规定各项要求，开放式的"表现"规范仅仅给出总的框架要求，给供应商较大的创新空间以利于经济有效地开发符合客户要求的部件。
在物流服务采购上，发生了同样的趋势。公司物流外部化中物流系统的设计包括在合同中已非常普遍。外部化的决策经常与物流系统的重构决策同时作出。另外，使用合同物流的原因之一是获得专业技能，毫不奇怪，公司应该在确定物流战略时寻求物流公司的建议。外部合同方比内部的物流经理能更加客观看待公司的物流系统。
（5）对长期伙伴关系发展的更大重视
就如对产品供应商发展紧密互益关系的重要性一样，与物流供应商发展这种关系也同样重要。这类关系中，有相当部分已被建立起来并发展成物流合同的正式条款。这类关系在专一服务于一家客户的情况下，更易建立。当物流能力分享于几家客户时，有时会有客户冲突。专一关系虽然能保证服务质量标准，但弱化了供应商传统的作用，即通过集合多个客户业务而降低单位成本。许多工商企业愿意付出较高的成本以取得专一性的服务，以保持较高控制程度与服务水平。然而，在英国，越来越多的公司放松了对专一合同的要求而给服务供应商以更大的自由去争取回程货与捎带货。对分享用户的物流服务需求也大大增加。
（6）采取零库存原则
采用零库存系统的先决条件之一是快速和可靠的运送。在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。英国有53%的大型公司在实施零库存时遇到承运人提供的服务标准问题。这迫使它们改变采购运输服务的方式。另外，为减少承运人的数量，增加以合同为基础的业务比例，它们与运输公司建立起紧密、长期和更互相依赖的关系。