加大物流需求开发力度
加快物流市场的发展，从长远看，最重要的是增强物流需求，因此，必须在强化和提升物流服务功能的同时，加大物流需求的开发力度，争取更大的空间服务半径，在空间半径中争取更多的市场份额，在市场份额中争取更多的增值服务，获取更多的经济效益。
开发物流需求是培育物流市场的关键。具体来讲，要积极引导工商企业在强化自身物流管理的基础上，确立物流职能，剥离低效的物流部门及设施，逐步实现企业物流活动的社会化，为现代物流产业发展培育广泛而又坚实的市场需求基础。同时，物流供给的形式、质量以及能否给企业带来成本节约的经济效益是决定企业是否会参与到物流市场的重要影响因素，可以说供给会从另外的角度促进需求，所以要提高物流企业的服务质量和水平。例如：开展对现有物流资源进行服务功能的集成和延伸，开发库存融资、质押监管、物联网等服务项目。应尽快建立以第三方物流企业为主导的社会化、专业化的物流服务体系，培育大型第三方物流企业和企业集团，使之成为我国现代物流产业发展的示范者和中小物流企业资源的整合者。
建立和完善现代物流市场管理体系
培育完善的物流市场，必须推进物流市场管理体系的建设，明确政府在物流市场管理中的职能，切实加强政府对现代物流市场发展的宏观管理。根据国家有关政策的要求以及我国物流市场的现状，我们认为必须建立政府统一领导和指挥的、跨地区、跨部门的现代物流工作协调委员会。该机构应设在发展与改革委员会中。
现代物流工作协调委员会这一机构当中下设：物流规划办公室;物流政策办公室;物流设施办公室;物流标准办公室;物流中介办公室;物流规划办专门负责国家和地方的物流规划的审定;物流政策办负责制定与物流发展相关的土地政策、税收政策、市场准入政策和金融政策等。物流设施办负责公路，铁路，机场，码头和海关等物流基础设施的新建、改建、扩建等。物流信息办负责各种物流信息管理以及信息网络的建设。物流标准办负责对物流基础设施和装备制定基础性和通用性标准。物流中介办负责物流人才，信息和服务的中介组织建设与管理以及相应的物流行业协会的管理。
加快人才引进与培养，造就一支结构合理的人才队伍
针对专业物流人才缺乏这一现实，各级政府以及各个企业应该加大力度培养专业的物流人才队伍，加强人才引进和培育，抢占物流人才制高点，建立一套强有力的现代物流业发展人才支撑体系;因此要做好以下几点：引进物流人才，优化物流人才结构;广泛开展岗位培训，尽快满足物流企业急需人才;抓好物流人才的基础教育，大力发展物流专业高等教育。充分利用现有教育资源，培育物流人才。
在21世纪的今天，由于社会分工的日益深化和经济结构的日趋复杂，各个产业、部门、企业之间的交换关系和相互依赖程度也愈来愈错综复杂，物流产业则是维系这些复杂交换关系的纽带和血管。历史的经验表明，任何一个产业的发展都离不开它所存在的市场。没有市场，产业便没有了依托。所以要大力发展物流产业就要大力培育物流市场。这必将大大改善我国物流产业管理的现状，提升物流产业在我国国民经济中的地位，极大促进国民经济与社会的协调发展。
当前，企业在进行物流外包决策时，大多依赖宏观的数据估算和大纲式的优缺点分析，导致决策具有短期性、经验性和模糊性的局限，不利于企业业务活动的长期开展。为此，笔者从现代管理理论的角度，对企业物流外包的相关因素进行理论挖掘，提出了三个基本问题，并据此构建出了物流外包的决策分析模型，为企业物流外包决策提供一种借鉴。
基本问题一：物流外包是否符合企业发展战略
企业发展战略具有明显的全局性、谋略性和相对稳定性的特征，它是企业制定的带有方向性、根本性的问题，一般由企业高层宏观把握，统筹着企业的方方面面和各个有机组成部分，指导着企业发展的全过程。
物流是企业的一项业务活动，它服务于企业的采购与生产活动，直接从属于、服务于企业的发展战略。物流外包或自营决策，首先就要问：物流外包是否符合企业发展战略？
物流外包若偏离了企业发展战略，就会打乱企业的长远部署，影响到企业其他业务的顺利开展，进而给企业的长远发展带来不利影响。从战略目标实现的角度看，有些企业自营物流也能够有力推动企业战略目标。海尔集团就是一例。在当前物流外包盛行的情况下，海尔集团反其道而行之，投入巨资，依托原来的仓库、车队等设施设备，组建了海尔集团物流推进本部（以下简称海尔物流），大力发展物流事业。此举似乎不符合现代物流发展趋势，一时受到理论界的批评。但海尔不以为然，他们认为自营物流有助于海尔奉行的国际化战略，战略目标就是把海尔发展成国际知名品牌，把海尔建设成世界500强。因此，企业的各项业务，都要服从、服务于海尔的国际化发展战略。海尔在分析世界制造业先进企业物流管理系统和自身发展的基础上，彻底突破了物流单纯降低成本的观念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来。经过一个时期的艰苦运作，海尔物流的确实现了以最低的物流总成本向客户提供增值服务的战略目标，缩小了与世界先进制造企业的差距，有力地支撑了海尔的国际化发展战略。与此形成鲜明对比的是，也有一些企业全然不顾企业发展战略，盲目外包，却监督不了物流服务绩效，控制不了物流成本，陷入难以自拔的物流陷阱中。其结果反而降低了企业竞争力。
基本问题二：物流外包是否影响企业核心竞争力
在经济全球化的大趋势下，企业之间的竞争日趋激烈。任何企业都会面临资源的瓶颈。如果面面俱到，齐头并进地发展所有的相关能力，那么最终结果可能是缺乏企业优势，弱化了企业特色，在激烈的市场竞争态势中，难以吸引消费者的持久关注。因而，有远见的企业纷纷放眼四野，寻求关联企业的纵向联合，实施供应链管理。对于非物流企业来说，物流职能处于相对次要的地位，企业可以把物流外包，或者与专业化的物流企业结成战略联盟关系，签订长期合同，或者与拥有不同竞争优势的物流企业分别签署相关物流外包合同。即使是非核心业务，企业物流外包决策时也要面对这个问题：物流外包是否影响企业核心竞争力？
如果企业对物流的要求比较高，产品或服务的配送为消费者提供了便利性，或者个性化的物流服务本身就是企业的核心竞争力，那就要慎重考虑外包了。世界的零售连锁集团沃尔玛是通过自营物流塑造核心竞争力的成功范例。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现全球信息联网，其在全球的4 000多家分店通过全球网络可在1小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，基本实现了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。与此同时，许多大型零售商都将运输外包给专业物流公司，以降低成本。平均起来，沃尔玛每天为分店配一次货，而其竞争对手凯马特等零售商则五天配一次货，使得沃尔玛的货架始终保持充盈，从而赢得了竞争优势。沃尔玛前任总裁大卫．格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”事实证明，沃尔玛的自营物流强化了核心竞争力。
基本问题三：物流外包是否能够提高物流经济效益
物流经济效益，是物流产出与物流投入的权衡。其中，物流产出是物流绩效，物流投入可以看作物流费用。物流绩效由物流服务商提供，物流费用由企业投入，绩效和产出之间存在着一定的负相关关系。生产企业希望较低的物流费用实现较高的物流绩效，而物流企业则希望以较低的物流绩效获取较高的经济效益。在这种利益冲突的情况下，两者要达成合作协议，必然是要在物流绩效和物流费用之间达成妥协。企业外包决策的第三个问题是：物流外包是否能够提高物流经济效益？
交易费用理论认为，市场和企业是资源配置的两种可相互替代的手段。二者的区别在于：在市场上，资源的配置由非人性化的价格来调节，而在企业内相同的工作则通过权威关系来完成；二者的选择，依赖于市场定价的成本与企业内官僚组织的成本之间的平衡关系。对企业某一既定产出来说，究竟是依托市场采购还是自行制造，就是比较市场采购费用和自行制造费用之间的大小关系。若市场采购费用大于自行制造费用，则企业倾向于自行制造，反之亦然；当两者相等的时候，是外包与自行制造决策的临界值。物流可以看作资源投入所获取的产出，物流外包或自行组织决策，考虑的就是市场交易费用和自营之间的经济效益比较。或者比较在既定物流目标下的物流费用大小，或者比较既定物流费用下的物流绩效。因此，企业必须结合本地物流市场发育状况和本企业物流组织能力，在科学测算物流经济效益的基础上，决定物流是否外包。
基本结论：外包一般思路
综上所述，物流外包与自营的决策取决于三个因素：企业发展战略、企业核心竞争力和企业物流经济效益。在这三个因素之间的关系上，企业发展战略是企业业务活动的根本性指导方针，在很长一段时间内对物流是否外包具有决定性的影响。同时，企业发展战略还决定着企业核心竞争力的培植和发展。企业核心竞争力是企业生存和发展的基础，物流必须服从、服务于企业核心竞争力。物流经济效益目标则直接取决于企业内外部效率，只要外部市场发育健康、成熟，有足够实力的物流企业，在比较经济效益大小关系的基础上，就可以外包。企业发展战略、企业核心竞争力和企业物流经济效益目标，分别从可能性、服务性和可行性的角度制约物流外包。
第一步，看物流外包是否符合企业的发展战略。若符合，则考虑外包；否则自营。
第二步，看物流外包是否影响企业核心竞争力。若是，则自营；否则考虑外包。
第三步，看物流外包能否提高物流经济效益。若物流外包具有效益优势，则选择外包；否则选择自营。
第四步，经常对照该流程，看物流有无外包之可能。