1.1 工厂的影响
收起1.1 工厂的影响1.2 小车的影响2.1 初级工厂大饼的物流规律2.2 非初级工厂大饼的物流规律2.3 吃货专家BUG2.4 摩卡咖啡烘培厂大饼的物流规律3.1 生产链模型a3.2 生产链模型b
纪元1800物流系统是游戏中的基本规划元素，工厂和仓库位置如何安排？下面一起来看看纪元1800物流系统详解
第一章 工厂与仓库之间物流的基本规则，影响物流系统的因素
我们在游戏里点击工厂就会显示其附属的小车，点击小车也能直接选中其所属的工厂，工厂附近绿色的道路范围就是小车最大的活动范围，想要了解每辆工厂的小车都去干了什么可以直接在游戏里面进行观察，有**的行动路径，有小车头上的状态图标和所载的货物提示，一切行动均在我们的掌握之中
通过观察我们可以发现，一个工厂收集原料和运送成品的工作都是通过附近停靠的小车来实现的，当一个工厂需要收集原料时，小车就会从工厂出发前往仓库，在仓库装载完原料之后小车便会返回工厂，运出成品也是同样的过程
常见误区：
1.仓库也有小车
这个明显是不对的，随便观察一下就能看出来了，点击仓库不会显示任何小车，而且每个工厂都有专属于自己的小车，各个工厂的小车之间相互独立互不干扰
2.有专门收集原料的小车，也有专门运送成品的小车
这个也是错误的，工厂的小车同时担负着这2个任务，并且大概率是去一趟仓库就将收集原料和运送产品的工作一次性完成了
综上所述，很多因素都能影响到整个运输过程，下面我们来一个个的分析
第1节 工厂的影响
其实每个工厂本身就是一个“小仓库”，它们拥有内部储存空间，以咖啡烘培厂为例子，它能储存6吨咖啡豆和4吨咖啡，设置这个内部储存的主要目的就是为了给物流一个缓冲，工厂停产的原因，一是原料运送不及时导致短时间停产，二是成品积压超过了内部储存上限又运不出去导致短时间停产，以上2个问题是本文讨论的重点，还有别的原因会导致工厂停产，例如跨岛运输不及时导致整个岛屿原料断供，或者是产品积压导致整个岛屿爆仓，这2个问题很好解决，多搞几艘船加强运输就行了，没啥好讨论的
很明显，如果你不是急着用物资的话，那么工厂内部储存空间是越大越好，这就意味着缓冲空间越大，下面我们来观察一下各个工厂内部储存量都有些什么规律
先来看看成品储存量，绝大多数工厂遵循如下规律：
100%生产效率的工厂每15秒生产1吨货物/工厂最大成品储藏量8吨
100%生产效率的工厂每30秒生产1吨货物/工厂最大成品储藏量4吨
100%生产效率的工厂每60秒生产1吨货物/工厂最大成品储藏量2吨
100%生产效率的工厂大于60秒生产1吨货物/工厂最大成品储藏量1吨
游戏设计师要这么设计肯定是有道理的，大家想想，基础生产时间30秒的工厂，在某一个时间段里生产的货物是不是基础生产时间60秒的工厂的2倍呢?那么前者的内部储存空间理所应当地应该是后者的2倍才对
也有一些特例，例如游客的果园和化工厂
至于原料储存空间，各个工厂之间各不相同，大家可以自行在游戏里查看
求助关于生产系统的物流案例~~
供应链物流管理是指以供应链核心产品或者核心业务为中心的物流管理体系。前者主要是指以核心产品的制造、分销和原材料供应为体系而组织起来的供应链的物流管理。下面是格力公司供应链物流管理分析，望对大家有所帮助。
一、格力公司(GREE)公司简介
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年前三季度实现销售收入351.12亿元，全年预计实现净利润19.50亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志?中国上市公司100强?。
格力电器旗下的?格力?品牌空调，是中国空调业唯一的?世界名牌?产品，业务遍及全球90多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。
二、格力公司的物流模式
格力公司的物流模式采用的是第三方物流的模式。2007年7月，为提升珠海物流行业的整体发展水平，增强企业竞争力，更好地服务地方经济，格力集团正式全资控股原珠海市一家物流公司，并将该公司更名为珠海市格力物流有限公司。
同年，从中化格力码头顺利进入试运营，到收购名家物流成立格力物流，再到与全球最大的工业及物流地产开发商?美国普洛斯公司合作建设国际物流园，格力集团以漂亮的?三级跳?，用短短1年时间基本完成了在港口物流领域的区域性战略发展布局。
格力公司已经基本完成了包括港口码头、物流园区和高端VMI和跨境保税物流等在内的区域性完整物流产业链战略布局。
格力公司的物流模式是分销售公司和生产基地两种，而销售公司又分为二种，一种是法人是格力的，也就是格力旗下的，另外一种的法人为其他企业的，也就是格力之外的，但是不管是哪一种，均遵循一个模式，即订单模式。
首先，销售分公司根据市场情况，下面经销商情况向生产基地下订单，付款，然后由生产基地生产出后，再经物流部发出，由销售分公司自行提货，提至自己的仓库后进行自身，经销商等的分配。
1、生产物流
生产物流控制是供应链管理中的一个重要环节，关于生产方式的理论在学界有三种主流：MRP(物流需求计划);JIT/TPS(准时生产)TOC(制约因素理论)。格力在生产的过程中，需要用到大量的物料，这些物料的供应情况(质量、配送、价格等)将直接影响到生产。
由于格力自身拥有强大的零件配套能力，铍金、喷塑件，注塑件，管路，两器，控制器都可以自制生产，对于超出自身能力的部分，则将业务外发给周边的外协厂生产如铍金、喷塑件，注塑件两器等。
由于零件结构原因，格力自己的这些配套分厂往往互相形成上下游供应关系：如控制器厂的遥控器外壳和金属之家需要分别由注塑分厂供应，两器分厂的铍金件和铜管分别需要铍金分厂和管路分厂供应。这些交叉的供应关系复杂化了生产物流的供应关系，也增加了内部供应链管理的难度。
生产物流流程图(图示参考)
2、采购物流
拥有自己的物流公司，全资投资珠海市格力物流有限公司，有接近二万平方米的物流配送中心，这样方便了货物的置放，因为家电类的都比较大型，所以就不必担心货物无法处理。格力物流有限公司是珠海第一家也是目前唯一一家拥有公共保税仓和出口监管仓两仓资质的现代化第三方物流公司。
有利于格力家电的出口，因为处于保税区，所以在这个地区格力家电会相对减少税费。格力的物流主要是与其他物流公司合作，在不同的地区选取最好的物流公司来承载采购和货运，能把家电以最快的速度送往全国各地。
3、销售物流
2009年2月，格力物流有限公司国内结转型出口监管仓成功通过中华人民共和国拱北海关验收，为格力物流保税VMI业务再添新翼。出口监管仓将结合保税仓同时运营使用，更好地发挥?两仓?资源优势。
通过这一业务模式，出口企业可将货物以一般贸易出口、加工贸易来料出口、加工贸易进料出口、来料料件复出、进料料件复出或退港等多种方式将货物出口至仓库，然后进口企业再以手册或一般贸易等方式将货物进口。
这样就有效解决了货物出口至香港再进境的?绕港问题?，也就是俗称的?香港游?的烦恼，有效节约时间和成本，让企业实现快捷、便利通关。格力物流公司也因此成为珠海唯一同时拥有?公共保税仓?和?国内结转型出口监管仓库?的企业。
出口监管仓的成功验收和?两仓?模式的推广运作，意味着格力物流在业务模式拓展方面取得重大突破，将更好地为客户提供多方位高端物流服务。同时，作为格力物流板块核心业务之一，?两仓?模式也将有效提升板块核心竞争力，为板块立足行业前列、实现快速发展提供积极的力量。
三、格力的物流管理
1、如何管理
格力电器股份有限公司于2008开始引用MES物流管理系统。到目前为止已有约百分之四十的物料受MES系统的控制。国际制造执行系统协会对MES的定义是?MES能通过信息的传递，对从订单下达开始到产品完成的整个产品生产过程进行优化的`管理，对工厂发生的实时事件及时作出相应的反应和报告，并用当前准确的数据进行相应的指导和处理。?MES系统是面向企业生产管理的新一代信息系统。
它以提高生产效率，减低生产成本、缩短交货期，改善客户服务为目标，运用计算机网络把各个自动化孤岛连接起来，运用信息化手段管理和优化全局生产流程，实现从产品定单开始、直到产品交付的整个生产管理流程自动化。有了MES系统，企业可以实现生产全线自动化;有了MES系统，下层自动化系统与上层ERP系统就能实现无缝的集成。
显而易见，MES系统是企业信息化系统的不可缺少的组成部分，将为我国企业信息化水平提高，企业整体运行效率的提升发挥巨大作用。
制造企业关心三个问题：生产什么?生产多少?如何生产?企业的生产计划回答的是前两个问题，?如何生产?由生产现场的过程控制系统?掌握?。
ERP、CRM等系统只为生产计划的编制提供了数据信息，对于?计划?如何下达到?生产?环节，生产过程中变化因素如何快速反映给?计划?，在计划与生产之间需要有一个?实时的信息通道?，MES(制造执行系统)就是计划与生产之间承上启下的?信息枢纽?。
企业信息化系统是一个信息相互贯通的集合体，作为制造业内部最重要最基本的活动生产，它的相关信息尤其需要得到实时的处理和分析。
具体的说，就是收集生产过程中大量的实时数据，并对实时事件及时处理，同时又与计划层和生产控制层保持双向通信能力，从上下两层接收相应数据并反馈处理结果和生产指令。
MES不同于以派工单形式为主的生产管理和辅助的物料流为特征的传统车间控制器，也不同于偏重于作业与设备调度为主的单元控制器，而应将MES作为一种生产模式，把制造系统的计划和进度安排、追踪、监视和控制、物料流动、质量管理、设备的控制和计算机集成制造接口等一体化去考虑，以最终实施制造自动化战略。
2、存在的问题与建议
格力电器引用MES系统,首先在外协钣金物料、电机、压缩机等等物料上试点，随后在其他采购物料上展开。但是还有相当一部分物料和自制物料到目前为止还是属于BAAN6系统管理。两个系统的同时存在容易引起物料使用部门的错误理解，不知道用那个系统查询自己要用的物料，于是两个系统都查一遍，这样浪费了不少作业时间。
MES系统受控物料在BAAN6系统上也还遗留有相应的最后的数据，用很大系统空间也容易造成物料管理的混乱。
按照MES的批量管理模式应该能在很短时间内找到所需要的物料，但格力一些个别仓库领料所需要的时间比较长，影响总装车间的物料供应。比如在外协钣金和管路采购件仓库等存在的现象比较突出。
针对上述问题个人认为在实施MES系统对物料受控方面应做好相应的计划，将物料分成大类逐个应用于MES系统，并定期对系统发展进度及系统受控物料大类在公司内部进行公示。
四、格力物流渠道变革
1、两次变革
格力鉴于对市场控制力度难、对零售终端的控制难以及信息反馈难状况，对物流渠道做了两次变革。
第一次：
(1)成立区域销售公司前，由于各一级经销商内耗，格力为了保持他们的经营热情，通常在年底提供?模糊返利?确保他们盈利，但这种政策不可能经常使用。
(2)成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，向市场要利润。
(3)保证市场价格的相对垄断，腾出合理价格空间，根据各地市场特点进行广告、促销等差异性操作。
第二次：
(1)格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟，原则是一县一家。
(2)格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强的渠道控制力和稳定性
(3)有的大经销商不满足于当联营公司股东，希望当格力电器的股东。
2、变革存在的问题与建议
格力的渠道模式确实创造了不少辉煌，但我们也应该看到其中存在的一些问题，比如格力在北京、上海的表现相对比较低迷，其实格力自己也在进行渠道调整，前段时间增加地方经销商的股权就是一个积极的信号。在当前美的、海儿强势的挑战下，在与国美们的合作与冲突中，格力该如何斡旋其中，设计好自己的销售渠道，保持自己的优势呢?在此我们组的认为：
(1)在一线二线市场应当以大型连锁家电超市为主要销售渠道，去争夺市场份额，扩大自己在市场上的影响力，再辅以专卖店做好形象展示和销售服务工作。
(2)在三四线市场进行渠道变革，使重心下沉，更加贴近终端;同时完善销售网络布局，对终端进行精细化管理。
五、思索
格力公司的物流程度相对于其他大型的家电行业有了很大的提高，首先采用了信息化，与旧的人工服务方式有了很大的的改进，减少了资源的损耗。
使用MES管理系统，从根本上扭转了传统、落后的物流配送人工模式，以信息化手段解决了格力公司物流配送流程混乱、控制松散、效率低下等系列问题，取得了良好的成绩。
但是无可避免的是还是仍有一些欠缺，如过分依赖于物流公司，没有自己的自主性和独立性，这样很容易影响企业的发展，所以格力公司的物流状态还改善空间。
生产物流 案例
生产物流是企业物流的关键环节，从物流的范围分析，企业生产系统中物流的边界起于原材料、外购件的投入，止于成品仓库。它贯穿生产全过程，横跨整个企业(车间、工段)，其流经的范围是全厂性的、全过程的。物料投入生产后即形成物流，并随着时间进程不断改变自己的实物形态(如加工、装配、储存、搬运、等待状态)和场所位置(各车间、工段、工作地、仓库)。
从物流属性分析，企业生产物流是指生产所需物料在时间和空间上的运动全过程，是生产系统的动态表现。换言之，物料(原材料、辅助材料、零配件、在制品、成品)经历生产系统各个生产阶段或工序的全部运动过程就是生产物流。
从生产工艺角度分析，生产物流是指企业在生产工艺中的物流活动，即物料不断地离开上一工序，进入下一工序，不断发生搬上搬下、向前运动、暂时停滞等活动。这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。
因此，生产物流是企业生产活动与物流活动的有机结合，对生产物流流程的优化设计离不开对企业生产因素的考虑，二者是不可分割的。生产物流的优化设计主要从三个方面入手：第一，生产流程对物流线路的影响；第二，生产能力对物流设施配备的要求；第三，生产节拍对物流量的影响。
生产流程优化
生产流程是指制造系统中生产技术、设施、能力等结构化因素的有机组合，即按照一定工艺顺序，从生产材料准备和零部件配套到零部件生产、生产总装，制造加工出产品的一个完整的产品制造加工过程。
生产流程可以从不同的视角进行分类。如从设备的先进程度可分为技术密集型和劳动密集型；从产品形成的特点可以分成装配型(如机械制造企业产品)、分解型(如化工企业产品，原料在加工过程中产出多种产品)以及调整型(如钢铁企业产品，原材料的形状和性能在加工过程中不断改变而制成的产品)。属于机械制造企业，所以其生产流程基本是以产品为导向的装配型流程建立的。生产流程是物流路线优化的基础，在加工装配企业中首先应明确产品的生产流程，然后根据生产流程进一步确定最优的物流线路。
生产过程流程图反映一种产品的生产过程，它以工序为基础环节，描述单项零部件的生产过程，形象地说明了各工序之间的联系、物流的方向和路径、作业人员的操作内容和方法。一个成熟的生产流程的建立，需要从各方面考虑，经过长时间的经验积累，不断在实践中改进来完成。这类图表的应用可以清楚地确定出物流线路的关键数据要素，通过分析计算能够合理地选择出生产过程中物流线路的最优方案。
生产能力计算
企业所需物流设施的配备要求，一般来说是与企业的生产能力成正相关的。因此，在确定物流设施配备的时候，应主要考虑企业的生产能力状况，根据生产能力确定企业物流设施的配备。
生产能力是指企业的固定资产在一定时期内，在一定的技术条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类产品的最大可能产量。固定资产是指设备、生产面积等等，在计算生产能力时，不考虑劳动力不足或是物资供应中断等不正常现象。生产能力以实物指标为计算单位，流水线的生产能力通常采用轮班、小时等作为时间单位。
生产能力以实物指标为指标作为计量单位，主要的产品是重型车桥，有几百种型号。在确定生产能力时，就以生产频率最高的斯太尔中后桥计算。生产能力以实物指标为指标作为计量单位，在计量单位确定之后，生产能力测算公式如下：
M=Fe×S/T
式中：M———年生产能力；
Fe———单台设备年有效工作时间(h)；
S———设备组内相同设备数；
T———单位产品台时定额(台时/件)。
生产节拍确定
流水线生产能力确定以后，就可以根据能力制定生产计划。生产计划确定以后，就可以根据计划确定生产节拍了，而只有根据生产节拍才能准确地确定出企业的物流量。
节拍是流水线上出产两个相同制品的时间间隔。节拍是组织大量流水生产的依据，也是确定生产物流量的依据。节拍的大小取决于计划期生产任务的数量和完成任务的时间。其计算公式为
C=Fe/N
式中：Fe———计划期内有效工作时间；
N———计划期生产任务数量(含废品数)。
按照上式计算出的节拍称为计划节拍或平均节拍。流水线上实际出产两个相同制品的时间间隔为该工序的工作节拍。其计算公式为
Ci=ti/Si
式中：ti———工序单件时间；
Si———该工序的工作地数量。
多对象流水线生产有两种基本形式，一种是可变流水线，在计划期内成批轮番生产多种产品；另一种是混合流水线，在同一时间内流水线上混合的生产多种产品。对于可变流水线节拍确定可以采用代表产品换算法或劳动量比例分配法，对于混合流水线节拍确定可以按产品组计算节拍，组节拍C组等于有效作业时间Fe与组数N组的比值。
生产过程中看板管理的应用
准时化生产(Just in Time)是目前汽车工业普遍采用的一种先进的生产组织管理模式，而看板管理又是JIT生产方式中一种重要的管理手段，看板是一种辅助工具(载体)，是一种用于生产现场控制的作业方法。生产流程设计的合理与否直接影响着生产现场的控制和生产效率。实施看板管理的目的是严格控制前后车间、前后工序之间的在制品周转数量，从而达到减少在制品储备的目的。看板管理采取的是取货制，也就是拉动式生产方式，装配线上需什么零部件，需要多少零部件，自行去取，不多也不少，没有多余的在制品。前工序在被提取零部件后，由于储备减少，再向它的前一工序提取数量的毛坯立即加工，以补充被提走的数量。这样，从最后一道工序走，步步向前追溯，直到原材料准备部门，使每个生产部门都连锁地同步运行起来。使用现场物流处于最佳状态，做到“准时领取”、“准时转运”、“准时生产”。看板管理的拉动式生产结构如图所示。下面主要介绍看板管理在的应用。
JIT生产方式有其独有的特点，它只向最后一道工序以外的各工序发出每月大致的生产品种和数量计划(月度生产计划大纲)，作为车间安排生产作业的一个参照标准，而真正作为生产指令的只有下到装配车间的总成装配排产顺序表，其余工序作业现场没有任何生产计划表或生产指令，只是在需要的时候通过“看板”由从后工序向前工序传递的次序传达生产指令。生产指令是从装配车间发出的，物流中心具体负责实施，当装配车间用完一箱零件后，就把取货看板挂到看板架上，物流中心负责带着取货看板和空工位器具到上一道工序(车间)去取相应数量的零件，上道工序再从它的上一道工序领取相应数量的零件进行加工，以补充被取走的数量，依次类推，直到原材料供应部门。
看板跟着零件走，没有看板不取货，没有看板不生产，防止“过量制造”，“过量运送”。这样大大降低了在制品储备数量，减少了资金占用。看板管理还是贯彻“目视管理”的工具，“看板”与在制品同时在一起存放，只要一看“看板”标明的件号和数量，就可以一目了然地知道在制品的品种和数量。通过实施看板管理极大地提高了生产物流和现场管理水平。