1、重视团队的工作绩效
组织内大团队的目标分解到部门的小团队目标后难以统一，甚至出现小团队目标之间的相互冲突。组织目标管理不善，导致目标难以实现，员工缺乏信心;员工需求长期得不到满足，缺乏激励;组织内部缺乏公正公平的评价准则;负面评价严重，领导对员工的批评过多，这都是只注重个人绩效，不注重团队绩效的问题所在。
考核一方面是激励，对于那些能够在自己的岗位上发挥自己的价值，并且能够为了满足自己的生活追求与生活需要，不断努力工作，开拓创新，这样就很容易实现企业与个人的双赢。但是另一方面考核的目的也是为了鞭策团队管理，绩效考核是团队工作的推动力，为了能够获得稳定的工作，团队必须开动脑筋，发挥自己的能动性，满足企业对于员工的需求，从而促进企业的快速发展。
2、保持员工的流动性
经过笔者调查发现，以人才驱动的组织为了激发出更高的生产率和绩效，都遵循一个普遍的公式：每年淘汰绩效最低的15%的员工。在通用电气公司的年度报告中，杰克·韦尔奇强调10%的流动率对于保持高绩效是非常重要的。
15%想必是一个自然的平衡点。它高到足以导致那些不能或者不愿意达到一定的绩效水平的人离开，也低得使大多数的员工不会感到太大的威胁。使用工作的不稳定性来激励员工并不新鲜，但是我们也不是鼓励大刀阔斧地裁员。
3、公布绩效考核结果
位次使得每一个员工都知道他们的团队处于什么位置。低绩效的团队就会更加卖力地工作，并向高绩效的团队请求帮助。员工个人的绩效与组织绩效的排名往往具有惊人的一致性：绩效最高的组织里面的员工个人的绩效也往往较高。
与高绩效的和勤奋的员工进行竞争，也会使员工自身的潜能得以充分地发挥。因为是在组织的不同的团队的相同的职位进行比较，所以员工之间的比较不会降低士气。事实上，个人与团队绩效的一致性更加强化团队精神，淡化个人英雄主义。另外，高绩效的团队也能通过向其他的团队输送有才能的员工，促进整个公司的绩效的提高。
成功的人和组织都不想隐藏绩效考核的结果。当认为自己具有做得最好的才能，谁会不想知道自己的位置呢?这也激励着今天的员工和诱惑着未来的员工。对绩效进行考核是一个强有力的企业的支柱，它激励着员工并且对于经济也会有好处。
（1)供应链统一：努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通。
（2)信息技术：信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性.
（3)信息分享：信息分享在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。
（4)联系：联系是关于交换和应用信息的能力。
（5)标准化：标准化是关于不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。
（6)简化：减少物流过程和关系的复杂性。
（7)纪律：以高水平、标准化与简单化为基准，追求共同的作业方针与程序。