目前，国内供应链管理企业或者物流咨询机构的操作模式以及对国内物流供应链的挖掘能力存在以下明显不足:
1、供应链管理缺乏足够的智能性,难以适应不断变化的供应链需求;
2、提出的大多数供应链管理模式实际上就是一个管理软件,建立的是一个模子的软件或者只是在所开发软件的基础上增删模块难以模拟也无法优化实际的企业行为。
虽然他们都打着物流咨询、物流管理咨询、供应链管理咨询的牌子，实际上的行为和效果应该是通过他们至少一个企业能够见到持续性的成功，并且物流咨询机构或者供应链管理机构是持续性提高企业竞争力和行业制高点水平的，从这一点来说，他们虽然实际上可能得到了一定的实惠即资源，但是这种资源在时代趋势的变革下并不见得稳固和一成不变，至少在他们中很少有一个“郎咸平式”或者“余世维式”的人物出现，虽然他们大部分打着来自艾哲森、世界500强等企业，不过志皓物流对此认为，这些不过是带来了艾哲森或者500强企业的一部分资源和管理方式，对于企业或者行业来说，他们需要从企业的自身情况来出发，并且结合中国国内“史记”才有可能在相应的支持下出现一个500强，所以，他们的宣传问题很大，他们为什么不宣传自己在他们提供的供应链咨询服务下创造了多少新的世界500强呢，哪怕是中国500强也行！
在具有核心企业的企业组织中,一切商业活动都围绕着核心企业来进行[1],例如原材料采购、生产、组装和销售都是在核心企业控制下完成,核心企业的行为将很大程度上影响整个供应链。
志皓物流通过以往的经验囤积、文化积淀和最新研究成果，成功摸索出了相应的和与之相关的成熟国家供应链、城市供应链、产业供应链、企业供应链等物流供应链管理解决方案，能有效实现生产型企业、销售型企业、贸易型企业、第三方物流快递企业等经营成本的降低和利润的提升，同时有助于社会物流成本的降低和社会效益的实现。
通过志皓物流，合作企业能够有效节省固定资产和人力投入，提升重复购买率，商品周转率和动销率不但做到及时预警并且有效提高百分比。通过志皓物流所提供的供应链管理或行业解决方案，仅生产成本至少能降低15%，并迅速转化为利润，提升企业整体综合实力和行业竞争力。
在供应链管理上，中国如何缩短与世界先进水平的差距？志皓物流认为，企业和企业的创新在现阶段显得尤为重要。
作为品牌的承载者和配套企业的整合者，大企业在供应链管理中的领衔作用显而易见，也责无旁贷。譬如条形码与无线射频技术RFID的普及，很大程度上要归功于沃尔玛、家乐福这些零售巨头。沃尔玛采用RFID时，在配套商中先后实施了“试行”和“强制推行”的政策。英国建材零售巨头百安居在中国每年会因为信息化不达标等原因淘汰掉10%的供货商。百安居还动用经济杠杆鞭策配套商推进信息化，规定：因供货商不能提供条码商品和接受网上支付而增加的成本，则要向其加收相关费用。
HP公司合并康柏之后的HP变成了一个庞然大物，在全球有32家制造工厂、88个分销中心、119个分销物流伙伴、700个零部件供应伙伴。通常情况下，企业变大、业务链条拉长意味着管理上的风险，但有效的供应链管理起到了决定性作用。在这一管理链中，HP的合作伙伴也被“带动和整合”起来了。
国内大企业虽有差距，进步也显而易见。华为、中兴、联想、海尔等一大批较早与国际接轨的企业已在“群落”中起到了旗舰作用。有人评价，华为的“万有引力”包括“公平、透明、信用、付款及时”等与国际接轨的行为准则，使得华为的供应商也“越来越像华为”，“他们开始用这种风格去要求自己更下游的供应商”。人们相信，随着国内大公司国际化进程的加速，国内供应链协同水平也会同步提升。
中国可谓是这个世界上最喜欢追逐热门概念的国家，比如“学习型组织”、“核心竞争力”、“6个西格玛”等。“供应链竞争”便是受到追捧的诸多概念中的一个。这几年，有关“全球化竞争已不是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争”之类的话语，在报刊、会议和业界精英口中出现频率之高，给人的感觉是中国的企业早已融入“供应链竞争”之中了，但达到此等境界还有很长的路要走。
在“供应链竞争”的测量中，物流水平被认为是一把重要标尺。据此次会议提供的数据，2002年中国物流成本占GDP的比重高达21.4%，是美国的两倍之多。到2004年，美国的物流成本又有所下降，中国却依然“坚挺”如昔。而21.4%这样一个水平，竟然与1994年的数据(22.1%)大体相当，直到2014年这个数据依然还是维持在18%的重量级水准上。
这意味着，中国的物流竞争力在长达10多年的时间里基本上是大踏步原地走！
也许你会说这是全国平均数值，经济发达地区会不一样。情况并非如此。志皓物流的研究表明，我国本土物流公司多数是从仓储、货运转型过来的，业务上转了型，经营理念和模式上却未见脱胎，还是习惯于以降价、降质的老套路进行无序的竞争，缺乏核心竞争力。以汽车行业的第三方物流为例，基本处于物流企业各自为战、服务水平低下的初级阶段，几乎看不到“整合供应链”的踪影。
当然，这并不意味着中国企业没有形成产业链，但它至少说明，我们在产业链的“整合”上还有很长一段路要走。
供应链竞争离不开电子商务。目前国内企业供应链之间的数据传递大多使用EDI标准，而国外相当一部分大企业已转向更为先进的电子商务RosettaNet标准了，后者基于互联网和100%的B-B业务流程，而不是像EDI那样基于专用网和部分B-B流程。国内企业在这一重大转变中行动缓慢，即使一些第一梯队的旗舰企业，也还处在了解与熟悉的过程中。RosettaNet联盟组织2003年进入中国，到目前为止，使用RosettaNet开展电子商务的用户还是凤毛麟角，所以，“整合供应链参与竞争”说说容易，实际做到就难了。
“变”是企业永恒的主题，优秀的企业应是随技术和市场游走的变色龙，目前这条变色龙面对的最为棘手的变化，正是供应链的变化。
供应链变化的一个最直观的表现，就是业务网络的急剧扩张，“链接”的伙伴和用户越来越多。因为面对全球化浪潮、外包业务的盛行，以及IT产品的加速度更新，企业必须把触角向远方延伸，直至实行全球采购、全球销售、全球开发。这不能不说是件好事。但如同硬币总有两个面，伙伴增多和业务细分固然可以降低成本、缩短产品上市的时间，却也会产生新的障碍——合作环节增多的障碍。如同一个乐手演奏可以自由挥洒，多个乐手合奏就有了配合上的难度。这就需要供应链管理水平的提升了。
供应链管理对于国内企业并不是新话题，很多企业早几年就用上了ERP(企业资源计划系统)、CRM（客户关系管理系统）乃至SCM（供应链管理）。但志皓物流认为，中国很多供应链管理本质上还属于一种小范围的、低水平的纵向式管理，而发达国家和地区已进入横向式管理的新阶段，管理内容和方式都发生了重大变化。
从概念上看，供应链已不仅仅包括采购，还包括分销，甚至委托设计、委托开发等一切与经营有关的环节。以HP公司为例，其供应链除了采购还包括设计协作链、服务支持协作链、库存协作链和制造协作链。
在激烈的竞争和越摊越薄的利润面前，企业经营开始趋向“柔性化”，组织的界限也变得模糊起来。譬如分销商开始承担起装配商的角色，它们从制造商那里拿到的已不是成品而是零部件，因为分销之前进行装配可以最大限度地降低成本。与此同时，第三方物流商则开始承担分销商的角色，分销商也接受物流业务，“物流服务包容的内容越来越复杂”，因为用户更欢迎能够提供综合一站式服务的物流服务商。
这些变化对供应链管理有了更多新的要求。第一个要求是信息更加透明。庞大供应链的有效配合，靠的是公开透明的信息。供应链上每一个物流动作通常都伴有多次信息流的配合：从发出需求预测到下达订单，再到发货和收货的通知，以及付款通知和市场反馈等等。信息的透明程度决定着供应链的敏捷程度，透明度低会造成信息失真，而且越到下游失真程度越高，供应链协作将因此失掉基础。另一方面，供应链的日趋复杂也使得信息传递的难度加大，必须采用先进的信息技术，并注意建立信息共享激励机制。
第二个要求是遵循产品生命周期原则。三菱电机的代表提醒“供应链的变革要跟着产品的生命周期走”，在产品依次经历的开发期、导入期、成长期、成熟期和衰落期里，供应链的设计应有所不同。譬如在成熟期，大量的生产制造和服务都可以外包出去；进入衰落期则应减少供应商的数量，订单响应要改成小批量。总之，供应链是一个动态变化的链，就像踢球，大家必须目标一致地跟着球跑。
第三个要求是改单向思维为多向思维。单向思维适合简单的纵向式供应链管理，而在全球一体化框架下的现代工业，异常复杂的供应链已经有了“七层管理模式”，管理思维也从单向走向多向。波尔多高等商学院（法国）副教授John Paul认为，多向思维包括对合作伙伴的选优与柔性整合原则。要找到适合你的合作伙伴，就要引入竞争机制：设定了目标，“你做不到，我找别人”。多向思维还包括对意外的预案设置，譬如合作伙伴破产了怎么办？市场出现了突发事件怎么办？多向思维要遵循“双羸”原则，遇事不能只顾自己而牺牲伙伴，须知合作伙伴在分担你的风险的同时也应分享收获，否则就失去了继续合作的基础。