加强商贸物流顶层设计；深入开展商贸物流标准化专项行动；支持创新城乡物流配送模式；提高商贸物流信息化水平。
一是加强商贸物流顶层设计。会同相关部门尽快研究制订商贸物流、电子商务物流以及京津冀商贸物流发展三项规划。
二是深入开展商贸物流标准化专项行动。2014年以来，商务部会同相关部门开展了商贸物流标准化专项行动。参加试点的企业普遍反映，专项行动后库存周转成本降低29%以上。因此，今年将继续推广标准物流设施设备应用。
三是支持创新城乡物流配送模式。去年以来，商务部在部分城市探索新型配送服务体系，推出城际城内结合、网订店取、智能自助提货柜等创新模式。今年，将在此基础上大力支持发展第三方物流、电子商务物流、冷链物流。
四是提高商贸物流信息化水平。引导传统流通企业加快信息化改造，与电子商务企业开展商流、资金流、信息流融合。
扩展资料为了以较低的物流成本完成较高水平的物流服务，企业必须加强对物流成本的管理。
但我国企业现行的财务会计制度主要是按照产品归集成本，按照期间和部门核算费用，并没有为物流成本的核算而单独设置科目。
物流成本的核算并不是以物流活动为依据，而是包含在“财务费用”、“管理费用”、“销售费用”等项目中，这样就无法分辨每一项物流活动的成本，不能获取物流成本的准确数据。
企业的利润表中也没有对物流成本进行单独核算，因而企业管理者无法对企业发生的物流成本进行准确的计算和及时的反映，更无法对物流活动做出相应的评价和监督。
此外，由于不同企业所采用的物流成本核算方法各不相同，不仅导致企业间无法进行物流成本的横向比较，而且缺乏权威的行业数据。
人民网--四举措降低物流成本
人民网--我国物流成本现状分析及对策建议
如何有效管理企业的物流成本
供应物流成本的控制：
对于生产企业而言，一般产品成本中外购原材料、零配件的成本占很大比例，因此，控制供应物流成本是降低企业物流总成本的主要途径之一。控制供应物流成本，并不是指生产企业仅仅通过对进货价格的控制而寻求费用的削减。在一个成熟的工业品市场上，价格是产品质量、效能的体现。生产企业如果只是寻求低价格成本，而非采取确实有效的方法，那么极易产生购入原材料、零配件质量下降的问题，从而影响到企业自身的产品质量。生产企业控制供应物流成本的主要措施有：
(1)零部件设计尽量标准化；
(2)实行准时制采购，减少原材料、零部件库存；
(3)减少供应商数目，甚至单源采购；
(4)密切与供应商的关系并根据与供应商的关系采用不同的质量控制方法等等。
供应物流成本管理：
企业的供应物流成本最容易“跑、冒、滴、漏”，在许多企业中，尤其是装配型企业，其供应物流成本占企业总成本的60％以上，而其中部分成本可以通过适当的管理手段避免发生。供应物流成本的管理要点如下：
一、规范核准权限
不同类别的请购单要由不同管理层次的领导核准。
以原材料为例：
(1)请购金额预估在×万元以上者，由科长核决。
(2)请购金额预估在×万元至××万元者，由经理核决。
(3)请购金额预估在××万元以上者，由总经理核决。
另外，还应对与采购有关的人员及部门的权限作出明确的划分。如：(1)采购部。运输、办公劳保用品、生产及辅助材料、委外加工材料等采购。
(2)采购经理。采购计划的编制、×万以下订单的审核及×万以上订单的复核、急需物料的跟催。采购员负责订单的计算、下达的物料的跟催。
(3)仓储部收料组。所有有形物料、设备及办公劳保品的数量验收。
(4)质量管理部。所有生产及辅助材料质量验收。
(5)工程部。仪器设备的品质验收。
二、确定采购类别
原材料或零配件的请购一般首先由生产部门根据生产计划或即将签发的生产订单提出请购单。材料保管人员接到请购单后，应将材料保管卡上记录的库存数同生产部门需要的数量进行比较。当材料保管员认为生产所需的数量超过库存的数量时，就应签字同意请购。
对于从事大批量生产的企业，要有预先的采购计划，如规定最低库存量，使材料保管部门可以在库存材料已达到最低库存量时就提出请购单。采购计划的制定要非常准确，否则会造成停工待料，增加管理费用，影响销售和信誉；或者会造成资金的积压、场地的浪费、物料的变质。所以依据生产计划制定采购计划，按采购计划适时地进料，既能使生产、销售顺畅，又可以节约成本。
临时性物品的采购需求通常由使用部门直接提出。由于这种需要很难纳入采购计划之中，因此使用者在请购单上一般要对采购需求作出描述，解释其目的和用途。请购单须由使用部门的领导审批同意，并须经资金预算的负责人员同意签字后，采购部门才能办理采购手续。
三、采用多种采购形式
(1)招标采购。将物料采购的所有条件详细列明，刊登公告。投标厂商按公告的条件，在规定时间内，交纳投标押金，参加投标。招标采购的开标按规定必须至少三家以上厂商从事报价投标方得开标，开标后原则上以报价最低的厂商得标，但得标的报价仍高过标底时，采购人员有权宣布标底，或征得监办人员的同意，以议价方式办理。
(2)询价采购。采购人员选取信用可靠的厂商，将采购条件讲明，并询问价格或寄送询价单，并促请对方报价，比较后确定采购对象。
(3)比价采购。采购人员请数家厂商提供价格性能、质量等，进行比较后，决定厂商进行采购。
(4)议价采购。采购人员与厂商经讨价还价后，议定价格进行采购，询价、比价和议价通常情况下是结合使用的，很少单独进行。
(5)订价采购。购买物料数量巨大，非几家厂商所能全部提供的，则确定价格现款收购。
(6)公开市场采购。采购人员在公开交易或拍卖时随时机动地采购，因为大量需要物料时，价格变动会比较频繁。
四、决定合适的采购价格
决定一个合适的价格一般要经过以下几个步骤：
(1)多渠道询价。多方面打探市场行情，包括市场最高价、最低价、一般价格等。
(2)比价。分析各供应商提供材料的性能、规格、品质、数量等要素后才能建立比价标准。
(3)自行估价。自己成立估价小组，由采购人员、技术人员、成本会计等人组成，估算出符合品质要求的、较为准确的底价资料。
(4)议价。根据底价的资料、市场的行情、供应商用料的不同、采购量的大小、付款期的长短等与供应商议定出一个双方都能合理接受的价格。
五、控制订购批量
对物品采购量的控制，采购部门首先应对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额的范围内，其次是检查使用物品和审核物品使用的部门负责人是否在请购单上签字同意。对于需大量采购的原材料、零配件等，必须作各种采购量对成本影响的成本分析。内部控制制度必须对这些成本分析作出强制性的规定，指定专人对成本分析是否实施进行监督。成本分析将各种请购项目进行有效地归类，然后测算成本；对于请购数量不大或零星采购的物品，采购批量的成本分析控制可对照资金预算来执行。
经济订购量是指在存货总成本最低的情况下所订购的批量，存货总成本包括订购成本和存货储备成本。订货成本随订购量的增加而减少，包括：
(1)请购手续成本。请购所花的人工费用、用品费用、部门负责人及有关部门的审查费用。
(2)采购成本。包括估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、事务用品等所花的费用。
(3)进货验收成本。检验人员进行验收所花费的人工费用、交通费用、检验仪器仪表费用等。
(4)入库成本。装卸搬运所花费的成本。
(5)其他成本。如会计入账支付款项所花费的成本等。
与订货成本相反，存货储备成本会随着订购量的增加而增加，包括：
(1)存货的保养维护所需资金的机会成本。投入了资金就使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会，这就是机会成本。
(2)搬运成本。存货数量增加，则搬运和装卸的成本就增加，搬运员工与搬运设备同样会增加投资。
(3)仓储成本。仓库的租金或维护费用及仓库管理、盘点的费用。
(4)折旧及陈腐成本。存货容易发生品质变异、破损、报废、价值下跌、增加呆滞料等所造成的成本损失。
(5)其他成本。如存货的保险费用税金、防盗费用等。
六、购货订单的填制
采购部门在议定合适的价格后，应及时填制购货订单。由于购货订单是授权执行并记录经济业务的凭证，因而对它的控制相当重要。购货订单的控制包括：
(1)预先应对每份订单进行编号，以确保日后订单能被完整地保存，并能够在会计上对所有购货订单进行处理。
(2)在订单向供应商发出前，必须由专人检查订单是否得到授权人的签字，以及是否经请购部门负责人批准的请购单作为支持凭证，以确保购货订单的有效性。
(3)由专人复查订单的编制过程和内容。包括复查有关供应商的主要文件资料、价格数量和金额的计算，等等。其中价格须同根据过去经验确定的标准或平均价格作比较，以保证购货订单的正确性。
(4)订购手续办完后，应即填制订单一式三联，并将第一、第二联送请购单位登记，以便让请购人证实购货订单的内容是否符合他们的要求，此外，还应送至验收部门，以便他们在收到货物时有验收的标准。
一、明确企业物流总成本的构成:运输成本、
存货持有成本、仓储成本、批量成本、
缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本、其它管理费用。
二、运用战略成本管理方法控制物流成本
一般地对物流成本加以控制可以采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
作业基准成本法就是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
三、降低企业物流总成本的基本途径
通过对企业物流总成本的分析，在企业具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径：
1)通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
2)利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本
企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
4)加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
5)对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。