将Lenovo的“黄金供应链”复制到印度市场，是联想对IBM PC品牌和渠道实施手术的预热吗?
“我们准备在印度建厂，因为现在新联想的业务不再仅仅是限于中国，而是全球了。”7月中旬，联想集团物流管理部的一位人士对记者透露说。收购IBM个人电脑业务一年有余，新联想旗下两个品牌的供应链整合行动尚未见到成效 ，却另辟蹊径转战印度，这不仅让人“联想”翩翩。
半个月之后，联想发布2007财年第一季度报告，董事局主席杨元庆表示，并购IBM个人电脑业务之后，重组整合工作已经渡过了“最艰难的时期”。不过数字显示，联想2007财年第一季度利润仅为500万美元，比2006财年同期的4590万美元降低了近90％。联想正在为重组付出巨大的成本。
杨元庆所说的“最艰难的时期”，是指联想解决了客户流失、员工流失、整合文化冲突等潜在问题。不过，这显然不是联想的终极目标。与柳传志在并购前作出的“联想可以靠供应链管理使IBM个人电脑实现赢利”的判断相比照，事情只是刚刚开始。联想在未并购IBM个人电脑业务时，运营费用率是业内最低的6.7％，但目前在重组之中的联想全球运营费用率高达12.9％。
联想集团CFO马雪征表示，下一步联想集团将通过削减固定成本减少支出，通过缩短采购和供应链、提升运营效率等降低运营费用。联想的目标是通过重组减少年支出2.5亿美元。这与柳传志在并购前作出的判断，以及选择戴尔出身的威廉·阿米里奥作为CEO，是一脉相承的战略表态。不过，联想显然还需要进一步的整合。
整合的难度一方面在于被整合的对象比联想本身还要大，另一方面在于IBM个人电脑产品更强调“品牌”特质，而非“供应链”特质。联想的应对之策是，降低成本必须在扩大市场的同时进行。“公司费用的削减应该是通过营业额的提高来达成。”马雪征说。
与此相关的是，联想并没有大张旗鼓地对原IBM产品的流程和架构进行重组，而是选择“lenovo”品牌的国际市场作为最初的试点。这样做的好处在于，基于在国内供应链管理的成功经验，运作“lenovo”品牌的成算更大，也可以为下一步的整合积累经验。而即便改革不成功，也不至于伤筋动骨。
目前，联想的国内供应链处于一个良性循环期。联想发布的财报显示，2007财年第一季度，联想大中华区的营业额达到13亿美元，占总收入39％，联想在中国PC市场的占有率预计从原先的33.8％增至35.3％。不过联想在欧洲市场、中东和非洲区的PC销售量却下跌了12％。
在印度复制“黄金供应链”，联想显然是有备而来。印度与中国市场环境近似，适应性风险可以被控制在最低限度。当前还有一个有利因素，在印度，联想的老对手戴尔在直销上正遇到重重阻力，由于没有印度本地工厂，戴尔的电脑都是在马来西亚加工运到印度，生产周期长，缺失竞争力。
而联想在印度有自己的组装厂，收购IBM个人电脑后市场份额比戴尔高一倍。联想集团高级副总裁兼全球首席运营官刘军在公开场合表示，“联想将在印度建立三个集散中心，相信在今年第三季度，大概9月份就可以在印度建立超出其他竞争对手的供应链网路。”
双渠道模式
联想手中的王牌，是其号称“黄金供应链”的渠道管理模式，即以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。联想集团市场部的一位人士告诉记者，如果考量“端到端”供应链成本占营业额的比重，联想只有1.4％，戴尔为3.0％，而惠普则为4.5％。这个数据，是联想在2000年实施“双渠道”模式之后取得的辉煌战果。
所谓的双渠道，是指联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。
联想的“交易型客户”主要是指针对消费者和中小企业的零散采购，其渠道方式是传统的分销。1996年，联想与英特尔合作打造出“大联想体系”，依靠遍布全国区域市场的代理商，一举坐上国内市场销量的头把交椅。随后联想设立分销商，逐步健全渠道结构和销售网络，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场为主的区域发散中心，渠道开始走向专业化。靠这样一套适合中小客户的多级分销和区域销售业务模式，联想雄踞中国市场十几年。
为了保持并扩大优势，2004年初联想开始在分销渠道内部实行分销商分区总经理负责制。明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，减少分销商之间的冲突。建立网格业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。新的渠道组织架构将原来7个大区合并为4个区域总部，并下设18个分区、108个网点。每个小点单独考核，每个分区的总经理拥有更多的资源和决策自主权。以便于贴近客户，扩大地盘。
联想的“关系型客户”则与直销模式密不可分。随着2000年戴尔一跃成为中国市场上升最为迅速的国际电脑品牌。建立在直销商业模式上的戴尔，低成本配件供应与装配运作体系一度给联想造成很大威胁。戴尔通过“零库存”和“虚拟制造”提供了极为高速的资金流通率，库存期为7天，相当于一年库存周转52次。一旦戴尔用便捷的客户订制，使零售点变成多余，以此造成的差价就可以把消费者从联想手中轻松夺走。
对此，联想开始第一次大规模渠道转型，把服务和客户导向定为新的方向。“2002年联想的组织架构以产品为导向，分为PC 事业部、手机事业部、PA事业部等。后来以客户群划分部门，分为商用事业部和消费事业部，主要强调服务客户意识。”原联想集团技术部总经理李方回忆道。
与此同时，联想的大客户模式开始浮出水面。这些“关系型客户”主要包括政府、教育、金融、电信等行业客户，对于这些客户，联想可以大批量、成规模定制生产。这种模式主要服务于特定客户群体的直销。随后几年，联想通过参与国家政府机关面对厂商的招标，拿到了不少大客户。如2005年6月初联想中标的卫生部疾控中心项目，首期的电脑订数就为16500台。
与戴尔不同的是，在联想的客户直销中，只有10％的重要客户属于大客户经理直营直销。另外90％的行业客户还是以单层代理的形式，由拥有客户资源的代理商进行操作，而这些代理商以各行业系统集成业务为主。
联想在大客户直销模式方面的尝试，在一定意义上也是对IBM个人电脑业务进行整合的一个必要铺垫。原因在于，联想、戴尔都属于低端个人电脑，面对大众。而IBM的个人电脑价格更高，一直针对中高端商业用户，也就是大客户企业。要留住IBM个人电脑的原有用户，就必须直接面对大客户，并做好相关的开发工作和产品服务。
两种渠道同时存在，构成了联想目前的“双渠道”模式的策略。比如，在网络发达的地方，联想和其竞争对手通过直销来拼供应链，比成本，以此来取得更多的大客户。另一方面，在销售渠道不发达的小城镇和边缘市场，采用分销代理方式，让分销商更直接地和客户交流，降低供应链成本，使竞争对手在这一领域无处安身。
联想不仅在国内建立了这套供应链体系，也开始向海外进行复制。目前，“Lenovo”品牌电脑在美国市场就采用经销商代理和网上直销两种模式进行销售。而在印度市场的举措，则是一块包括生产环节在内更大的试验田。
供应链跟进
联想的供应链管理历史由来已久。在IT行业中，个人电脑业务处于产业链的末端，货值低，没有太多技术含量，利润薄，纯利润不超过3％～5％，用业内人士的话来说，“ PC的利润就像在一块毛巾里拧水”。
相当比重的“水”来自对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。联想的销售部门会根据经验和订单，预先计算出所需电脑的型号、需要交付的时间，通知采购部门去采购零部件，按照订单在生产线上排产。
物流管理也进行了相应的升级。目前联想在北京的工厂是半机械化半人工化，上海的工厂则是全部机械化，每一个零部件通过机器组装成成品，然后分拨到全国，进行配送（运输配送已包给第三方物流公司），通过渠道到达消费者手中，实现“门到门”服务乃至“端到端”的服务。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，很多来自台湾地区。这里是全球IT零部件的供货中心之一，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
据说，新联想成立后，杨元庆带大单子去台湾采购时，当地的一些大厂商趋之若鹜，奉之为“上帝”。因为并购后的新联想个人电脑业务已是全球第三，这笔单子的得失关乎企业的生死存亡，联想在采购方面更具主动权。
在中国大陆，联想的供应商一般围绕上海、北京、惠阳三个工厂建库房，这样可以精确到几小时几分钟将零部件配送到生产线。联想还采用了VMI（供应商管理库存）的采购模式，直到成品配送到最终消费者手中，联想才对供应商结账，存货风险基本在供应商一端，既减少了企业的库存又不占用资金。
为了支持这些新的流程和业务模式改造，联想先后上了ERP、CSM（顾客满意度管理系统）、PLM（产品生命周期管理系统）等软件系统。这些系统的应用，大大缩短了供应链上的生产、供货、交付等时间。联想从下订单到最终消费者手中的周期，从1998年的两个月以上，缩短到目前现在的4天左右，这已经超过了戴尔的效率，是很大的进步。
供应链体系的成功，为联想对外复制其渠道模式打下了基础。2005年10月17日，联想新的组织架构调整后，刘军开始负责全球供应链系统。以此为标志，联想的国际化“复制行动”启动。
目前，联想的供应链运作系统分为全球订单、全球物流、全球采购、全球制造等7个部分，由刘军的7个助手分管。每一环节下设中国、亚太、北美、欧洲等分区。联想在印度进行尝试，背后所倚靠的供应链管理工作，就是由这个部门进行支撑的。
印度第一步
在联想，柳传志在做决策时经常讲的一句话是，迈出不熟悉的第一步时，一定要试着把脚踏实，感受到地面的存在再迈出下一步。
收购了IBM个人电脑业务的新联想并没有摆脱柳传志的影响，不轻易迈出任何一步，包括渴望已久的国际化。在同一个供应链平台上整合两种不同的渠道模型，要将不同的模型需求分解成各种订单，变成具体的要求，既满足直销又满足分销，设计的新流程一定要合理，而销售数据更要求相当精准。因为要根据这些数据排产，产量还要合理化，不能导致过多库存。这一切对新联想将是个很大的挑战。
戴尔在数据精确上要先进得多，其信息系统与所有供应商的系统实现无缝对接，只要订单一下，各种部件以分、秒为单位的准确度迅速上线组装，在最短的时间内送到客户手中。戴尔的数据源于以客户为导向，通过订单安排生产，这也是IT业的一种趋势。现在的IT产业业务模式正从以生产为中心到以顾客为中心转变，从大规模生产到大规模客户定制，这些变化将使产业发展模式更加以客户为导向、更加精细化。
联想在中国的两种模式正处于协调发展中，虽说传统渠道的分销早已成熟而精益，但真正要将这种模式复制到全球，联想心中还没有底，于是小心地向印度迈出第一步。
印度与中国有着太多的“相似”，同中国一样人口众多，经济发展飞速，对低端电脑需求迫切，不论是个人电脑还是台式电脑，目前印度平均每1000人中17人拥有1台电脑。而且印度是个讲英语的国家，人力成本低，发达的教育培养了高素质的人才，加上印度政府为引进外资而设立的优惠政策，更是吸引着国际投资商蜂拥而至。
联想希望在全球范围内复制“黄金供应链”，印度只是一个开始，这也是自收购IBM个人电脑业务以来，联想供应链全球化迈出的最实质性动作。成与不成不仅仅是耽搁两三年时间的问题，而这个突然长大的巨人建立信心的必由之路。
与这个地域性试点相比，对IBM品牌的整合才是联想的终极目标，而在印度的实践，将有利于联想在一个真正的国际化市场中积累经验。但对IBM品牌的整合，并非联想在海外销售产品那样简单，而是涉及到最根本的人和管理架构。在此之前，联想还要把一个问题搞清楚，即让IBM个人电脑保持更多的“品牌”特质，还是更多的“供应链”特质，或者在其中找到一个平衡。
敦豪(DHL)的名称来自三个人创立的一项新业务。1969年，Dalsey、Hillblom 和Lynn三个人携带货物运送单据，乘坐飞机来往于美国旧金山和檀香山之间，使货物抵港前便可清关，以节省货主时间。此后三人以自己名字的首字母成立了DHL公司，开展空运文件和货运业务。2002年底，敦豪被德国邮政收购，如今的敦豪已成为全球快递的和的 物流供应商，年营业额超过260亿欧元。
新获业务执照 扩展货运业务
自从1981年第一次来中国，20多年来，蓝希德先生目睹了中国物流业的发展历程，也成为敦豪对华合作步步深入的见证人。“中国经济的跳跃式发展，为敦豪拓展货运物流市场提供了广阔的空间。”此次来到中国，这位敦豪全球货运物流部亚太区首席执行官是为了见证一个新的时刻：敦豪成为首家获得中国航空运输协会国内货物空运业务执照的国际货运商，正式启动中国国内货物空运业务。
在中国物流市场，国内空运业务尽管起步较晚，发展却十分迅速。根据波音公司最新出版的《世界航空货运市场预测》，自1990年开始，中国国内空运市场以每年超过20%的速度增长，预计2010年市场规模将达到26亿欧元左右。中国国内空运市场已经成为世界第二大空运市场，未来20年里将继续以年均10.8%的速度增长。
就是在这一大背景下，敦豪全球货运物流空运部门获准在中国17个城市开展货物空运业务。蓝希德先生认为，此举对敦豪以及中国国内货物空运市场的发展都有重要意义，“中国国内货物空运市场过去基本由本土公司经营，随着市场的逐步开放，敦豪在华业务的发展获得了新机会。敦豪全球货运物流空运部在全球和亚洲市场的占有率分别为11.1%和10%，获得中国国内货物空运业务执照后，我们可以为客户提供更好的一站式服务。”
蓝希德先生向记者介绍说，在过去的几年里，敦豪在亚太地区的总投资超过17亿美元，其中3.15亿美元用于在中国的快递及物流基础设施建设，新业务的启动是敦豪“中国优先”战略的具体体现，未来公司的业务将向中国西部扩展、深入到二、三线城市，与在中国内地建立生产基地的客户更加紧密地合作。目前，敦豪全球货运物流在中国的业务已覆盖23个城市，拥有44个办公地点，“未来的5年中，敦豪在中国将拥有30个分公司，业务可以覆盖到70个城市。”
利益大家共享 联合开拓市场
物流，顾名思义就是把货物从一处送往另一处，快捷与安全是其核心竞争力。经过30多年的发展，敦豪在全球快递和物流两大业务领域，共拥有28.5万名雇员，业务覆盖200多个国家和地区，在全球拥有6500个服务设施，12万个目的地，3500多万平方米仓储空间，400多架飞机，7.6万部作业车辆，每年为420多万客户提供服务，运货量超过15亿笔。
完善的设施和周到的服务，使敦豪在业内屡获殊荣。2006年，敦豪全球货运物流在亚洲运输及供应链评比中获得了“航空货运公司”称号，并领取了亚洲航运物流颁发的“年度空运服务商”奖。“凭借高效的IT系统和广阔的网络覆盖面，敦豪全球货运物流的国内空运服务可以使客户的供应链配置达到化。”敦豪全球货运物流大中华区资深副总裁莫志明先生如是说。
在航空和物流领域工作了20多年的莫志明认为，中国货运物流市场正呈现出业务高速发展与企业整合并存的局面。随着市场逐渐开放，企业竞争日趋激烈，利润空间缩小，为此联合和兼并势在必行，未来市场将出现少数大企业及众多小营运商共生的格局。
对于中国物流市场业务发展趋势，莫志明先生认为将呈现三个特点，一是有巨大的行业需求，特别是对于大中国区物流解决方案的需求将不断增长；二是有更多的外资物流企业通过直接投资的方式进入中国市场；三是高附加值服务在供应链中的重要性日益显著。据此，敦豪确立了在华发展重点，这就是做大市场，占领高端，“我们将巩固敦豪在货运物流业的龙头地位，并成为卓越的第三方物流供应商。”
负责项目实施的敦豪全球货运物流中国区总经理黄国哲先生补充说，启动中国国内空运业务，“将使敦豪的客户享受更加安全便捷的服务。”以前境外供应商向中国客户提供货物，先要送到国际转运中心，然后还得做好与中国国内货运商的协调工作，安排货物中转及仓储等。而国内空运业务开展后，敦豪将其整合到全球货运物流体系，境外卖家只需将货物送到敦豪的分拣中心，即可由敦豪负责将其直接送至中国的终端客户。通过“一站式”服务，既减少了客户办理各种手续的麻烦，又节省了宝贵的时间。
根据中国幅员辽阔、城市众多的现状，敦豪将积极借助外力开展国内空运业务。“我们已确定中国国际货运航空公司、中国货运航空公司、中国南方航空公司和上海航空公司为合作伙伴，以提供优质服务和具有竞争力的价格，特别要确保运输高峰时为客户提供足够的舱位。我们的目标是，5年之后拥有11%的市场份额，业务范围覆盖93%的国内主要贸易航线。”
记者感悟：甲地提供资源，乙地加工部件，丙地开展组装，成品供全球消费，如今人们对于经济全球化带来的这些变化已经习以为常。而离开发达的物流业，这一切则无从谈起。正是敏锐地捕捉到这一趋势，敦豪才能由小变大，与联邦快递(FEDEX)、联合包裹(UPS)、天地公司(TNT)一起跻身于全球四大快递物流公司。现代经济的发展总会创造出无数机会，顺势而动，就可能成就一番事业。