1月13日，联通版iPhone 4S在内地正式发售，但由于苹果北京、上海零售店在销售iPhone 4S当天遭到黄牛哄抢，致使苹果公司决定暂停苹果北京、上海零售店的iPhone 4S销售工作。这种决定导致iPhone 4S裸机在市场中出现供不应求的状况。
但由于此次中国联通iPhone 4S备货相对充足，联通渠道的iPhone 4S至今一直有售。有业内分析人士表示，中国联通在开放销售iPhone 4S裸机之后，将会大大缓解目前市场对iPhone 4S裸机的需求，这对恢复iPhone 4S销售市场秩序有很大帮助。
可以看到，尽管市场出现了突发情况，但基于联通层面，联通版iPhone 4S的销售并没有受到任何影响，而这主要得益于联通旗下负责定制终端及业务的采购、销售与服务的全资子公司联通华盛的不懈努力与对市场的把控。
在和苹果公司的合作过程中，联通华盛为确保iPhone畅通无阻的渠道销售体系，在严格高效管理分销商和零售店面外，还与苹果公司设有系统接口。作为中国联通唯一一 家经销商，如何下订单，以及华盛销售情况、各类库存情况等等，通过该接口均可以实现实时监控和管理。
另外，除了确保联通版iPhone 4S的有序销售，联通华盛借助IT系统还可以追踪到每部联通手机的最终买家，一旦手机出现问题，联通华盛可以第一时间追溯，找出原因，解决问题。
寻找成长支点
“从起步到相对成熟，3G业务的成长速度是非常惊人的，伴随这种快速发展，搭乘了这趟高速车的联通华盛也迎来了企业的快速成长期。”联通华盛通信有限公司信息系统部总经理何波分析道，“2009年作为3G业务的起步期，公司的年销售额就达到约30亿元人民币，截至2011年，华盛年销售额更是达到近300亿元，实现了年销售额三位数的增长。”
面对如此高速的发展，何波表示，如果没有信息系统作为强有力的后盾，取得这样的业绩是难以想像的。
联通华盛成立于2005年，注册资金5亿元。企业主要经营的产品范围为手机、上网卡、上网本及其他通信终端产品，是国内第一家、也是最大的一家具有运营商特色的通信终端分销企业。
随着分销网络越来越大，市场竞争越来越激烈，特别是在电信重组后，联通华盛在管理和业务水平方面均遭遇了新挑战：如何拓展新的分销渠道推进手机销售业务？如何加强对各地分公司及分销商的管控？如何监控营销策略的执行过程并且获得市场反馈？如何规范渠道和终端进销存的运作，实现物流、信息流、资金流的数据实时共享？如何有效管理窜货问题？如何实时掌握渠道的销售动态并且实现对价格管理、价保与返利管理流程的电子化处理？
问题一个个接踵而来。
要想解决上述一系列问题，借助信息化手段成为不二法门，“上至联通集团总部，下至联通华盛公司都非常重视信息化的建设。公司成立了专门的信息化部门。2007年，华盛更是将信息化建设纳入公司发展的重要议事日程，相继上线了ERP系统以及内部管理系统。”何波介绍道。
但2008年电信重组，整套信息系统全部移交给了中国电信。临危受命，何波带领团队重起炉灶，“我们有一个先天的优势，那就是经过之前的系统建设，我们积累了丰富的经验，仅用了3年时间，我们便初步建成了独具运营商特色的、较为完整的IT支撑体系，目前运行中的业务支撑系统和内部管理系统各有6套。”何波说道，“尽管系统众多，但我们在建设的过程中始终围绕着一个主线，这就是早在联通华盛成立之初集团总部对终端管理系统的明确要求：实现全终端、全渠道、全过程的信息管理。事实上，我们的系统在此基础上还实现了手机终端的全业务管理。”
全终端全渠道管理
作为一个终端分销企业，联通华盛的信息系统首先要支持分销，但随着业务的扩展，联通华盛从2010年开始逐步开展零售业务，借助联通在各地的营业厅进行手机销售，“目前，我们已经进驻270家营业厅开展相关业务，而这在很大程度上要求我们的信息系统将分销和零售业务实现高度集成，这在业界是鲜有先例的。”何波说道。
系统的集成为联通华盛分销与零售业务提供了一体化的管理与支撑手段，促进了分销与零售业务的协调发展。在分销业务方面，系统可以有效支撑多种经营方式，如一般经销、委托代销、受托代销、账期经销等；而在零售业务方面，既可支持传统的零售业务，如采购、配送、销售、库存、财务等管理，又可支持运营商特色的零售业务，如3G合约计划、号卡话费包等。
将分销与零售系统实现高度集成，充分证明了联通华盛信息系统对于全业务的覆盖。那么将信息系统延伸至合作伙伴，则有力佐证了联通华盛信息系统对于全渠道的管理。
“我们的系统不仅辐射到公司内部的运营和管理，同时还直接涵盖了与社会合作伙伴的协同运营。”何波表示，“目前的系统不仅延伸至我们的客户，更是到了客户的门店，甚至到了客户门店的具体店员，这样做的目的也是为了让我们的销售能够及时准确地了解全国各地的销售情况、库存情况，实时掌握各个门店的进销存，这对联通华盛和合作伙伴的经营管理，尤其是库存控制和补货管理是非常重要的。”
除了更加便利的管理外，何波认为全渠道信息化管理在很大程度上可以激发销售末端的工作积极性，“举例来说，为了加大销售力度，我们的销售代表和促销员都要去盯具体的门店，而且销量是与个人的业绩挂钩的，因此，在系统里，每个促销员的销售任务是多少、卖了多少产品，系统需要实时收集并统计出来，同时根据制定的奖励政策，算出相关人员应该得到的奖金，通过网银系统直接发放给一线销售人员。这项内容不仅适用于我们内部，对于客户门店的员工我们也会提供同样的服务。而原来这样的事情均是通过手工完成，工作量大不说，通常还需要两三个月店员才能拿到奖金，而且准确性也很难保证，打款后平均会有约8%的退款率，而现在通过系统一次成功率已经达到98%。”
实现供应链协同管理
“除了实现全业务、全渠道的信息化管理，我们还担负着另一项重要任务，就是实现与物流商、供应商系统的对接。”何波介绍道，“系统级的对接非常重要，比如很多人都在用的iPhone，作为中国联通唯一的经销商，如何下订单，以及我们的销售情况、库存情况、渠道伙伴的库存情况等等，都需要我们跟美国苹果公司设有一个系统接口，实现实时对接。同样其他有合作的手机供应商也需要设有类似的系统接口。”
另外，在物流方面，联通华盛并不是自己做，而是通过第三方物流公司将货品直接送到最末端的门店和营业厅，在这个过程中联通华盛通过供应链协同管理系统将供应链的各个环节串联起来，实现全程电子化管理。客户通过系统下订单，系统通过客户的信用额度以及预付款等情况，决定是否发货。同时，客户也可以通过这套系统查询下订单以及之后的各个环节进展情况，如钱是否已到账、是否已发货、目前货物的具体位置等。
“一般情况下，我们收到货款后，会通过系统给物流商发送通知，物流商通过系统能够随时掌握需要给谁发货、发什么样的货以及发多少货。同时，在这个过程中，我们还引入了对于手机终端的串码管理，就是每个手机都有一个固定的串码，这个串码是手机的唯一标识，相当于手机的身份证。”何波介绍，“我们对于手机终端实行全程串码管理，从供应商发货开始，我们便登记在案，货品进入我们的仓库，然后再发往具体的省份、从省到地市，最后达到客户手中或者联通的营业厅，全程我们都会进行跟踪，直至产品会最终售出至消费者。因此，一旦手机出现问题，通过逐级向上追溯，我们便可以很快进行问题环节的定位，并迅速做出处理。”
另外，联通华盛从成立之初就实现了业务财务一体化，业务层面发生的任何一笔采购或销售，财务系统的应付或应收模块都会实时反映出来。值得一提的是，目前联通华盛与银行实现了银企直连，客户一旦打款，系统能够直接显示出来，速度非常快。另外，联通华盛还与税务局的税控系统进行了对接，大幅度提升了给客户开具发票的效率，在未对接之前，由于拥有几千家客户，每个月财务部需要20天的时间开票，而现在仅仅需要两天即可完成。
未来规划
发展至今，联通华盛的信息化建设取得了显著的成效，对于新的一年，联通华盛也启动了新的项目――IT发展战略规划，“我们会请到专业的公司给我们在信息化发展战略方面提出一些宝贵的专业意见。纵观过去走过的路，我们始终围绕着以业务为导向，以客户需求为核心，坚持统一规划、集中建设、适度超前、滚动发展的原则，可以说我们的信息化建设一直与我们的业务发展保持基本同步。”何波总结道，“2012年，我们将启动全方位的IT规划，加强容灾系统、数据中心等基础设施建设，进一步完善经营分析系统，充分借助移动互联网及云计算等现代信息技术，打造业内领先的IT支撑平台，为贯彻中国联通3G领先战略做出应有的贡献。”