企业国际化经营
什么是企业国际化经营？
企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。
企业国际化的动因
不同的企业走向国际化的具体原因千差万别，出于各自不同的考虑，受到各种不同因素的驱使。但是，无论出于何种原因，企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个：
（一）为现有的产品和服务寻找新的顾客。
企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。
（二）寻找低成本的资源。
企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。
（三）打造核心竞争力。
核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。
企业国际化经营环境分析
企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以，企业在国际化经营过程中，必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。
（一）政治法律因素。
国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含：
1.政治制度；
2.国家安全；
3.商品检验法规；
4.劳工法案；
5.知识产品保护。
（二）经济因素。
需要特别予以重视的经济因素包括：
1.经济体制；
2.经济发展水平；
3.经济稳定性；
4.汇率变化；
5.税收政策；
6.通货膨胀率。
（三）社会文化因素。
每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大？研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说，从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化，并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中，企业面对的主要挑战是，如何在不同国家的多样化的社会文化环境中，制定并实施有效的国际化战略。
国际化经营战略选择
企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容：一是本公司的国际化战略；二是选择适当的国际市场进入方式。
（一）国际化战略。
企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。
1.本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。
2.多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。
3.全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。
（二）进入国际市场的方式。
企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点，选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。
国际企业全球化战略的种类
国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：产品出口战略；契约协议战略；对外直接投资战略；国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹，但四者又不是可以完全相互替代的关系，而是既相对独立又相互依存的关系。
产品出口战略
产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小企业所广为采用，对于大企业，这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于，它是全球化战略的起点，为更深层意义上的国际合作奠定了基础。
对于大多数国际企业而言，通过出口直接参与全球经济竞争依然是一项重要的战略。然而维持国内生产基地，大力推动出口的本质特征已发生变化。比如从本土出口越来越少，而从建在其它国家的工厂的出口却在增加。这证明在全球经济市场中出口战略的日趋复杂性以及这一战略与其它战略之间所存在的密不可分的关系。
优点
1、增强抵御市场风险的能力，降低了国内市场萎缩所造成的不利影响。
2、通过将国内产品直销海外，企业可保持对研究、设计和生产决策的很高程度的控制；而若生产设施分建在世界几个地区，或企业与国外公司有某种形式的经营瓜葛，这种宏观控制关系就不分有这样牢固。维持对研究与生产决策的紧密控制，对企业至关重要。因为这有利于保护关键性技术，并促进产品快速更新换代。
3、 出口战略使企业能够保持国内生产规模，继续利用国内生产资源。
缺点
1、企业必须对付外国市场的各种障碍，如关税及各种形式的非关税壁垒等。
2、汇率方面的不定期波动也使得国内企业在出口贸易上面临风险。
3、国外进口商保持成功的合作关系比较困难或代价高昂。
4、出口所需支付的各种名目的开支也会加重企业的负担。
契约协议战略
通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹，成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国政府设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然，同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。
目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。
1.许可证贸易
指通过签订许可合同（Licensing Contract），由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利权使用费。
国际许可证贸易最初是在不同国家中的垄断企业之间进行，互换许可证以避免二者在竞争中形成直接冲突。最近在高新技术企业中，许可证贸易成为弥补研发费用的有效途径。
优点：
（1）不必耗费大量投资即可从现有的产品或技术中获利。
（2）它是穿透国外市场障碍的有力武器。
缺点：
（1）控制程度低
（2）培育竞争对手
2.特许经营(Franchising）
是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统或服务系统转让给独立的经营者，后者则支付一定金额的特许费（Franchising fee）。
在美国，特许经营正成为增长最快的贸易形式。
优点：
(1）它是不需大规模资金投入即可打入国际市场的十分快捷的方法。
(2）通过出售一揽子特种经营权，提高了特许专业公司的知名度。
(3）特许经营使用费往往被记入到企业所收到的“预付款”中，可以说这是企业所获得的一笔十分可观的额外营业基金收入。
缺点：
（1）特许经营主要适用于那些服务行业，而对于高技术产业或一般制造业则不适宜，也很难推而广之。
（2）与许可证贸易相似，一旦特许经营协议签字生效后，管理上也易于出现失控现象，特别是在发展中国家，由于政府干预经济或政局不稳等给监控当地经营活动带来困难。再则，文化和语言障碍也有可能抑制特许经营在国外的有效发展。
3.分包(Sub-letting）
是指一家企业将一具体的生产任务或将企业某一经营部门承包给另一家公司。
优点：
（1）精悍主业
（2）降低成本
（3）获得技术竞争优势。
缺点：
（1）自身生产能力的弱化，以及引致辞的将来企业整体运营的灵活性和管理控制能力的下降。
（2）生产经营的空洞化。
对外直接投资战略
对外直接投资（Foreign Direct Investment,简称FDI），是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心，以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权，即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权，能够行使表决权，并在经营管理中享有发言权。
对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定，信息技术革命的日新月异，贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进，只要这一趋势不变，国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎，推动世界经济向前发展。
国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种：一是采取新建（Greenfield）的办法；另一是兼并和收购（Mergers and Acquisitions）的办法。
1.新建企业(绿地投资Greenfield Investment）
即独资企业，其所有权全部属于投资者，投资者提供全部资金，独立经营，获取全部利润。
优点：
有效克服进口限制，比出口能更深入地打入目标国市场，营利机会要比使用许可证贸易更多。并且可以更深入地熟悉当地的销售网络和经营方法。
缺点：
创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大。
特别是在许多国家实施各种吸引外资政策的影响下，新建企业成为国际企业实施全球化战略的一种重要方式。但随着时间的推移，其弊端的日益显现，新建企业在FDI中的主体地位已为另一种形式--合并与收购所取代。
2.跨国并购(M&A）
企业并购是企业兼并与收购的总称，前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。
优点：
（1）并购可以使企业迅速进入目标国市场。
（2）并购可以迅速扩大产品种类。
（3）并购与“当地化”战略相辅相成。
（4）并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。
缺点：
（1）并购过程中价值评估困难。
（2）各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异，并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善，并购后往往会出现貌合神离的局面，导致企业面临经营控制不灵的风险。
（3）企业并购使企业出现两极分化，会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的格局，从而形成产品市场价格上涨，要素市场失业者众多，而企业则会出现惰性滋生，创新动机减弱，以及因规模过大而产生效率低下等问题。
国际战略联盟
国际战略联盟是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、更为激烈竞争的开始。
1897年通用电气公司的创始人托马斯爱迪生与科宁玻璃制业联合建立了一个合作企业。东芝公司也早在1906年就开始热衷于建立联合企业。而缔结国际战略联盟最早是在1979年，美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成第一家国际战略联盟。
1.国际战略联盟的形成条件
各自的比较优势
相近的战略目标
独立的法人资格
长期的合作伙伴
联盟的协同效应
面向全球的市场导向
2.国际战略联盟的类型
研究开发战略联盟
具有充分独立性的两个或多个国际企业，共同开发新技术和共同研制某种新产品，共同提供、共同分享开发所需资源、共担风险，共享研制所产生的利益，但不组成经营实体。
制造生产战略联盟
国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种形式。这一联盟将合作领域转移到了中游--产品的制造生产。在生产制造战略联盟中，常见是产品品牌的联盟。
联合销售战略联盟
国际企业间达成相互销售对方产品（或合作生产的产品）的协议。这是联盟合作领域进入下游所产生的状态。
合资企业战略联盟
是指国际企业将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收益。
3.优点
（1）提升竞争力。
（2）分担风险并获得规模和范围经济。
（3）扩张市场。
（4）防止竞争过度。
（5）挑战“大企业病”
4.缺点
（1）合作难度大。
（2）利益平衡很难达到。
（3）合作开发的技术被滥用。
中国企业的全球化之路
（一）中国企业国际化进入新阶段。
2005年，中国对外贸易继续保持快速增长。据海关统计，前三季度全国出口总值达到10245.1亿美元，较上年同比增长23.7%，其中出口5464.2亿美元，增长31.3%，进口4780.8亿美元，增长16.0%；累计贸易顺差683.4亿美元。对外贸易净出口对经济增长的贡献达到3.5个百分点。对外直接投资迅速增长。海外并购活动进入活跃期。
（二）中国企业国际化面临的主要障碍。
中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期，取得了很大的成绩，但是国际化程度还不高，发展还不成熟，同全球著名跨国公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。影响中国企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面：
1.资金障碍。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍，导致发展速度低，投资规模小，生产经营不成规模，海外并购对象质量不高等情况长期存在。
2.人才障碍。国际化企业需要国际化的人才，中国企业在国际化过程中面临国际化人才匮乏的突出问题。国内企业现有人才不能适应海外市场，这是目前最令企业头疼的问题。由于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才，金融人才，严重限制了中国企业的国际化发展。
3.管理障碍。国际化经营对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管理的经验，组织现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。管理障碍突出表现在：一没有全球化的组织架构；二缺乏跨文化整合能力；三不具备全球化思维模式。
4.品牌障碍。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者的认可，是几乎所有中国企业必须跨越的障碍。
中国企业国际化的途径
中国企业国际化要做好五个方面的工作：
1.培养国际化经营人才。
2.建立全球组织架构。
3.进行跨文化整合。
4.从事国际品牌推广。
5.打造企业核心竞争力。
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管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 1、工作专业化 20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。 通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。 20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势. 现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。 2、部门化 一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。 对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。 工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，例如，在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如，一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等，每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下，提供一系列服务项目。 还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。实际上，每个地K是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。 位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(Reynolds Metals)铝试管厂，生产过程由5个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于，在铝 试管生产过程中， 由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料；然后送到锻压部，被挤压成铝管；再把铝管转送到试管部，由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管；然后把这些试管送给成品部，由它负责切割、清洗工作；最后，产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。 过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。例如，如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照，你必须跑好几个部门。在某个州，办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：(1)负责核查工作的机动车辆分部；(2)负责办理驾照具体工作的驾照部；(3)负责收费的财务部。 最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。 根据顾客；类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。 大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。例如，一家大型的日本电子公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部；根据生产过程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地区的工作单位；又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是，90年代有两个倾向较为普遍：第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如，施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客，并更快地满足他们的需要。第二个倾向是，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。 3、命令链 20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。 命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?” 在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。 时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证： 3月中旬一个星期三的上午， 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告， 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了， 远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道， 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑， 把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。 这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲， 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人， 官方的头衔是“生产线协调员”， 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况， 安排自己的工作负荷， 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。 现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样，随着电脑技术的发展， 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高，但今天这种组织越来越少了。 4、控制跨度 一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。 假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40 000美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。 控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点：第一，正如前面S指出的，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。 近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10人一12人，是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co．)的一名地区经理，直接管辖27人，如果是在20年前，处于他这种职位的人，通常只有12名下属。 加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到， 自己的下属充分了解了工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。 5、集权与分权 在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。 集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化(decentralization)程度就越高。 集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。 近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中，基层管理人员更贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此，像西尔斯和盘尼(J．C．Penny)这样的大型零售公司，在库存货物的选择上，就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似，蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区，即在一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管，处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理，像在军队中一样。”瑞沃索说，“现在，我们尽力使员工学会自我管理。 6、正规化 正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。 组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是，众所周知，某些工作正规化程度很低，如大学书商(向大学教授推销公司新书的出版商代理人)工作自由许可权就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班，否则会被扣掉半小时工资，而且，他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。
优点：
使海外事业管理一贯化，易于贯彻企业宗旨
便于进行资源的综合调配
缺点：
国际事业部协调和支持海外活动的能量有限
各部门之间容易发生冲突
过度集权
适用：适合于从事多国性生产经营不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中小型国际企业。