2011物流师考试：物流管理与供应链管理异同

2011物流师考试：物流管理与供应链管理异同

近年来，物流管理与供应链管理成为业界热门词汇。 许多物流与供应链管理培训班也雨后春笋般地应运而生，各种物流与供应链管理的学术会议也频频召开，很多企业也开始尝试实施供应链管理。然而到底什么是物流管理，什么是供应链管理，它们的区别是什么 ？这仍然是一个议论纷争的话题，而且在很长的时间内恐怕都不会形成一个统一的观点。

现今在全球学术界、企业界对物流与供应链管理的三种具有代表性的观点，分别是：异名同质观，统合观，战略观。

异名同质观

持异名同质观的人士认为供应链管理与物流管理是同一本质，不同的名称而已。物流管理本身是一个不断变化和更新的概念。 它从二战时的军事物流引伸到战后的企业内部物流，90年代再演化到跨企业的物流管理。物流管理是为了满足客户需求，而对产品，服务和相关信息从起源点到最终消费点有效的，高效的流动和储存进行的计划，实施与控制过程。 而供应链管理则是在提供产品，服务和信息的过程中，对从终端用户到原始供应商之间关键商业流程进行集成，从而为客户和其它所有流程参与者增值。从理论上来说，这两个概念并没有太大的区别。北美各界虽然基本统一了对物流管理与供应链管理的定义（物流管理是供应链管理的一部份），但是欧洲却坚持使用“物流管理”来表达供应链管理的理念。

统合观

持统合观的人士认为物流管理是供应链管理的一部分。 物流与营销，运作，采购，战略策划，信息技术，销售一起组成了供应链。物流管理从来都是一个供应链导向的概念，是对从起源点到消费点的整个流程的管理。 但在实际运作中，物流部的职能大多只是负责企业下游的运输与配送，远没有达到其理论所涵盖的范围。面对这种大概念，小职能现象，有的人取其概念而将物流职能扩大化，有的则取其职能而将物流概念缩小化。统合观的人士因此采用了供应链管理的新概念来实施新的管理理念，以区别于传统的物流职能。

战略观

持战略观的人士认为，供应链管理并不是物流，营销，运作，采购的统合，而是这些领域的战略成分的整合。比如说在采购部，一个长期采购合同的谈判是战略决策，而发出采购订单是战术行为。 供应链管理总监会参与合同的谈判，但不会参与采购订单的生成与发送。 同样，在物流部，选择一个第三方物流供应商是一个战略决策，而仓库中拣选商品与包装则是战术行为。 对战略派人士来说，供应链管理是协调企业之间的跨职能的决策。

在持战略观的企业里，通常会设立供应链管理总监的职位（有些企业也有信息资讯总监，如和光商务），直接向总裁汇报。 这个部门与物流部， 采购部，信息技术部，营销部，客户服务部会有很多的沟通与合作，但没有上下级关系。各职能部门继续管理日常的战术运作，但战略上的决策则必须由跨职能的供应链管理部门来进行研究和决定，并协调实施。 由于供应链管理总监直接向总裁汇报，不隶属任何职能部门，所以能不局限于职能部门的框架，能够限度地寻求整个供应链的整体优化，而不是某个单一部门的局部优化。

物流与供应链管理论文

　在各领域中，大家都有写论文的经历，对论文很是熟悉吧，论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。你写论文时总是无从下笔？以下是我为大家收集的物流与供应链管理论文，欢迎阅读与收藏。

　摘 要： 通过阐述企业物流管理与供应链管理的发展历程、主要区别，系统介绍了企业物流管理与供应链管理的基本理论，提出了优化的企业物流管理与供应链管理标准，并为企业物流和供应链管理者提出了建议。

　关键词： 物流;供应链;管理

　Abstract: describes the development process of enterprise logistics management and supply chain management, the main difference, the system introduces the basic theory of logistics management and supply chain management, optimization of proposed logistics management and supply chain management standards and corporate logistics and supply chain managers suggested.

　Keywords: Logistics; Supply Chain; Management

　1、企业物流管理与供应链管理的发展

　企业物流管理的使命是计划和协调所有活动，以便在达到期望的服务水平和产品质量的同时，尽可能降低成本。因此，物流管理必须作为连接市场和供应的基础。从原料管理到最终产品送货，物流深深渗透到企业中。从下图可以说明这点：

　从系统的视角出发，物流管理它要求协调物流和信息流以扩充市场，也要求企业跨过供应商直接进行操作。与传统企业所遇到的典型问题相比，现代企业要想达成横向一体化的目标，需要一套完全不同的定位策略。举例说明，多年来营销和制造在企业中被视为两种截然不同的活动单独存在。制造重视效率：大规模生产、较少的组织结构变化和产品标准化。而营销重视的则是：由多样化带来的竞争优势，包括服务品质和多样化的产品。最好的状况也只能是两者并存，最坏的状况就是两者的矛盾难以调和。在当今变化的市场环境中，营销被广泛地接受了，理解和满足客户需求是企业生存的前提。制造和营销活动再各自为政，就无助于实现企业的总体目标。现代物流提出了物流系统化(或叫总体物流、综合物流)，并付诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加入了新的内涵，企业物流包括：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。 因此，从本质上讲， 物流管理就是一体化的概念，这一概念要求从系统的角度审视企业。

　供应链管理起源于后勤学管理。后勤学首先使用在军事方面。二战以后，美国公司为了高效地管理材料采购、储藏、交通和设施地点规划，首先将后勤学引进工业领域。在面临今天全球市场的变化，企业必须重新审核进入和流出的供应渠道，以及相应的操作价值和管理策略。有多方面的原因促使企业投资改进供应链管理。高效管理供应网络是对全球市场的顾客需求进行快速反应的前提。

　依照传统思想，大多数企业把自身看作一个独立整体，认为必须同其他企业竞争才能生存。这多是受到达尔文“适者生存”概念的影响，然而，如果因竞争反而导致相互间不可预见的合作，那么该理论就不攻自破了?这里因有一个不同的理论，即供应链一体化。

　2、企业物流管理与供应链管理的区别

　必须认识到供应链的概念不仅是“物流”的简单扩展。物流管理主要涉及企业内部的最优化，而供应链管理则认为仅仅实现内部一体化是远远不够的。下图说明了一体化是如何逐步达成的`。

　第一阶段，各商业职能如制造、采购等彼此间是孤立的，它们分别完成各自的任务。例如，为了优化制造成本，制造部门在长期生产运作上下功夫，不考虑是否增加库存，不关心库存空间的需求状况，更不在意对运作资金的影响。 第二阶段，企业认识到了相关功能间最为基本的一体化要求，如配送和物料管理或采购和实物控制。很自然的，第三阶段就是要建立和执行端到端的计划框架。第四阶段，是真正意义上的供应链一体化，是第三阶段的进一步扩充。在这一步协调好上游至供应商和下游至消费者的关系。由此可见，物流管理与供应链管理在本质上是不同的

　3、物流管理与供应链管理的基础理论

　伴随供应链竞争时代的来临，出现了很多指导管理者的理论。总结起来，就是“4R”——快速响应(Responsiveness)、可靠性(Reliability)、弹性(Resilience)和互相关系(Reliationsships)。

　快速响应：在这个要求“及时制”的世界，能以较短的时间窗响应客户需求是企业一项重要能力。为了企业必须以需求推动生产而不是依靠预测进行生产，及应依靠敏捷来进行交易。要做到这一点，需要努力的就不只是公司自身，而是整个供应链。

　可靠性：提高物流可靠性的要点之一是提高供应链可视性。设法令供应链更开放，使端到端一路清晰可视。

　弹性：当今市场的特点之一是多变。商业和经济环境既不确定又不连续。结果是，供应链容易中断，商业的连续性受到威胁。以往，供应链的设计的主要出发点是成本最小化或服务最优，现在则是“弹性”。弹性具有更好应对不确定环境的能力。富有弹性的供应链有许多特征，其中最主要是在它最易受到伤害的地方投入更多的关注。

　相互关系：竞争优势可以来自一种双赢的模式，既同供应商建立长期合作的良好关系。相互之间的依存度越高，竞争者就越无法打破它们的链条。

　快速响应、可靠性、弹性、互相关系的四个理论为成功的物流管理和供应链管理提供了基础。

　4、优化的物流管理与供应链管理

　供应链管理通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。这需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合伙，还需要建立新的商业系统和流程以使得产品、信息和资金的流动更为有效。在公司的内部供应链关系被理顺后，被调查的公司将迅速与关键顾客和供应商建立牢固的合作关系。建立供应链和物流等方面的评估体系，对服务与质量进行评价。为公司的发展作出相应的计划与策略。日本企业取得成功的一个主要原因就在于将供应链中的各环节进行协调、集成。比如在企业内部，采用TQM(全面质量管理)、JIT(准时制管理)等强调各部门合作来降低成本、提高质量。在企业外部，采用外包制并减少零部件供应商数目，并与它们建立合作伙伴关系以达到共同提高质量、降低成本;另外，将顾客需求纳入企业管理系统内部，采用柔性制造系统(FMS)，提高企业应变能力和服务水平。

　供应链及物流管理的全部目的在于，保证供应链成本增幅较小的，同时，按客户要求提供服务。以市场制定物流战略，要能够用持久的、成本效益高的方式实现“服务完美度”。

　只有事先确定好标准，才能有效地控制服务绩效。从根本上讲，服务标准只有一个，就是100%满足客户期望。为此供应商需要清楚、客观地理解客户需求，同时要使客户期望的服务形象化。也就是说，供应商所愿提供、所能提供的服务应与客户期望完全匹配。

　由客户指定的标准最为有效。因此需要进行客户调查和竞争性标杆研究，以便设计出每一种市场细分的客户服务标准。某些重要领域必需制定标准：订单周期、库存可得性、订单规模限制、订单便捷性、送货频率、送货可靠性、文档质量、索赔程序、订单完美性、技术支持、订单状态信息。每一项标准都可定量衡量客户需求。不仅如此，它们也都用于与竞争性绩效比较。

　5 对未来物流与供应链管理者的启示

　要成为成功的物流和供应链管理者，对7种商业转变应具备管理技能。下表列举了管理者对7种商业转变所应具备的技能。

　这些虽然只是一些代表性的技能，但它也充分说明，在信息系统和变革管理等领域，企业建立正规的教育和培训已经势在必行。因为这些技能不是仅仅依靠经验和自身慢慢地融会贯通就可以获取的，而必须通过适当的管理教育项目的培训才能牢固掌握。

　参考文献

　[1]牛鱼龙.现代物流实用词典[M].北京：中国经济出版社. 2004.

　[2](英)马丁.克里斯托福着.何明珂等译.物流供应链管理[M].北京：电子工业出版社. 2006.

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