在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷 的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的快速成长，与 其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
一、沃尔玛之所以成功的诀窍
1．完善的配送体系 沃尔玛公司很早就意识到唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径 就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅是使公司 可以大量进货
，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接 收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送到各分店更经济。沃尔玛前任 总裁大卫?格拉斯曾说：如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中 心。沃尔玛的配送中心一般设立在100 多家连锁店的中央位置，基本上是以32 0 公里为一个商圈建立一个配送中心，这样就可以让一个配送中心满足100 多个 附近周边城市销售网点的需求，而且运输半径相对较短，也比较均匀。 除了高效的配送中心，沃尔玛还建立了自己的车队进行货物的配送。在整个物流过程中，沃尔玛运输部费用最高，这意味着，车队节约的费用越多，整个供 应链中节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。因此沃尔玛对运输的管 理很严格，每次运货都把卡车装得满满的。沃尔玛还采用全球定位系统对车辆控 制，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在哪里，离商店有多远，还需要 多长时间才能运达。
2．高新技术的快速引进 沃尔玛对技术的探索和认识在各零售连锁企业中是最突出的。高新技术的快 速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率
，而且也成了公司核心竞争力的一 部分。 早在 1977 年沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿就花了几亿美元，安装完成了沃尔 玛第一套真正的计算机网络系统。从这时候起，改进就从未停止过。1983 年， 沃尔玛采用了POS 机，销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信息的同步 共享；1985 年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息 全部在电脑上运作。1986 年的时候它又建立了QR 快速反应机制，主要功能是 进行订货和付款通知业务，沃尔玛公司还把零售店商品的进货和库存管理的职能 转移给供应商，由生产厂家对沃尔玛公司的流通库存进行管理和控制，即采用生 产厂家管理的库存方式（VMI）。到了1988 年，沃尔玛拥有了全国最大的私有 卫星通讯网络。此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备使用上，也都走在了时代的 前列。在互联网时代，为了顺应数码时代的需求，沃尔玛应用数字化工具，导入 了新经济管理模式，从而获得新的竞争能力。
3．强大的产销联盟 一般的供应链中都是生产企业占据了主导地位，但是沃尔玛的供应链管理创 造性得建立了零售商主导的供应链模式。在生产商的品牌力量和零售商的渠道力 量角逐中，沃尔玛以事实证明了渠道为王的正确性。宝洁公司是最早加入这种合 作关系的公司，所以，一般也把这种合作模式成为宝洁沃尔玛模式。沃尔玛 的低价政策在开始实行的时候受到了来自于宝洁公司的强烈抵制。他们因为有巨 大的品牌力量，不同意沃尔玛的低价要求。但最后沃尔玛以拒绝销售作为威胁， 迫使对手妥协。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售 情况，甚至还成立了一个专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员 常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求，在双方结算中实现了ETF 转账 结算，避免了支票的时滞和错误。
二、沃尔玛的物流管理思想对我国零售业物流的发展有积极的借鉴作用
1.物流观念急需转变 观念支配行动，物流观念落后是零售业的物流发展滞后的根源性原因，我国 零售业物流观念的落后主要表现在以下几个方面。 一是在物流高科技的应用上。现代化的物流设施在建设及应用方面存在着两 种极端的心态。有许多零售业者认为自己的物流活动运营的很好，而不必再向比 较先进的物流设施、器具及技术耗费巨资。但若长远考虑，对于商品种类及数量 都很繁多庞大的零售业，早期的巨额投资却能带来运营一定时期后总费用的降 低。另有一部分零售业者是新技术的热衷者，往往不结合实际的生硬搬套。 二是在与供应商的关系上。许多零售业者持利益对立而不是利益与共、共同 协作的心态。在利益方面，零售业者往往无休止地追求自己单方面利益的最大化， 不注意与供应商结成伙伴关系，争取双赢。一方面，尽力压低进价，另一方面， 向供应商索取名目繁多的包括进场费、促消费、广告费等在内的通道费用，还拖 延货款，压货经营，占用供应商流通资金。在信息方面，许多零售业者把已掌握 的信息作为自己的私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售商的库 存和销售信息，结果商品成本提高，零售业的商品竟争力也就降低了。 我国零售业在构造其物流系统时，一方面，要灵活，注意物流系统和零售业 实际的配套建设；另一方面，要不断吸收新的理论付诸于应用，加强与供应链上 下两端供应商和客户的紧密关系。
2.基础设施和设备有待加强 工欲善其事，必先利其器，只有具备必需的基础设备和设施，才能在工作 中做到事半功倍的效果。我国许多连锁企业物流缺乏规范，各种编码缺乏标准， 配送中心内部基本上是手工辅以叉车和托盘作业，装卸单元化程度低，托盘的利 用仅限于企业内部，作业无电子扫描装置。配送中心对半程序化问题的决策更是 没有建立，使连锁企业MIS 系统不完整，反过来又使配送功能低下。 3.针对未建立配送中心的零售企业的建议 对于已达到一定规模的连锁企业可以考虑自建配送中心。配送中心与店铺面 积有一个相适应的比例关系，从世界连锁业发展的实践来看，一个便利连锁公司， 在拥有20 个店，总面积达到4000 平方米时，就可考虑建配送中心；一个超市连 锁公司，在拥有10 个店，总面积达到5000 平方米时，就有建立配送中心的必要。 随着零售业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降 低经营成本的重要源泉之一。 而一些中小型的超市公司往往在资金、设施和人才等方面遇到不少难题，开 展配送业务问题较多，直接影响到企业的服务水平。