你是站在「供给者」，或是「使用者」的立场思考？
我们在每个月的定期会议上，都会针对宅急便的服务品质进行检讨，虽然每次都不停重申，要在服务这方面作出特别的差异，但情况却一直都没有好转。我曾经在会议上大发雷霆，忍不住破口大骂起来。那时如果是偏远地方达不到要求还情有可原，没想到连东京二十三区内隔日送达的比例都低到难以想像，才让我当下难掩心中怒火。
眼看服务品质表上的达成率低到不堪入目，管理现场的干部竟然还回复我：「早上到货的包裹我们都会马上出门送件，所以大概还不到中午就已经都配送得差不多了。」听到这么不负责任的回答，我马上破口大骂：「你是在睁眼说瞎话吗？目前表上显示出来的成绩，明明白白就是告诉我们隔日送达的未送达率，还处在两位数的阶段。」后来员工才解释道：「雅玛多运输都在隔日就到达送货地点登门拜访，只不过常常都会发生客人正好外出的情形，所以我们就只好再把包裹带回，隔日再行送件。」
听到员工的说明我才恍然大悟，毕竟问题如果是出在客人不在家而无法送达的话，便不能怪罪于员工。那时我就和现场的员工讨论：如果是这样的话，或许我们应该改变未送达率的算法才对，最后就以这个结论结束当天的火爆场面。
从那天开始我每天都辗转难眠，就算在夜里也总是挂记着这件事情。经过好几天反复思量的结果，我才终于领悟出一个道理。
站在雅玛多运输员工的立场来看这件事，会认为我们千里迢迢、专程送件上门，却遇到客人不在家，害我们无法送货，所以一切都是客人的错。然而，事实真是如此吗？听听客人们的心声，似乎又不像员工们想像般可恶。因为客人又不是一整天都外出，只是货送来时刚好碰上他们去附近采买的时间，也不过逛个半个小时就回家，接下来的一整天就待在家里了。所以站在客人的角度来看，会认为宅急便是故意挑他们外出时才来送货，根本就是宅急便莫名其妙?。乍听之下，两方的说辞似乎都非常有道理。
想到这里我才突然领悟到，提供服务给客人的供给者、还有被服务的使用者，两者的理论和立场大半都是对立的。然而在这种情况下，供给者通常也都会一味的站在自己的立场评判事物，换句话说，就是自以为是的认为自己没有错。所以，如果供给者只想提供以自我为中心的服务，这种想法和态度恐怕会让人觉得非常离谱吧！
我们常常在餐厅看到，有客人因为服务人员的态度不佳而当场发怒。或许这些餐厅的老板会说：「已经严厉地管教过员工们该如何接待客人。」但实际上，像是同事间因为聊天聊过头、而没发现客人已经举手要求服务很久了，这恐怕才是天天上演的真实戏码。
因此，我非常认真地对客人外出的问题拟定对策。毕竟要收货的客人不可能会一天到晚都在家，再说也有很多家庭是全家人都得外出工作，而无人在家等货。我们针对比较大的几个商办用地调查过，这些地方大约有四成的家庭白天都没有人在家。
话说回来，我现在要拟的对策并不是针对客人外出时该怎么办，而是换个角度去思考，应该如何在客人在家的时候送货。我认为在客人在家时才登门拜访，是宅急便的义务。如果上午送货时，刚好遇到客人外出，那我们就应该下午再送一次；下午送货时如果没人应门，那我们就得等到晚上再去送货。即便全家人都出门工作，傍晚七点左右应该也回到家了。所以，宅急便应该连晚上也都要配送才对。
宅急便最初的策略，是集货和配送作业都在傍晚六点左右结束，但为了因应现实状况，我们延长作业时间到晚间八点（现在是九点）。自从我们将策略调整为在家时进行配送以后，服务品质就有很明显的进步。
自动自发的工作模式以往在配送商业货物的时候，业务主角是各分店的业务经理。业务经理和货主的出货负责人必须有非常良好的关系，才能成功地签定配送契约；一旦有了这张配送契约，才能确保每日都能得到配送的订单。为了建立彼此良好的关系，有时候就会请他们吃饭，或是会邀请他们一起去打高尔夫球等，只要不怠慢地下功夫在稳固彼此的情谊上，就能确保有稳定的收入。
业务主管从货主那边得到出货指示后，司机就会启程到货主的工厂或仓库，找出货负责人取货。每日的工作流程都是固定的，没什么特别需要花心思考虑或犹豫的问题。
然而这一套完全无法在宅急便市场派上用场，毕竟货主是不特定多数的家庭主妇，每日出货目的地也全不相同，更何况根本无法事先得知任何出货讯息。
我想了又想，除了让站在最前线冲锋陷阵的司机接上天线，以获得出货消息之外，再也没有其他的对应方法了。因此雅玛多运输在宅急便一开始，就将整个事业的运作体制明订为：以最前线的司机为招揽业务以及完成作业的主角，并将以往货运「司机」的名称改成「业务司机（SD）」。
成立宅急便当初，常常有人会问我：宅急便和邮局小包到底有什么不一样？如果是以集配作业、以目的地作包裹区分的分类作业、配送作业等这些基本工作来看，宅急便和邮局小包在进行的分工作业当然没有什么不同。但是处理宅急便业务的雅玛多运输员工们，十分清楚理解自己工作的目的，也背负著完成使命的责任。我深信，这就是宅急便和邮局小包的最大差别。
举例来说，在青森进行集货的员工，对于自己现在整理的货物，是为了要在明日之前送到仙台、东京，或是大阪，所以才有集货行为，他们对这件事都是非常有自觉的。所以在集货的同时，他们会动脑筋思考，眼前的货物必须在几点之前完成集货，也非常清楚知道自己得在几点之前，将这些货物装上送往仙台、东京，或是大阪的运货车上；他们必须一边思考一边工作。他们很清楚自己所负责的并不只是眼前的分工作业，所以不会认为自己只要完成集货就好。他们会对自己现在集货的包裹是否能安然地在明日配送到客户家这件事，抱持责任感进行集货作业。这就像接力赛的队伍，每位队员都会尽全力求得全队的胜利。这个结果将会造成宅急便与邮局小包，在服务上有所差异。
在每个工作现场，都会有实行集配工程的SD共同组成集配小组进行作业。每一组都有一位组长，负责调配工作内容。每位SD都会拿着所属区域的地图，在上面注记自己集配时的路线顺序、特别要注意的危险地区，或是有哪几位货主有指定时间等资料，他们都会自己订定自己的作业流程。宅急便的代收点要设在哪里，也都是由SD自行判断和进行签约事宜，就连开拓新客源也都是由SD负责。
雅玛多运输对于上智大学教授篠田雄次郎氏所提倡的伙伴经营（Partnership）的理念，非常有共鸣，所以决定采用全体经营的概念，建构一套全新的人事制度。因此就在宅急便开始时，同时导入「全员经营」的体制为基本，并于人事和劳务管理两方面双管齐下。
「全员经营」就是全体员工抱持同样的目标、朝着相同的目的迈进时，每一位员工都会为了达到目标，主动思考该怎么做并实践；换句话说，就是靠员工的自主行为来贯彻经营目标。虽然以往的经营方式也都会给予员工明确的目标，但不同的是，这并不是由公司命令或指示员工该如何前进，而是让员工对自己的分内工作，以责任为前提行动。
篠田教授说：「已经有很多公司采用伙伴式经营方式，其中也不乏许多成功的案例。日本人非常容易理解这一套经营模式，这也非常适合日本人。」事实上实践以后，我发现这套模式能让工作者感受到工作的意义与价值，实现让员工们乐于工作的理想。
宅急便的SD有很多既温柔又亲切的人，他们常常都受到客人的夸奖。所有员工接受的训练和研习都是一模一样，但是我认为之所以会有这样的口碑，是因为「设身处地站在客人接受服务的立场，判断并实践自己该怎么做」这种雅玛多运输的企业文化，已深植在员工们的心里。
业务司机好比「寿司屋」的师傅我一而再地告诉雅玛多运输的业务司机（SD）：「希望你们能以寿司屋的寿司师傅自处。」
我们进寿司屋以后，第一个要做的决定就是要坐在吧台还是有桌子的座位。坐在桌子的座位只要选择松、竹、梅套餐就好，菜单上的套餐内容和价格都标示得一清二楚，结帐的时候一点都不怕会有意外。但如果选择坐在吧台前的位置，就可以自由地和寿司师傅一边聊天，一边请他们以自己喜欢的食材做出菜单上不一定有的特制寿司；相对的，选择坐在吧台前就必须先做好心理准备，因为坐在这里一定会比坐有桌子的座位付更多钱。但毕竟又不是每天都会上寿司屋用餐，所以应该有很多人会想要坐在吧台前，随心所欲地大啖美食。
寿司屋的师傅每日一早就会到河边批鱼，然后再开始整理今日批到的鱼。等客人上门时，师傅们就会为客人说明今日有什么特别美味的食材，然后点餐。接着又继续和客人天南地北聊些八卦新闻，借此拉拢彼此的关系。用餐之间又会不断穿插业务会话，告诉客人现在什么鱼正当季等，推荐客人一道又一道的餐点。如果客人已经吃饱了，又会劝客人来点口味清爽的紫苏梅细卷，让客人再多消费一点。最后听到客人要买单的呼声时，就会告诉客人今日的消费金额。这些时尚寿司屋的师傅们个个手脚俐落又八面玲珑，所以客人也都会想再次上门光顾吧！
在成立宅急便前那段配送商业货物的时期，雅玛多运输就像是餐饮业中百货公司的美食街。美食街里有卖餐券的人、负责点餐的人、制作日本料理的人、制作西餐的人、制作中华料理的人、负责送餐的人、还有整理环境的人等，整个美食街都是以分工的方式进行作业。
宅急便刚开始时，我就对所有人宣布：「我们不再是以往百货公司里的美食街，此后即将改成以寿司屋的方式来营业。」然后又对业务司机们说：「希望以后你们以寿司屋师傅的态度看待你们的工作。」换句话说，找包裹、写配送单、送货、登录电脑、收钱、回答客人的问题等这些五花八门的工作，全都得靠SD一个人来应付。
无论遇到怎样的客人都得靠自己应付，是身为SD最基本的条件。但是刚开始的时候，公司原有的货运司机们都拒绝这些新的工作内容。
────我是因为喜欢开车所以才进雅玛多运输工作的。电脑输入是女性职员的工作。收钱这种事你们还是另请高明吧！如果收到的钱不见了是不是要我们自己赔？这种吃力不讨好的事，我才不干！
听到司机们这么说，让我非常苦恼。
因此SD的人才，很多就只好采用刚进公司的新人。原本在商店工作过的店员，就非常适合这份工作。另一方面，原则上如果原本担任过其他同行的货运司机，我们也都不会录取。因为这些人通常都不想做开车以外的工作，基本上他们对全员经营的概念也都不太了解。关于这一点，商店店员原本就要接订单、叫货、配送、收钱?，理所当然十八般武艺样样精通，所以要他们做什么没有第二句话，大家都欣然接受。
然而当初那些旧有的雅玛多运输司机，虽然刚开始时并不是心甘情愿去做宅急便业务，但当他们在配送时听到客人们客气的道谢声，每个人都觉得非常感动。因为以往运送商业货物时，他们从来就没有被说谢谢的经验。所以当这些司机们在感到非常惊讶的同时，也都心生感激，然后就对自己的工作愈来愈有热情。
员工们也是实际做过SD的工作以后，才开始渐渐习惯除了开车以外的工作。而且以往做的是一连串工作中的一件分工，现在从头到尾一手包办整件工程，他们都觉得过关斩将的感觉似乎更有挑战性，也更有工作价值。后来，大家都发现这份工作虽然责任重大很辛苦，但相反的，也更有成就感和工作价值。
餐饮业也有各式各样的业态。就算同是美食街，也有车站或机场的餐厅、牛丼连锁店、日本料理店、烧烤店、速食连锁店?，各种业态都会有他们独特的样貌。在这之中，我认为宅急便和寿司屋的共通点最多。
在寿司屋里，设备当然非常重要。营造出良好用餐气氛的设计，当然也是必要条件。但其中最重要的莫过于店员──也就是捏寿司的师傅所拥有的人格特质。比起讲些逢迎拍马、讨客人开心的话，我认为最重要的就是能以真诚的态度，换取客人的信赖。当然先决条件是鱼类的相关知识以及捏寿司的技术，也一定要够专业才行。
宅急便的SD当然一定要先拥有优良的驾驶技术，但是如果只会开车，也是很令人困扰。工作上会用到的日本全国地理，也一定都得装在脑袋里不可。然而最重要的条件，就是能设身处地为客人设想的真诚态度。
在寿司屋里，无论是老板还是店员都只是配角而已，店里最重要的明星非得是师傅不可。反观宅急便，营业所长或小组长都只是配角而已，最重要的主角一定得是SD。因为我认为宅急便里SD的重要性非同小可，所以才会拿来与寿司屋的师傅相比。
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本文摘录自《送到家门口的经营学：宅急便之父小仓昌男「服务先于利益」的经营DNA》
《送到家门口的经营学：宅急便之父小仓昌男「服务先于利益」的经营DNA》作者：?小仓昌男
出版社：宝鼎出版
condor-airline急便类似目前的快递业务，但其服务的内容更广。在运送货物时，讲究三个“S”，即速度（Speed）、安全（Safety）、服务（Service）。大和在这三者之中，最优先考虑的是速度。因为有了速度，才能抢先顺应时代的需求，在激烈的竞争中取胜。而在速度中，宅急便又特别重视“发货”的速度。宅急便的配送，除去夜间配送以外，基本是一天2回，也即2次循环。凡时间距离在15小时以内的货物，保证在翌日送达。1989年开始一部分的一日3次循环，可以做到时间距离在18小时以内的货物，可以翌日送达。也就是说，可以将截止接受货物的时间，延长到下午3点，从而使翌日送达的达成率，可以达到95%，展现了大和运输更周到的服务。
宅急便的受理店多达20多万家（包括大和本身的近2000家分店），是以米店、杂货店等地方上分布面广的重要的零售店设立的。1989年后，由于与7－Eleven和罗森等大型便利店的合作，已调整为24小时全天候受理货物。大和对这些受理店，每受理一件货物，支付100元的受理手续费。如果顾客亲自将货物送到受理店，这位顾客就可以从所应付的运费当中扣除100日元。
黑猫大队有一个保证翌日送达的输送系统。在受理店截止接受货物的时间之后，大和运输分区派出小型货车到区内各处将货集中运往称为“集货中心”的营业所，并迅速转送到称为“基地”的地点，进行寄往全国各地的货物分拣工作。然后，将经过分拣的货物，以发往的地区和货物种类为单元，装入统一的长110公分、高185公分的货箱内，一个货箱中大抵可以放进70－80件货物。从基地往基地移动时是使用10吨级的大型车，可装载16只货箱；从集货中心往基地，或是从基地往集货中心移动时（称为平行运输），常使用可装8个货箱的4吨车；而专用来收集以及递送的2吨车，则可零堆约一个货箱容量的货物。宅急便由于采用了统一规格的小型货箱和不同吨级的货车，从而大大提高了运送效率，降低了物流成本。
利用夜间进行从出发地到目的地的运输，是宅急便得以在速度上取得优势的重要措施，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，得以保证在15－18小时内完成整个服务过程。宅急便还采取了车辆分离的办法，采用拖车运输。牵引车把拖车甲运到B以后，把车摘下来放在B，再挂上B点的拖车乙开向A。这样，车辆的周转率是最高的。
此外，宅急便又采取了设立中转站的办法。这种中转方法不是货车和货物的中转，而是司机进行交换的开车方式。如从东京到大阪的长途运输，距离为600公里，需要司机2个人，再从大阪返回时还需要这么长的时间，司机也非常累，这样一来一往就需要6个人。如果在中间设置一个中转站，东京和大阪同时发车，从东京来的，在中转站开上大阪的车返回就不要2个人，只要1个人就可以了，总共只需要4个人，从而减少了2个人的费用。
服务特色 编辑本段
宅急便受理货物的内容种类繁多，包括地方特产、企业文件、各种零件、划拨商品等，凡是各式各样的小货物，都可通过宅急便来运送。旅客乘飞机可以委托将行李在登机前运送到机场；居住在乡下的长者，可以寄送昆虫、金鱼等小动物给住在城市的儿孙辈。有一回长崎发生大水灾，严重影响水源问题，住在远地的亲朋好友就寄送饮用水给生活受困的受灾者。宅急便对礼品市场的扩展，也有相当的贡献。单是每年的情人节、母亲节，宅急便的需求量就呈巅峰状态，即使一盒巧克力，也可以利用宅急便来寄送。特别是在情人节的日子，没有勇气将巧克力亲手交给心中的女孩子时，宅急便就成为可爱的“恋爱之神”。宅急便也对企业活动带来了方便，有许多企业利用宅急便来传递紧急的文件，连百货公司也利用宅急便作为“送货到家”的运送管道。当今非常流行的邮购等通讯销售，若不是宅急便的普及，也就没有如此的快速发展。从利用宅急便运送货的客户来分析，法人占60%，个人占40%，法人利用的比率很高，由此可见宅急便对企业界的魅力。
日本人现在去打高尔夫球时，已经很少有人亲自背着高尔夫球杆去球场。大多数是利用高尔夫宅急便，将球具送到高尔夫球场，自己则空手前往。在打完球回程时，也是由宅急便送回自己家中，做到能够身轻如燕地去游玩。1983年12月，滑雪宅急便开始登场，日本长野是这一季节的滑雪胜地，每年都从其它外县涌入1100万名滑雪客。只要运送滑雪橇和随身货物，如果平均每人2件的话，往返就会有4400万件的货源。滑雪宅急便保证做到在滑雪的前一天将货物送达，一开始就得到顾客的好评，特别是深受体力单簿的女性顾客们的喜爱。1987年8月，大和又推出了冷藏宅急便。温度分为5度（冷藏）、零度（冰温）和零下18度（冷冻）3种，货物以蔬菜、水果、鱼、肉等生鲜食品为主。在全体宅急便之中，生鲜食品占40%。冷藏便开发后，这一比例又急速升高，说明在日本生鲜食品的输送需求极其旺盛。此外，大和运输又开拓了书籍服务，读者直接向书籍服务公司订购后，可以利用宅急便的配送网络，尽早地把书籍送到读者手中。
宅急便还利用航空来运送货物，但由于在下午3点以前接受的货物若要翌日送达，飞机必须夜间飞行，困难较多，货运量不大，约占总运量的1%。同时，宅急便对运距在600公里以上的日本的“宅急便”是指速递服务。歌曲有“豆腐宅急便”，**有“魔女宅急便”，满大街跑的日本快递公司的名字就叫“宅急便”。