驾车路线：全程约385.7公里
起点：衡水市公安局
1.衡水市内驾车方案
1) 从起点向正西方向出发，沿南环西路行驶350米，调头进入南环西路
2) 沿南环西路行驶3.4公里，直行进入南环东路
3) 沿南环东路行驶2.6公里，右转进入景和大街
4) 沿景和大街行驶150米，直行进入S282
5) 沿S282行驶11.3公里，朝德州/大名/北京/开封方向，左前方转弯
6) 行驶1.1公里，朝大名/开封/G20方向，稍向右转上匝道
2.沿匝道行驶310米，右前方转弯进入大广高速
3.沿大广高速行驶223.0公里，朝濮阳/鹤壁/S26方向，稍向右转上匝道
4.沿匝道行驶1.3公里，直行进入濮鹤高速
5.沿濮鹤高速行驶56.7公里，朝北京/安阳/新乡/G4方向，稍向右转进入鹤壁立交桥
6.沿鹤壁立交桥行驶1.8公里，直行进入京港澳高速
7.沿京港澳高速行驶55.8公里，朝焦作/济源/晋城/G5512方向，稍向右转上匝道
8.沿匝道行驶920米，直行进入长济高速
9.新乡市内驾车方案
1) 沿长济高速行驶140米，直行进入晋新高速
2) 沿晋新高速行驶15.2公里，在新乡西/辉县出口，稍向右转上匝道
3) 沿匝道行驶1.1公里，左转进入S229
4) 沿S229行驶5.1公里，右转进入孟电工业大道
5) 沿孟电工业大道行驶4.9公里，左转
6) 行驶310米，到达终点(在道路右侧)
终点：新乡市亨利热力有限公司
非高速路线：
大约：
377.6公里
途经：京广线、京深线
衡水市公安局
进入南环西路，行驶350米
请掉头，进入南环东路，行驶4.0公里
右转，进入红旗大街，行驶5.6公里
靠左前方行驶，进入京广线，行驶41.9公里
请直行，进入腾飞路，行驶2.9公里
请直行，进入京广线，行驶41.1公里
请直行，进入世纪大街，行驶2.4公里
请直行，进入京广线，行驶18.1公里
靠右前方行驶，从京广线到S311，行驶710米
靠右前方行驶，进入S311，行驶25.1公里
进入环岛，进入环城路，行驶2.3公里
右转，进入人民东路，行驶3.4公里
请直行，进入人民西路，行驶3.0公里
进入环岛，进入S311，行驶24.8公里
左转，进入广府专线，行驶10.0公里
右转，进入人民东路，行驶10.3公里
靠左前方行驶，进入东环路，行驶2.2公里
请直行，进入南环路，行驶7.9公里
靠右前方行驶，进入马庄立交桥，行驶250米
靠左前方行驶，进入渚河路，行驶800米
请直行，进入京深线，行驶11.4公里
左转，从京深线到S315，行驶510米
请直行，进入S315，行驶150米
右转，从S315到中华南大街，行驶1.6公里
请直行，进入中华南大街，行驶7.2公里
请直行，进入中华慈大街，行驶4.4公里
请直行，进入中华南大街，行驶7.9公里
右转，从中华南大街到京深线，行驶3.3公里
左转，进入京深线，行驶14.4公里
靠左前方行驶，进入安丰路，行驶360米
左转，进入G107，行驶390米
进入环岛，进入邺城大道，行驶5.0公里
右转，进入中华路，行驶22.6公里
请直行，进入京深线，行驶1.5公里
请直行，进入G107，行驶16.9公里
左转，进入京深线，行驶4.2公里
请直行，进入太行路，行驶7.2公里
请直行，进入京深线，行驶39.0公里
右转，进入S306，行驶19.6公里
右转，进入孟电工业大道，行驶2.9公里
左转，从孟电工业大道到新乡市亨利热力有限公司，行驶310米
新乡市亨利热力有限公司
中国远洋物流如何解决船只老化问题
事实上，供应链的发展是有一定规律的，如同人的一生，从婴儿呱呱坠地、懵懂无知，到幼儿蹒跚学步、牙牙学语，再到少年时天真无邪、稚气未脱，进而长大成人、成家立业，有的人视野开阔、纵横四海，有的人故步自封、一事无成。从不成熟到成熟，虽然每个人都有各自不同的经历，但是大体逃脱不出这几个阶段。
与此类似，为了区分供应链的发展水平和成熟度，将其分为了五个层次。分别是原始供应链、初级供应链、整合供应链、协同供应链和智慧供应链：
驱动原始供应链升级到初级供应链的核心，是专业化的职能分工
驱动初级供应链升级到整合供应链的核心，是跨部门的流程构建
驱动整合供应链升级到协同供应链的核心，是供应链上的领导力
驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心，是新技术的应用能力
一、原始供应链
并不仅仅出现在原始社会
供应链是什么时候出现的，恐怕要追溯到远古时代了。
人类社会最初的商贸形式是以物易物：“我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱们就做个交换吧。”
但是，以物易物还算不上供应链，因为它缺少了供应链上的一个关键要素：资金流。
在原始社会末期，货币产生了，虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相径庭，例如贝壳、珠玉等，但却丝毫没有削弱它的作用：因为有了货币，商品流通得以大规模开展，由此形成了真正意义上的供应链。此时的供应链还缺乏真正的管理，它的特点是随机、分散，处于无意识的原始阶段，故而笔者将其称之为"原始级供应链管理形态"，简称为"原始供应链"。
然而，并不是只有原始社会才有原始供应链，即便在今天，这种原始供应链依然随处可见。例如，小餐馆的店主到菜市场买菜，往往是货比三家、讨价还价，不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看，都具有较强的随机性，没有规范化的绩效考核，没有系统性的信息记录，更谈不上有效的内外协同。
除了小餐馆，大多数夫妻老婆店的供应链管理也处在这个层级。据统计，国内有大约600万家零售小店，大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。正是因为看到了这一点，阿里巴巴集团成立了零售通事业部，旨在通过丰富的商品、专业化的服务、全域的数据来赋能百万小店，拉动行业供应链的升级。
二、初级供应链
“吵架”是最重要的生存技能
“初级供应链管理形态”简称“初级供应链”。
从原始供应链的无意识、随机性发展到初级供应链，最显著的变化是出现了所谓的职能分工，负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。
但是，在初级供应链管理形态中，这些岗位之间缺乏有效沟通，单兵作战是这类供应链最大的特点。在笔者专著《供应链架构师》中，曾经提到过“谷仓效应”和“神龙效应”。岗位与岗位之间、部门与部门之间，由于职责和目标的差异，大家主动隔离，注重自我保护和自我实现，如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中，只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的，他们看到了丰收，而隔壁的谷仓却还是空空如也，担心今年可能要闹饥荒。这又好似一条神龙，见头不见尾，抑或是见尾不见头。
初级供应链是我们今天最常见的供应链管理形态。表面上看，只要企业各部门之间职责明确、分工清晰，就能确保大家各司其职、各尽其力，从而实现高效的管理。但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制，信息就无法顺畅地流动，就更谈不上协同。
在初级供应链企业中，最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。上至部门经理下至普通员工，都在日复一日地修炼“吵架功夫”，比比谁的嗓门大，谁更会“讲道理”，谁更会“抢资源”。当然，我们无法怪他们、更不应笑话他们。
因为站在任何一个部门的角度，他们都有各自界限明确的职责和任务，都有彼此为之奋斗的部门指标，只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调，甚至相互冲突。因此，“吵架”成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。谁不会吵架，吃亏的就一定是他！
三、整合供应链
糖葫芦得串起来吃
“整合级供应链管理形态”简称“整合供应链”。
从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链，最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。
计划、采购、生产、交付、退货，被称之为供应链的五大流程。在SCC（国际供应链理事会）的SCOR（供应链运作参考模型）中，这五大流程被称之为第一阶流程（Level One Process）。由此一级级向下展开，直至可执行的流程元素层面。
除此以外，业界还有其它一些供应链流程的分类方法，例如将供应链流程分为"从计划到生产P2M（Plan to Manufacture）"、"从采购到支付P2P（Procure to Pay）"、"从订单到现金O2C（Order to Cash）"、"从问题到预防I2P（Issue to Prevention）"等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层，并指导企业如何具体落地实施。
但是，单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。假如流程和流程之间没有架构起有效的连接，这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦，好吃却并不好拿。因此，我们需要一根竹签，把它们给串起来。
这根竹签，对企业来说有两个维度。这在笔者专著《供应链架构师》中有较为详解的讲解。
纵向维度，是从战略出发到运营落地。供应链战略是企业的二级战略，需要服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确，供应链战略就没有方向；抑或是两者不相匹配，企业的竞争战略再好，供应链的战略和运营跟不上，企业一样无法高效运营。
横向维度，是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP。它打破了部门之间的隔阂，围绕供应链战略，将各个部门不同的目标进行协调统一。即便做了错误的决定，内部S&OP平台还具有自我修复的功能，它通过不断地微调保证方向的正确性，形成了动态的协调系统。
需求和供应是供应链的两端，这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求个性化，供应端不断地追求低成本，企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。从宏观角度上来说，企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围，而从微观角度来说，企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具体位置。
“整合供应链”解决了企业内部各部门的协同协作问题，但是如何才能突破企业的四壁围墙，在供应链的上下游之间形成有效的协同，这就需要将企业的供应链再升级一个层次，进入到"协同级供应链管理形态"。
四、协同供应链
你得拥有领袖魅力
“协同级供应链管理形态”简称“协同供应链”。
从整合供应链的职能协作、部门沟通发展到协同供应链，最显著的变化是企业与供应链上下游也建立起了有效的协同机制，能够让实物流、信息流、资金流，三流在供应链上顺畅地流动起来。
需要强调的是：从整合级到协同级，其决定性因素不是技术，也不是流程，而是领导力！
原因很简单，企业内部的流程整合可以依靠权力权威，依靠上级对下级的指令和命令，虽然也需要领导力，但即使领导力不足，只要方向正确，强行推动也可为之。但是，当企业面对上下游其它合作伙伴时，仅仅依靠权力权威，是无法形成有效的协同机制的。这个时候，位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导力，就成为了决定供应链升级成败与否的关键。
优秀的供应链企业，背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。亨利·福特（福特汽车）、大野耐一和丰田章男（丰田汽车）、阿曼西奥·奥特加（ZARA）、麦克·戴尔（戴尔）、杰夫·贝索斯（亚马逊）、柳传志（联想）、任正非（华为）……
在供应链的升级过程中，谁主导了连接的构建，谁就拥有最大的话语权。因此，阿里巴巴将其"智慧物流论坛"的主题也定位在了"连接"这个关键词上，2016年是"重新连接"，而2017年则是"连接升级"。
连接的构建，需要做三件事情，即供应链领导力的三大目标。
第一、指明方向：为供应链制定愿景和战略；
第二、协调统一：促使供应链上下游合作伙伴风险共担、利益共享；
第三、获得承诺：激励供应链合作伙伴为实现愿景和战略而持续努力。
说起来轻松，但是做起来难！"构建连接"是供应链升级过程中最难的一关！因为连接的基础从来都不是一成不变的，它会随着市场环境的波动、政府政策的调整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换，而带来一系列新的挑战。因此这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。毫无疑问，连接一定是大势所趋！而主导连接的权力，是兵家必争之地！
五、智慧供应链
眼脑身配合
当今时代，大数据、人工智能、机器人、无人机、物联网、VR/AR、区块链等新技术层出不穷，让人眼花缭乱，茫茫然不知所措。假如没有一双慧眼，没有一颗清醒的大脑，没有一个灵活的身体，即便投入再多的资金，开发或购买再先进的技术，也同样无济于事，对于建立真正的智慧供应链毫无价值可言。
只有当技术的应用围绕了三大目标展开，才能真正驱动协同供应链升级为智慧供应链。这三大目标便是：Visibility?可视化（眼）、Sensibility可感知（脑）、Adaptability可调节（身）。在《供应链架构师》一书中，笔者将其称之为VSA原则。
智慧供应链的三大目标
可视化Visibility（眼）：供应链管理中有个概念叫做端到端（End to End），上端延伸到原材料的采购，一级、二级、三级、N级供应商，直至大地母亲，下端延伸到一级、二级、三级、N级分销商，直至最终用户。对于这个长长链条上的企业，存在着所谓的“神龙效应”：犹如一条神龙穿梭在云中，要不就是神龙见头不见尾，要不就是见尾不见头，根本看不清全貌，即：可视化程度不高。如果连供应链的全貌都看不清楚，智慧更是遥不可及。因此，智慧供应链首先要做到可视。可视化不仅仅指的是实物流的可视，还要包括信息流和资金流的可视，并且对三流的互动匹配关系要可视。
不要小看了这个可视化。毫不夸张地说，即便是当今世界500强顶尖企业，也无法做到100%的可视化。这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题，而这些问题往往交织在一起，人（People）、流程（Process）和系统（Tool），我们把他们称之为供应链管理的PPT。在可视化设计的时候，需要考虑如何把PPT进行合理区隔，以便于后续问题的跟踪和改善。
可感知Sensibility（脑）：“可感知”指的是，我们是否有能力快速扑捉到供应链体系中出现的问题，并为下一步行动发出信号和预警。“可感知”不同于“可视化”，但却建立在“可视化”的基础之上。“可视化”好比是我们在商场里安装的摄像头，它的覆盖面有多宽，清晰度有多高，表示了我们的可视化程度有多高，但是仅仅有全面覆盖的摄像头，却不能保证商场不丢东西，还需要“可感知”。“可感知”则好比在摄像头上增加了动态图像扑捉系统，能够对可疑事件进行分析，并及时对风险进行预警和报告。
在供应链架构中，“可感知”意味着一系列由事件激发的管理流程，即当A事件发生时，触发了B动作，以及后续一系列相应的动作。例如，全球某处供应源产地发生了地震，触发了供应链的应急响应机制，供应链危机处理团队会迅速在企业内部发布供应链危机预警。
因此，可感知的前提是，我们需要有一套健全的考核和监控指标体系。这就好比我们在供应链上构建了一套神经网络，让供应链具备了感知能力。
可调节Adaptability（身）：智慧供应链不仅仅要做到可视、可感知，还得要可调节。简单而言，就是看见了（可视），也感受到了（可感知），但是假如没有办法做出及时的反应和调整（可调节），前面的可视、可感知就失去了意义。
可调节也被称之为供应链的柔性Flexibility。好的供应链架构设计应遵循结构化或模块化的设计原则，体系内部逻辑清晰，具备可拓展性。当客户的需求、市场条件等发生变化时，供应链体系能够快速进行响应和调整。
例如，前述地震发生被感知后，应急响应小组会通知相关部门组成专案组，小组成员将按照相关应急流程进行处理，例如启用备用供应商，或者使用备用原材料，甚至迅速组织团队在市场上购买并囤积现货原材料等。
缺乏可调节能力（柔性）的供应链在此时会面临巨大的危机，即便知道了危机所在，但却没有能力做任何调整，或者调整的难度巨大、成本太高，企业在危机面前只能被动挨打，无能为力。
新技术与智慧供应链
在理解了智慧供应链的三大目标之后，我们再回过头审视一下目前火爆的一系列新技术，并将其放置在对应的目标里，如图所示。（注意：行业不同，新技术在表格中的位置会有些许不同）。
这张表格也仅仅是列举了一些目前正在快速发展成熟的新技术。可以想见，新技术会持续不断的涌现，表单左边的新技术项目也会不断更新，但是无论技术如何改变，表格上方的三大目标VSA会一直保持不变。
那么，这张表格有什么应用价值呢？有两个思路方向供大家参考。
一个是技术的应用顺序，另一个是技术的应用成本。
从技术的应用顺序角度来看，从可视化到可感知，再到可调节，是逐步递进的关系，前者是后者的基础。
例如将大数据应用在需求计划与预测上，首先要先将精力投入到数据可视化（V）中，即如何实现数据扑捉，数据的结构化处理，以及数据的存储，这些是基础。然后才是建立数据的预测模型，并在此基础上建立感知能力（S）。
再如，无人机可以提高供应链的柔性，即可调节能力（A），但是假如没有先实现供应链的可视化（V）和可感知（S），就无法智能化地驱动无人机工作，此时的无人机最多也就是摆摆样子做做秀。只有无人机上没有人，其它到处都是人，这样一幅场景是极为可笑的。企业的资源资金是有限的，按照VSA的顺序进行智慧化部署，会起到事半功倍的作用。
从技术的应用成本角度考虑，新技术从出现到发展成熟，有其生命周期。例如人工智能，从IBM深蓝PK世界象棋大师，到谷歌的阿法狗干掉顶级围棋高手，最近有消息说阿法狗将退出棋坛，未来将精力放在癌症治疗等更有价值的科技领域。人工智能的威力与日俱增，伴随着人工智能的不断发展，其应用成本也将逐步走低。机器人就是绝佳的例子，过去数百万一台的工业焊接机器人，如今只要小几十万就能买到。企业投入智能领域，不要太冒进，也不要止步不前。最好的办法就是：紧跟技术、小步快跑、逐步投入。
要做到紧跟技术，就要求我们供应链管理人员多参加一些论坛、多参观一些企业、多向先进行业学习，要有开放的眼界，不要闭门造车；小步快跑，就是将智能供应链的推进分解为许多个细小的子项目，统一协调，分头落实，步伐要快但是不要大；逐步投入即遵循VSA原则，从可视化、到可感知、再到可调节，一步步投入，逐渐实现整个系统的智慧化。
总结
目标明确、打怪升级
从原始供应链到智慧供应链，就好比打怪升级，每一级都有难对付的老怪在那里等着您；又好比登台阶，下一级是上一级的基础，上一级是下一级的目标。基础不牢，台阶会垮；目标太高，无法跨越。
那么如何确定目标，进阶升级呢？我们可以总结如下：
驱动原始供应链升级到初级供应链的核心，是专业化的职能分工
驱动初级供应链升级到整合供应链的核心，是跨部门的流程构建
驱动整合供应链升级到协同供应链的核心，是供应链上的领导力
驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心，是新技术的应用能力
因此，我们首先需要判断企业或平台目前所处的供应链成熟度水平（判定层级）；其次，根据所处的供应链成熟度水平，设定进阶升级的方向（明确目标）；最后，通过构建所欠缺的能力来完成供应链成熟度的升级（稳步升级）。
需要注意的是，在企业或平台中可能存在多条供应链，不同的供应链成熟度水平不一，需要分别对待；另外，即便在同一层级内部，也可以继续进行细分，例如S&OP的流程成熟度又可以细分为五级。
从原始供应链到智慧供应链，需要一双锐利的眼睛（发现问题），一颗智慧的头脑（明确目标），还要有一个能够配合眼睛和大脑的灵活的身体（供应链协同是关键）。眼、脑、身，三者配合，追求智慧供应链就不再只是梦想！
①．基本情况
中国远洋物流有限公司是由中国远洋控股股份有限公司、中远太平洋有限公司合资组建的规模和实力居市场领先地位的中国物流企业，是我国最大的中外合资第三方物流企业，连续四次位居“中国物流百强企业”首位。
中国远洋物流有限公司在全国29个省、市、自治区建立了包含300多个站点的物流服务网络体系，形成了功能齐全的信息系统；拥有营运车辆1222辆，其中集卡车850多辆，物流车339辆（配备GPS系统的为94辆），大件运输车32组；仓库和堆场154万平方米；成功开行了7条以“中远号”命名的集装箱“五定班列”。与此同时，公司拥有一支素质过硬的公共物流和船舶代理专业人才队伍，这支队伍有多年实际经营和运作物流业务的丰富经验。
②．比赛优势
1.一流的人才队伍2.高效的服务网络3.树立诚信品牌
中国远洋物流有限公司凭借其强大的实力，能够为下游客户提供完善、便利、精细的物流服务，这对保持公司现有客户和吸引新客户具有很大的作用。目前，公司提供的物流服务主要包括第三方物流、船代服务、货运服务三方面，并且这些服务又包括更加细致的划分，针对不同行业的客户提供不同类型的物流解决方案。实力雄厚、物流解决方案种类齐全、服务快捷便利，是中国远洋的主要比赛优势。
③．经营策略
中国远洋提供的第三方物流包括产品物流和工程物流，其中产品物流分为家电物流、汽车物流、零售业物流、会展物流、化工品物流5种解决方案；工程物流包括电力物流和石化物流2种解决方案。
在船务代理方面，中国远洋物流有限公司与中国外轮代理总公司是一体的，中国外代是中国规模最大、历史最久、实力最强的船务代理企业，积累了丰富的专业经验，被誉为“联结世界各国船、港、货各方的桥梁和纽带”。中国外代共有80多家子公司遍布全国所有的港口，并且还在日本、韩国、新加坡、希腊等国家以及中国香港设有代表处，可以为这些国家和地区的顾客提供更加贴近、更加便利的服务。
在货运服务方面，中国远洋提供了海运货代、铁路运输、驳船运输、城际快运、空运货代5项服务。通过与铁道部、国内外班轮公司的合作，以及公司本身运输网络的建设，为公司客户提供了强有力的物流运输支持。
④．主营业务 中远物流业务构成
现代物流 船务代理 货运代理
1.供应链管理 1.班轮代理1.国际货运代理
2.物流方案策划2.油轮代理2.公路运输
3.库存管理 3.散杂货船舶代理3.内河支线运输
4.物流信息服务4.国际旅游船代理4.铁路运输
5.增值服务 5.航空运输 以下为一些主要业务的介绍
（1）班轮代理
设专门的工作小组负责班轮航线。服务内容涵盖舱位销售、接受订舱、单证制作、运费计算、数据通讯和航次结算等船代业务的全过程。
班轮航线开航前：协办交通部航线备案事宜，制作完整的航线代理计划书。 船舶在港期间：按照统一的内容标准、时间标准和格式标准制作单证和答复函电，统一制作船舶在港服务指南。
船舶离港后：根据船公司的要求，制作并发送集装箱班轮离港报（TERMINAL DEPARTURE REPORT）。
航次结帐：制定统一的航次帐单封面和装订格式，对所有费收项目进行统一翻译，为委托方审核提供方便。
（2）铁路运输
中远物流与铁道部合作，先后开通并经营大连-长春、天津-西安、上海-重庆、上海-成都、青岛-郑州、青岛-西安、哈尔滨-大连、昆明-黄埔等9条“中远”号全集装箱班列，为国内货物提供了更加便捷、安全的出海通道，同时有助于班轮公司将业务延伸至中国内地。
（3）航空运输
中远物流形成了以北京、上海、广州为主体的航空货运代理网络，在欧洲、美洲、日本、韩国、香港等空港建立了空运代理机构，能够为您提供优质的订舱、仓储、中转、拼箱、报关、保险、相关短途运输以及国际航空快递、信息咨询等服务。
⑤．主要客户
⑥．技术与设备
中国远洋物流公司作为一个以航运为依托的第三方综合性物流企业，利用交互式的业务操作平台和较为先进的科技手段，为国内外广大客户提供现代物流、船代和货运服务。作为其有力的技术支撑，中远物流信息系统拥有综合物流管理
篇三：中国远洋物流有限公司
中国远洋物流有限公司
一． 企业简介
中国远洋物流有限公司是中国远洋运输（集团）、中远太平洋有限公司合资组建的规模和实力居市场领先地位的现代物流企业，是我国最大的中外合资第三方物流企业。中国远洋物流有限公司中国远洋物流有限公司以“做最强的物流服务商，做最好的船务代理人”为奋斗目标，致力于为国内外广大客户提供现代物流、国际船舶代理、国际多式联运、公共货运代理、空运代理、集装箱场站管理、仓储、拼箱服务、铁路、公路和驳船运输、项目开发与管理以及租船经纪等服务。公司连续三次在“中国货运业大奖“评选中，荣获多项最佳奖。
中远物流秉承“一切为了客户满意“的服务理念，以发展现代物流事业为己任，以科学管理为手段，以高素质人才队伍为基石，以国际化物流服务体系为依托，以传统运输代理业务为基础，悉心建设以现代科技为支撑的物流操作平台，努力做大做强综合性的运输服务体系，为广大客户实现价值最大化架设安全、便捷通道。
二． 企业优势
1. 一流的人才队伍
中国远洋物流有限公司隶属中远集团，业务有第三方物流及增值服务、船舶代理、货运代理三项主业，重点物流品牌涉及家电、汽车、石化、电力、会展及零售业等领域。中国远洋物流有限公司总经理叶伟龙告诉记者：“企业比赛是人才的比赛，物流人才决定着物流服务水平，中远目前有近万名专业从事物流服务的国际一流专家人才，但我们一直敞开人才大门，吸引大批的物流人才到中远物流工作。”
为解决现代物流人才匮乏问题，中远物流与北京航空航天大学签订了培养航空项目管理人员的意向。每年都向国外最先进、最知名的大学派遣留学生，学习国外领先技术与先进经验，现在第一批赴英国培训的8名留学生，已经回到中远物流公司，在关键岗位上发挥着举足轻重的作用。“中远”正是采用这些措施，吸引了大批的物流人才，让其充分发挥作用，才使中远物流的营业收入保持着每年增长50％以上的强劲势头。
2. 高效的服务网络
通过近两年的发展，中远物流公司已把货运、空运、船舶代理等资源进行了有效的整合，并且逐渐形成了“以强大服务网络为依托，以海陆空通道为构架，以现代物流及船代服务为核心”的全球性综合物流服务体系。现在中远物流除了在国内的北京、上海、广州、大连、青岛、宁波、厦门、武汉设立了八个区域公司，在中国国内29个省、市、自治区建立了300多个业务网点；同时，在韩国、日本、新加坡、希腊等国家和地区，也设立了众多业务网点。客户的产品只要下了生产线，一直到各地经销商，中远物流都能给予全程跟踪服务，XX年7月，我国建国以来最大的中外合资项目———中海壳牌南海石化项目在马来西亚、日本进行的国际物流招标中，中远物流作为国内惟一一家物流企业，在与众多海外物流企业的比赛中脱颖而出，一举中标。10月27日，中远物流收到山东电建公司有关印度巴库项目的中标通知书，这是中远物流实施“走出去＂战略、拓展海外物流市场的一次重大突破。
3. 树立诚信品牌
中远物流在成立不到两年的较短时间内，就成为国内物流行业的龙头企业和知名品牌，其“做最强的物流服务商，做最好的船务代理人”的企业发展理念，必将对其跨越式发展产生积极的影响。
在家电物流领域，中远物流已为海尔电器、海信电器、科龙电器、小天鹅电器、TCL王牌电器等8家家电制造企业提供物流服务；在汽车物流领域，中远物流充分借助为国内汽车散件进口服务优势，介入了国内汽车采购零部件物流服务领域；在电力物流领域，中远物流与三峡工程开发总公司签署了长江三峡左岸电站水轮发电机组二期进口设备运输合同，并顺利完成了从1999年到XX年的连云港核电物流基地工作；在石化物流领域，中远物流成功中标扬子石化比欧西气体有限公司进口设备全程物流项目；去年，中远物流成功地承揽保值超过10亿美元的丹麦艺术大师达利的320件艺术珍品，从丹麦到广州、北京、上海再返回丹麦的巡回展物流业务；在零售业物流领域，中远物流成功中标上海欧尚、北京华联后，XX年6月，又一举中标欧尚在北京的超市物流配送服务。
4. 3PL
①．国内执行能力最强的3PL之一
（1）陆运
中远物流拥有由1500辆各种车辆组成的一流车队，其中1000多辆集卡、32辆重型车和339辆厢式货车。通过与运输公司建立合作关系，中远物流控制的运输车辆在3000辆以上。我们的车队配有GPS卫星定位系统，可随时得到运输信息。2367TEU集卡运力分布在大连、天津、青岛、上海等主要港口和西安、郑州、武汉、成都、重庆等交通枢纽城市，根据客户需要提供零公里配送、冷藏运输、危险品运输、大件运输、零担运输、配送等服务。
（2）沿海和驳船运输
中远物流在长江和珠江流域建立了驳船运输体系，开辟了49条航线，每月126个航班提供公共支线运输服务。利用上海作为枢纽港，37条驳船，开辟了27条航线，挂靠30个港口；在珠江三角洲投入22条驳船；还开辟上海——温州/宁波集装箱沿海运输线。
（3）海铁联运
中远物流与铁路部门合作，开辟了36条海铁联运线路，其中12条可以作直通式报关。中远还开辟了7条以“中远”命名的“五定班列”为客户提供“一站式物流服务”。铁路运输将成为家电销售物流经济、快速、安全性高的主要运输方式之一。
（4）空运
中远物流下属中远空运是我国规模大型空运代理之一，下设26家子公司，取得了国际货运代理证书和民航一类代理证书，在北京、上海、广州机场拥有15450M2海关监管仓库，105辆货车，在日本、美国、欧洲、韩国等国家和地区设有分支机构，向客户提供订舱、仓储、清关、集运、保险、航空快递、咨询等服务。
（5）城际快运
中远物流于XX年8月开通了北京-上海，上海-南京，北京-沈阳，广州-武汉等6条城际快运服务，预计到XX年初，城际快运服务线路将超过20条。②．国内物流经验最丰富的3PL之一
中国远洋物流公司有长期从事物流业务的实际运作和先进的物流管理经验，依托成熟的研发队伍和我们对第三方物流的深刻理解，倾力为客户提供满意的服务。中远物流公司凭借全国性的网络优势，在细分市场的基础上，重点开拓了汽车物流、家电及电子产品物流、项目物流、展品物流，为客户提供高附加值服务。
（1）汽车物流
中国远洋物流公司为上海别克、一汽捷达、神龙富康等厂家提供进口汽车组装的物流配送服务，为沈阳金杯提供零公里成品车物流配送服务。
（2）家电及电子产品物流
中国远洋物流公司家电物流客户主要有海尔、科龙、小天鹅、惠而浦（Whirlpool）、澳柯玛、美的、冠捷电子等知名企业。中远在与海尔国际运输多年良好合作的基础上逐渐为海尔集团提供在国内外物流仓储配送方面的服务，成功地扩展了中远对海尔的服务范围。在与青岛海尔扩大物流合作的同时，中远物流与科龙和小天鹅合资成立了安泰达物流有限公司。这是我国第一家由家电生产企业与物流服务商合资组建的家电物流企业。
（3）项目物流
中国远洋物流公司目前已成功开发了长江三峡水电站、秦山核电站、江苏田湾核电站、北京乙烯工程、广东茂名乙烯改造工程、厦门翔鹭石化项目等大件物流项目。
（4）展运物流
成功完成“中华文化美国行”、“德国亚太文化周”、“达利互动艺术展”、“亨利·摩尔巡回展”及“北京工程机械暨技术设备展”等多项具有社会效应的展运物流项目。
通过成功操作和运行现有的典型物流项目，中国远洋物流公司积累了丰富的实践经验。特别是在市区城区配送领域，运作了海尔物流配送项目、百事可乐物流配送项目、华联超市物流配送项目、欧尚超市物流配送等项目。在配送中心选址、配送路径优化、配送运力设计、多元配送、物流管理信息系统等方面均有专业的操作模式和管理系统。在项目运作管理机制上中远也进行了大胆实践，包括与科龙电器、无锡小天鹅集团三方投资组建安泰达物流公司，使客户在物流服务与管理上取得双赢。中远物流可为夏普电器量身订做整体物流方案，实现夏普电器物流配送体系的先进性、适用性、可靠性和高效性。
③．国内物流界声誉最佳的3PL之一
（1）1997年1月，通过了由挪威船籍社和中国商检质量认证中心主持的ISO9002质量认证，完备的质量保证体系将确保我们的优质服务始终如一。
（2）XX年12月，获西班牙商业创意（BID）颁发的星级质量管理白金奖。
（3）XX年被中国航务周刊评为综合服务最佳货代公司奖；同年还获得综合服务最佳物流仓储公司奖、资讯服务优秀货代公司奖、仓储服务最佳货代公司奖、信息管理系统优秀物流仓储公司奖、物流解决方案优秀物流公司奖。 ④．国内物流管理能力最强的3PL之一
中远物流采用世界上先进的项目管理办法，通过降低人工成本，优化物流资源配置，提高物流运作效率和效益，以达到降低运作成本和服务费用的目的。通常做法是根据项目需要，配置最合适的资源，将部分运输、仓储等具体操作外包。 例如：
（1）优化仓库数量和位置、运输线路、货物存放位置，降低操作成本；
（2）降低每种运输方式的费用；
（3）选择最优运输方式降低费用；
（4）通过提供个性化服务，在客户产品生命周期内优化成本/服务权衡点；
（5）通过选择承运人航线降低运输成本（如：利用回程运力）；
（6）通过优化平衡零担运输/整车运输/拼车运输比例，降低内陆运费；等。
三． 企业概况
1. 组织结构
2. 企业定位
①．企业使命：物畅其流，传递文明
②．企业愿景：最强的物流服务商，最好的船务代理人
③．企业精神：务实，协调，创新，进取
④．经营理念：科学决策，全球战略，精益管理，永续发展
⑤．服务理念：专业化个性设计，人性化增值服务