供应链管理主要做什么
供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整使用者的定单收据、建立仓库网路、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网路接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支援。
为什么要“供应链管理”？
转型成本就是马克思主义经济学讲的物质变换成本，即人们通常所说的制造成本。交易成本包括了获取市场资讯的成本，订立合同的成本，执行合同的成本等等。理论经济学认为，降低转型成本的基本途径在于深化分工。然而，随着分工的深化，人们之间的相互依赖关系加深，交易关系愈益频繁，降低交易成本就成为一个具有决定意义的任务。 当今社会的经济活动中，几乎没有哪个产品不是通过社会协作来完成的。小到面包，大到汽车、飞机。从农民种植小麦开始，小麦收成后卖给面粉加工厂，面包加工企业在流通环节买到加工好的面粉，完成面包的加工，加工好的面包再通过销售渠道的层层转移，摆上了超市的食品货架。面包的生产过程和销售过程还比较单一，汽车、飞机的制造过程将涉及到更多企业的协作，是更复杂的供需链（网）协作的结晶。越来越多的产业显示出对供应链的依赖。以汽车制造为例，今天的汽车制造已经越来越像1990’s年代的机算机制造，对整车（机）厂而言，装配工序已经变得很简单，有竞争力的关键技术的研究越来越集中在几家核心的厂商，有竞争力的市场价格越来越依赖于对供应商的管理和对作业流程的管理，对质量的管理。 美国著名的物流专家马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）认为：21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。 所谓供应链（Supply Chain），也有专家叫它供需链。它是以市场需求为起点（只接面对最终消费者，研究最终消费者究竟需要什么），以顾客（消费者）为中心，将顾客、供货商、供货商的供货商、制造商、分销商、零售商等环节的成员通过各种不同型别的合作方式，形成一条供应链，为顾客提供合适、合时、合价的产品。供应链的业务过程和操作，可以从工作流程（Work Flow）、实物流程（Physical Flow）、资讯流程（Information Flow）和资金流程（Funds Flow）四个方面进行分析。 工作流程即交易与管理工作，是运用资讯做出决定的过程。工作流程从消费者开始，最初的工作包括需求的分析、产品开发和设计、生产计划的制定，然后是商业和交易的发生，包括企业之间订立合同、承诺交易，还有执行方面的事宜，包括从安排生产到办理进出口档案再到落实销售的整个过程。 实物流程是实物的交付和转移。包括运输过程、仓库的管理、以及包装分配等。 资金流程是收取顾客货款和清偿供应商款项的过程。
供应链管理的工作内容和前景如何?
虽然我们公司这一块做得不好，还是把实际情况分享下：我们公司供应链管理人员主要就是负责企业供虽然我们公司这一块做得不好，还是把实际情况分享下：我们公司供应链管理人员主要就是负责企业供应商评审和合同管理，对采购人员的绩效考核，还有负责大宗专案的招标组织工作等，我们是集团企业，这种岗位统筹性的工作多一点。其他企业规模和体制不一样的话估计也有区别吧，就给LZ做个参考。
为什么应聘物流供应链这个岗位
没有工作经验,专业也不相关的话就说觉得这个是未来一个发展重要的方向等
供应链管理这个岗位怎么样,待遇怎么样,以后发展怎么样?求大神!
这个一般是大企业才有的岗位，是生产部门的，供应链经理是生产总监的左膀右臂了，这个职位有发展，做到经理级别可以控制采购、物流、生产一条线了，权力很大。一般这个岗位管理员非经理在3000-4000，高阶管理员或者主管要在6000以上了，做到经理年薪20万起。
选择快速供应链对刚刚起步的企业有什么好处？
1.生产制造领域。在供应链管理模式下，企业的核心任务是要应对快速响应客户的个性化需求的挑战。为了应对挑战，生产制造领域的理念在不断地创新。敏捷生产、柔性制造JIT准时生产及协同生产等理念得到了广泛的认同和大力的推广，并融入了MRP、MRPII、ERP、SCM等与供应链有关的软体。企业通过应用这些软体，使得企业更加迅速的了解自身的运营状况、健康程度、自身的能力，合理安排企业的采购、更改生产计划等，从而应对快速响应客户个性化需求的挑战。
2.产品研发领域。在供应链管理时代，产品生命周期急剧缩短，产品更新速度很快，产品研发的压力大。所以，产品研发的观念和研发的模式都要发生变化。即可持续的产品研发能力是企业的核心竞争力，实现协同的产品研发模式。供应链管理下的协同产品研发模式可以起到如下作用：应对产品定制的成本挑战，应对产品定制的效率挑战，应对产品研发与客户或消费者的距离挑战。由此可见，供应链管理模式下，协同研发（CPD）体系的建立，加强了企业直接与客户甚至是消费者的沟通，提高了产品研发的效率、降低了产品研发的成本，满足了客户和消费者的需求，提升了企业竞争力。
3.物流配送领域。在供应链管理模式下，通过理念创新和资讯科技的广泛应用，提高了物流的效率，降低了库存成本，加速了对客户需求的响应，提高了客户服务的满意率。
物流方面。大部分企业的物流部门只是为了方便企业自身及时接送货，实际上物流部门是企业的亏损点。所以，供应链管理下，大部分企业使用第三方物流。使用第三方物流有如下优点：第三方物流企业的技术装置和物流理念更先进、运营效率更高、使用成本更低、客户更加满意。
库存方面。通用公司的前任CEO杰克·韦尔奇认为：库存已经成为企业可以缩减成本的最后一块处女地，谁能在库存上将成本降至最低，谁就能取得最后的胜利。库存对企业的重要性已经不言而喻。
在供应链管理的模式下，企业的库存状况得到了极大的改善。库存理念有了很多的创新，比如，
供应商管理库存、零库存策略等等。对库存成本的降低起到了很好的作用。企业根据自身的状况选择不同的库存实施策略。比如说零库存策略，是针对供应链上的核心企业实施的。三星公司是零库存策略实施的典型代表。三星公司利用工业园区的形式，将自己的供应商及相关生产商的车间建立在自己公司的周围，供应商的货物可以通过第三方物流商直接送到三星的生产线上，保证了三星公司的零库存。
4.市场营销领域。供应链管理思想给市场营销领域带来了革命性的影响。在供应链管理时代，市场已经发生了很大的变化，消费者的需求呈现个性化、分散化的特点。在供应链管理模式下，企业以产品为中心的时代一去不返，企业必须以客户为中心，快速满足消费者的个性化的需求，才能在市场中占得一席之地。在供应链管理时代，
市场营销领域有以下几个方面的特点。
市场管理：准确把握客户需求。供应链管理下的市场管理，充分利用现代先进的资讯科技，创新市场管理的思想、流程和具体实现方式，充分把握客户需求，划分市场、分析市场、选择特定的目标市场，有针对性地开展市场活动。有了现代先进的资讯科技，可以和客户进行双向的动态的沟通，准确地把握客户的需求，为销售做好充分的铺垫。
销售管理：快速响应客户需求。在供应链管理模式下，快速响应客户需求是制胜的关键。所以，在供应链管理模式下，充分利用现代资讯科技，采取电子订单、客户选择窗等手段，能够快速响应客户的具体需求、开发新客户、增加新商机。
客户服务管理：保留老客户。由经验可知，保留一个老客户的成本仅为开发一个新客户的七分之一。保留老客户的......
要做供应链管理要具备哪些能力? 10分
我自己的感悟：
一、首先对产品的专业知绩要精通，对其各种指标要求要非常熟悉；（如，假如在电子厂，做电路板PCB的管理时，要对PCB的各种要求，指标非常精通，一遇到问题能分析出是不是来料有问题，能根据事实分析判断出是哪里的问题）
二、另外要有一定的谈判能力，能够与供应商进行较好交流，说出的分析思路能让对方服气。
三、有一定的管理方法，如各种检验方法与标准，抽样标准，建档的方法（即对供应商的来料情况进行统计，掌握其品质变化规律，并能采取相应的措施）
四、有一定的现场稽核能力，能发现供应商的问题，并帮助其进行改善。
一个供应链，同样岗位同样薪水，在深圳，选哪个
看什么岗位，如果是文职后勤岗位，税前(保险前)大概一千五六的样子。如果在生产线，就有加班费，一个月都有几百块的。
供应链公司是什么意思？
不知道你是在哪里看到的“供应链公司”
供应链是围绕核心企业，通过对资讯流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网路把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到终端使用者连成一个整体的功能网链结构。
[1] 形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是终端使用者；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是资讯管理系统。
供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。
在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中（为便于论述，假设在这一自然环境中只生存这四种生物），如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。
同样道理，在供应链 “企业A—企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。
注：“价值链”，它与供应链是同一个观念。还有提到的所谓全球运筹管理，实际上也跟供应链是相通的，所讲的范畴都是一样。
国家标准《物流术语》将其定义为生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给终端使用者的上游与下游企业所形成的网链结构！
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供应链的分类
1、内部供应链
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网路。
2、外部供应链
外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网路。
内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商，其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间的协调更困难。
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供应链的基本结构
一般来说，构成供应链的基本要素包括：
1、供应商
供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。
2、厂家
厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。
3、分销企业
分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。
4、零售企业
零售企业将产品销售给消费者的企业。
5、物流企业
物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。
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供应链的四个流程
供应链一般包括物资流通、商业流通、资讯流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1、物资流通
这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个传送货物的程式。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资......
供应链支援的工作具体需要掌握些什么？
通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：
（1）对于制造商/买主
降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化资料资讯的获取和管理控制。
（2）对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求、对使用者需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。
（3）对于双方
改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺整合、技术和物理整合、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机机率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、 运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。
供应链合作伙伴的选择
1、根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。
重要合作伙伴是少而精的、与企业关系密切的合作伙伴
次要合作伙伴是相对多的、与企业关系不很密切的合作伙伴。
供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。
2、供应链合作伙伴选择考虑的主要因素
在选择供应商时，一般需要考虑的因素包括产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格这四个因素是选择供应商的最关键因素。
（1）、交货提前期：是指企业发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又能提高企业对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的客户满意度。
（2）、产品质量：是指供应商的产品满足企业需求的程度，在这里是指合格产品占总产品的比重，该指标值越大越好。
（3）、交货可靠性：是指供应商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单数占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表示，该指标值越大越好。交货可靠度和交货提前期是影响供应链敏捷度的两个重要因素。
（4）、产品价格：是指企业采购的每一单位产品的价格。在现代供应链管理中，产品价格不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要因素。
（5）、 合作伙伴综合评价、选择的步骤
步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）
步骤2：确立合作伙伴选择目标
步骤3：制定合作伙伴评价标准
步骤4：成立评价小组
步骤5：合作伙伴参与
步骤6：评价合作伙伴
步骤7：实施供应链合作关系
供应链合作伙伴的选择
1、联合计划、预测与补给的产生
2、CPFR
（1）、概念：CPFR是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式。它通过零售企业与生产企业共同预测和补货，并将各企业内部的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售计划等）由供应链各企业共同参与，改善零售商和供应商的伙伴关系，以提高预测的准确度，改进计划和补货的过程和质量，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。
（2）、CPFR的指导性原则是：
①贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；
②贸易伙伴共同负责开发......
1．组建一个多功能的工作组 企业应该组建一支由来自企业内部各个重要部门诸如：销售、市场、制造、财务和物流的成员组成的多功能工作组。值得注意的是，工作组里必须由一个或者以上的成员是直接向CEO汇报工作情况的；这部分成员也必须是在他们所负责的部门有决定权的人。 CEO给予的权利和强大的支持也是十分重要的。同时，这个计划必须在不断更换的主管，或者一个支持将现有的物流环节全部或者部分外购的拥护者的监视下进行。工作组也应该聘请外部顾问，或寻求外部顾问的援助，从而使得物流外购更加容易和顺利。当然，聘请的外部顾问最好是交通运输和物流外购方面的专家，他们应该在物流外购方面有广泛的经验，并且能提出尖锐的问题同时也能带来一些超越企业自身文化的独特见解。顾问们通常都被看作物流外购的拥护者，同时也是这个过程种指导的来源。 2．树立和说明企业内外部的目标和目的 当工作组拟定计划目标的同时，他们需要注意目标细节方面的问题。这将帮助潜在的第三方供应商明白他们在为什么投标。然后，工作组将鉴定所必须达到的外部或者客户服务的要求。通常，进行一个SWAT（strength优点,weakness弱点andthreats威胁）分析有助于工作组测定当前的物流系统的优点和弱点。这将为未来合作的第三方供应商所应具备的能力提供一个概念。 3．制定一个第三方供应商的挑选准则 对第三方物流供应商的评估应该从确立一个挑选准则开始。最初的标准应该包括质量、费用、能力和递送能力。按照传统做法，第三方物流供应商的递送能力往往决定了一个供应商的核心能力。当挑选过程变得越来越精确，其他的标准诸如：财务实力、信息系统架构、操作和定价上的弹性、专业管理技术的深度和文化差异等都在挑选过程种扮演着重要的角色。挑选的准则必须准确地反映出企业的目标和目的。这些标准同时也成为企业的REP(requestforproposal)，也就是计划要求的基线。 这些分析是需要相当的质量和数量的分析手段的。这些手段通常在制定并应用挑选标准时被运用。一般地，当主要的挑选准则制定好了以后，每条准则所占的比重将被分配开来。这种方法有助于在众多的第三方供应商中挑选出最适合自己企业的候选人。最后，信赖是物流合作成功的基石。 4．建立一个潜在的第三方物流的候选人名单。 一旦确立了挑选准则，就应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单。这些候选人应该拥有相似的商业优势。候选人通常都被专业机构、企业厂商和顾客所确认。同时也在同行业的出版物和因特网上得到认同。 通常工作组都可以从那些曾经使用过或正在使用第三方物流的专业的同行方面获得一些忠告。有些企业甚至于向同行业内的竞争对手询问有能力的相关第三方物流供应商。同行的回应往往是积极的，而且大多数企业会在一定范围内分享他们的实例。这将在寻找专门针对你这个企业的第三方物流供应商方面节省大量的时间。另外，还要考察你的供应商候选人在其他什么行业里面也被称为专家。因为大多数第三方物流供应商都之精于一个非常狭窄的范围，许多物流合作都因为第三方物流供应商无法达成他们所保证的在这个特定行业里面的专业素质而终告失败。 寻找一些有长期客户合作关系，和有作持续改良记录的供应商。不管你的物流需求是在零售业、批发还是直销，都可能面临只有几个供应商可供考虑的处境。大多数工作组都会参考六到八个候选人，而最终只严格地评估两到三个供应商。最后，那些精于第三方物流供应商的外部顾问也将成为巨大的信息来源。一般来说，这些顾问对供应商的优缺点都了如指掌。 5．开发并将REP邮寄出去 那些通过最终审核，并且对此计划表现出浓厚兴趣的第三方物流供应商，应该收到一份企业的REP（计划要求）。工作组应该允许这些供应商在一段合理的时期内给予答复。而企业的REP应该阐明计划所有的需求，包括仓库储存、交通运输、或任何其他一些需要外购的服务。作为工作组，同时应该要求供应商提供一些他们的有关资料诸如：组织机构、实际能力和现有的客户。RFP也应该包括定价的部分和价目的格式。而这个格式应该是能让你在评估过程中容易运用的。 6．彻底地复查最后入围的供应商的资格 复查和评定最后入围的供应商们财务稳定性、策略的吻合性、管理哲学以及企业文化方面的资料，因为你会需要一个在财务上有能力发展，并且在新的技术和方案方面有投资能力的第三方物流供应商。复查候选人的真实能力，通常一个综合的解决方案需要你的第三方物流供应商拥有一个开发良好的信息资讯架构。当心那些发展过快的供应商，通常他们会因为业务拓展过快而无暇顾及所有客户，从而造成对客户服务的疏忽。常常从供应商手中获得参考，找出哪些方案起作用了，哪些没有。查明当问题出现的时候供应商是怎么处理的，你很有可能又一次从你的竞争对手那边得到真诚的评估。REP（计划要求）的体裁应该充满创意，并且你应该搜寻那些正在发展一些能够满足你企业目前和未来的需求的方案的供应商。 对最后入围的供应商中比较突出的几个所提出的计划提议进行反驳。如果他们表示他们有高技术发展水平的设备和科技，提出你要去察看的要求，那么你就可以看到他们真正在运作了。最重要的是，你一定很想知道他们是怎么为现有的客户发展那些颇具创意的方案的。那你的工作组可以参观其中一个供应商的设备运作场所。这样的参观应该能让你的组员了解供应商的管理、设施、程序和人员。 你的工作组是否能够跟负责此项目的员工愉快合作也是十分重要的。物流外购关键在于信赖，如果你不能相信所选择的供应商和那些跟你共同合作完成此计划的人，你的计划将注定失败。 7．小心翼翼地复查双方的合同 一旦工作组完成了对供应商的最后选择，就应该草拟一份合同协议书。工作组、CEO、CFO、企业律师或法律顾问以及其他任何一些对此项操作有经验的顾问都应该反复审查这份合同草稿的内容和措词。因为当企业与供应商的谈判涉及到实际合同中的措词时，激烈的争辩通常都会持续数天。 复查的过程应该包括交通运输和仓库储存方面的合同，当然还有计划进度、关税和费用。同样，对于任何一份第三方物流合同来说，服务保证和委派监测供应商工作可靠性的负责人都是合同中重要的元素。谁来负责监测供应商对市场的可靠度、反应时间、库存流转和库存的数量也是一些重要的问题。脱离合作关系的方案还有脱离关系之后的调解工作也应该包括在合同内。 当企业跟越来越多的第三方供应商签约合作，与第三方物流供应商签约的需要也变得更高。许多企业在拟定合同时忽略了对企业与第三方物流供应商之间关系的定义。 基于最近的一份调查，只有百分只四十五的企业在它们与第三方物流供应商的合同中阐明双方关系。目前，解决企业与第三方供应商最常用的方法是调解和仲裁，所以双方应该确实地了解这方面的程序。如果要让调解或仲裁变得可行，那么不管结果如何，双方都应该接受最终的结果。外购计划日益加剧的复杂性是导致计划崩溃的主要原因。当企业寻找降低成本和增加服务的途径时，它们会要求第三方供应商放弃双方最初说明的方案，转而执行一些更加圆滑的手段。这时，第三方供应商为了更好地满足企业要求，他们可能会反对一些他们无法达成的目标，或他们无法提供的服务承诺。所以，当企业要与供应商进入长期合作关系时，应在合同中简单明了地阐述双方的义务和责任。双方不止要明白这些义务和责任，还要详细地记录下每个细节。 双方最感兴趣的是开发和应用一份公平、全面并且能在最大程度上防止问题出现的合同。物流外购的操作程序有可能需要数月的时间来完成。然而，如果双方都明白这单生意，同时拥有良好的谈判技巧，协议很快就能达成。一旦合同被签订，双方就要开始执行。