配送是国际物流业普遍采用的一种服务形式，近几年的我国发展很快。随着连锁经营的兴起，配送将成为我国物流业今后相当一个时期发展的重点。本文以日本、美国、加拿大与我国的上海、台湾地区为对象，从配送中心产生的原因、特色功能、网点布局、设施设备与管理特点等几方面比较分析异同，并就我国现代配送中心的建设总是提出几点建议。 1.国内、外配送中心比较
产生原因。尽管各国国情不同，但是配送中心产生的原因却有其共性，即随着商品消费费市场的不断发展，仓储周转速度的逐渐加快，过去大批量的货物运输改为多批次小批量流动，因此造成物流成本升、城市交通堵塞和环境污染等各项问题。此时，“配送中心“这种新型高效的物流方式应运而生。虽然我国各地经济发展水平参差不齐，有些地区还不具备建设配送中心，以避免过大的损失，避免被外商抢先进入。
配送中心的特色功能。能常配送中心应具备的基本功能为：进货和商检功能，保管和库存控制功能，受理订货功能，出库（分拣、配货、包装）功能，流通加工功能，送货功能，信息处理功能。而发达国家的配送中心除了具备基本功能外，为了适应各国的需求特点，还发展了其他专项功能。例如，日本配送中心的特色功能有：通过提高商品质量、增加花色品种、增加供货频率等强化供货枢纽的战略功能，通过综合物流管理控制物流成本的功能，通过增强应变能力以适应物流量随经营规模的发展不断变化的应变功能。美国配送中心的特色功能是特别重视为单个消费者服务的功能，即尽力满足顾客提出的各种要求。加拿大配送中心的竺色功能是重视为批发商和零售商服务的功能。与他们相比，我国的配送中心有的连基本功能都不完善，竞争力较弱，尤其是各国配送中心的特色功能都建立在先进的信息处理功能之上，我国更是有所不及。
网点布局、设施设备和管理。日本的配送中心大都选址合理，规模适中，并采用先进的自动分拣系统和无线通讯设备。选址尽量靠近运输线路；为了减少污染，一般都设在工业区域内。美国主要采用立体仓库以节约地价支出，但配送中心的设施设备大都是机械化、半不盲目采用全自动设备；同时，还注意采用环保型设施设备，例如使用电瓶叉车以减少环境污染。他们共同的特点是均实现了比较成熟的电脑网络化管理，保证配送即时准确，节约劳动力成本。台湾地区则推崇“本士化物流”观念，认为“自动化”不是万能的，必须考虑自身的财力规模、士地成本、建筑成本、设备成本等条件。因此，台湾的配送中心多为中小规模的平房仓库，并且采用适合本地区特点的设施设备，但科技含量相当高。他们融合一些国家实现物流现代化的先进经验，根据自已的需求，缺什么就充实什么，不求千篇一律。此外，台湾也相当重视物流人才培养。
2.建设我国现代配送中心的几点建议
我国物流业若想提高进入世界经济的竞争力，必须从国赙出发，建设有中国特色的配送中心。为此，提出以下建议：
各地区要抓信机遇，一旦有利于配送中心建立的因素出现，就应及时建立和发展适合本地区特色的配送中心，尽量抢得先机。
将改组老批发企业和传统的储运企业结合起来，重点建设现代化批发网络，完善商品配送中心的功能，将集货、分货、仓储、运输、包装、咨询等服务功能结合起来。尤其是在硬件设施不太发达的现状下，应当更加重视发展先进的信息处理功能，即电也商务。
改善配送中心的网点布局。政府在市政规划中要将物流作为总体规划的一个有机组成部分，统一规则，统一运筹。根据我国国情，发展现代化的七送中心就此以现有物流企业为基础，逐步发展大型物流中心，与区域性配送中吣相结合，建立起多功能、信息化、优质服务的配送体系。
充分利用现有资源，不求大求全，不盲目追求先进技术。例如，我国现有仓库多为平房，我国劳动力资源丰富，可以借鉴台湾“本士化物流”的观念，在此基础上予以改造，以节约资金。
重视引进外资与先进技术。现阶段我国物流业若能有效地引进资金鲺技术，就能加快我国配送中心的发展进程，并为将来的发展竞争打下基础。尤其是应注意引进环保型技术与设施。
重视物流人才的培养。由于我国在配送中凡运营方面的实践经验不足，人才的培养就更显重要。只有在物流从业人员的素质提高的基础上，才有可能不断增强竞争力，不断学习与应用先进技术、方法，构建适合我国国情的配送中心。
管理的标准化是为了连锁企业便于进行自身发展过程中的快速复制。它是包含企业发展战略、流程、服务等贯穿企业全程管理的一项复杂的系统工程，并要有优秀的人才技术支持。这也恰恰构成了企业之间难以复制和效仿的核心竞争力。
明确战略发展目标
现代商业竞争的不断加剧，使得企业必须通过各种手段有效降低经营成本，提高工作效率，增加销售收入，而收入的提高在规模无法迅速扩大的情况下是一种奢望，销售成本的降低在无法提高批量采购的现实中同样不会有太大起色，因此解决方法之一就是不断扩大企业规模。连锁企业之所以成为现代企业的一种发展趋势，就是因为企业通过这种形式可以实现快速有效的扩张和跨地区经营，实现规模效益，提升竞争能力。而仅仅扩大企业规模并非就可以高枕，规模的扩大必然要有相应的管理进行匹配，否则可能会适得其反，能否有效地进行管理的标准化将成为企业连锁发展成败的关键。
要实现标准化管理，首先必须要有一个明确的战略发展目标，而且这个目标必须是惟一的。企业ERP的设计必须以这个目标为核心。战略经营目标主要是在长期利益与短期利益之间寻求平衡，如果过于专注远期战略利益，则就需要承担较长的低赢利期或亏损期，如果过于重视近期赢利状况，则可能会丧失一些未来的发展机会，专注点的不同，不仅影响企业的投资方向，并且同时会影响绩效评估、管理流程、组织机构、商品结构、考核指标及其ERP系统设计。
在制定好总体战略目标之后，接下来就要实施流程、店铺、销售、库存、结算、品类管理和顾客服务的标准化，同时通过现代信息技术手段的应用予以保障。
制定各项工作标准
良好的管理需要有科学规范的业务流程做基础，在连锁企业中，标准化流程是保障企业进行低成本营运的基本原则，是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提，这与战略目标的惟一化和明确化紧密相关。流程的改造是一个复杂的系统工程，它关系到组织结构、部门岗位职责及其工作习惯甚至部门及个人利益等等，会带来一些阵痛，必然会有一个过程。所以流程一旦确定下来，就不宜频繁变化，多变的流程会导致职责不清和管理混乱以及不必要的资源、时间等浪费。标准化流程需要具备单一、简单、固定的特征，它的前提是店铺标准化。如果店铺都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治”而不是“法治”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。
店铺标准化即是对战略经营目标中主营业态的选择，无论企业如何扩张，都必须制定自己的主营业态，并且要有标准化的门店，因为连锁的特征之一就是具备可复制性，个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。
流程的标准化必然需要有标准化的环节，销售与库存管理是其中重要的两个部分。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，而将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。库存管理标准化的目的是简化库存管理的程序，提高门店的运营效率。前提就是将销售管理与库存管理予以分离，也就是现在已经被越来越多的企业采用的进销分离。因为，对于连锁企业来说，不可能通过单一门店的库存变化来进行市场的预测，真正意义上的库存管理必须由“进”方也就是采购中心负责，以便及时掌握商品的销售状况和趋势，不断调整商品结构，应对市场的变化。而门店主要的职能就是销售，在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，在门店流程标准化程度足够高的时候，应该逐步推行自动补货模式，实现流动库存或者零库存，限度地降低库存管理的成本。