从食品制造业起家的“泰山企业集团”，和台湾其他一些食品制造业者一样，经营了自己的连锁便利商店，为自己的商品提供了一个更好更广的销售通路。“泰山企业集团”接手“NIKO MART日光便利商店”后，便将其命名为“福客多商店”，目前已有两百多家连锁店。 由“泰山企业集团”投资的“彬泰物流公司”，旗下分成物流与行销两部门。除了大园物流中心，还有两个转运站及泰山营业所。其中以大园中心的软硬体设备现代化及自动化。目前会计部门仍设在员林，帐户及订货等作业资料以专线传回台北与大园。
彬泰物流的沿革及设备
彬泰物流公司成立于1987年，资本额2.98亿台币。在1989年时，特别由集团总裁带领高级主管到美国、日本参观考察各地的物流中心。从1990年开始规划，并展开各项工程、教育训练的签约活动，土地、厂房设备、电脑、软体、工作流程等也都开始运作。1991年时，与IBM合作开发作业软体。1993年正式设立于大园，启用至今已历6年的时间。大园自有车辆与契约车共五十几部，每日的出货量约为1000万台币，平均月营业额为2.5亿元台币，库存的品项大约6000到7000种。1999年的目标是30亿元台币。
大园物流中心的规模，在硬体方面主要是厂房设备和电脑；在软体方面则可分为自动化、资讯化两方面；在功能设计上，则有商品保存、配送服务等配送能力。
目前大园物流中心的配送店数为750家，配送对象除了“福客多商店”外，也帮“OK便利商店”、“小豆苗”及零散的单独店作商品配送工作。配送的品项包括常温食品、公卖局的商品、日用品等共2300多种，上游供应的厂商有300多家。目前配送的前置时间为24个小时，北部门市在下午3点前订货，“彬泰”在次日早上8点开始拣货，大约8点半开始出车送货，最后出车时间大约是下午5点，目前暂无实施夜间配送。中南部门市大约是中午12点前订货，第二天就能送到中南部的转运中心，从转运中心再送到门市。
对于“福客多”门市采取每天到店配送。“OK便利商店”的货则是调配三次，其他服务对象则依各店需求，有不同的配送次数。配送“福客多”店铺的车，不会再夹杂其他单独店的商品，但其他单独店的商品，则会合在一起配送。软体设备。
大园中心的主电脑为IBM，主机设在台北总公司，平时是通过一条数据专线作联系。门市的订货由EOS传送到台北总公司，处理后的资料再传到大园物流中心。在资讯系统方面，是使用Windows NT为作业平台，及Exceed物流专业软体，包括接收门市订单、对上游厂商的订货、对帐、检货绩效评估、退货、传真，当库存量不足时，电脑还会自动显示订货建议。
电脑控制的自动仓储
在硬体设备方面，一部分是采用委托日本设计的自动仓储设备。自动仓储设备属于整箱出货区，由电脑连到控制台，操作机械手臂。自动仓储区高约14米，共分6层，每层高度1.8米左右，每列的货架有299个储位，四列货架共有1196个栈板储位。每个栈板都采用1.1米正方的标准规格，有两台机械手臂负责存取货品的工作。所谓的机械手臂，其实只是一块具有上下左右来回移动功能的铁板。机械手臂的动作完全由电脑控制，在进货时，电脑会自动纪录该品项存放的储位及时间；出货时事先由控制中心将商品品项及总出货数量输入电脑，电脑会自动选取该品项最先存入的栈板位置，列印出该品项的出货储位清单。工作人员出货时，将该储位的电脑代号输入机械手臂前的电脑，电脑便会指挥机械手臂捡取。由机械手臂存取每个栈板的时间，约为73秒。拿出来的栈板需由人工依照捡货表，将各店所需数量作分配。目前每天平均进出的栈板约有400个，其中大约有300个品项，保持库存的大约有100多种品项。
每天的拣货时间是从早上8点到下午5点，不过通常会到晚上7点左右才能拣完货品。此处的栈板比一般的重量棚要稳得多，存取栈板时货品不会掉落，所以不需要用塑胶圈将货物箱捆起来。省掉了大量的塑胶圈费用，还免掉捆包及拆封的时间及人力。厂商将货物运下车后，直接存放在栈板上，便可由机械手臂送入仓储。因为设有电眼侦测的装置，所以即使发生物品掉落的情形，系统也会自动断电停机确保安全。在盘点时，也可改由手动操作，让盘点人员入内逐层盘点。一般盘点工作分成两种，一种是平时抽点，是由电脑随机选取栈板出来抽点；一种是半年一次的大盘点，盘点人员进入存放区逐层盘点。
重量棚
重量棚也是属于整箱出货区，不过此区是存放较重的物品，如米、饮料等。共有650个拣货储位，存放800项商品，下层为出货区，上面为暂存区。以电板车搬运和存取栈板，用奇数偶数区分不同的储位巷道，使工作人员能够很容易辨别方位进入状况，因此可以雇用许多兼职人员，节省人力成本。
为了维持商品的新鲜度及节省存放空间，库存一般不会太多。对经常缺货的畅销商品，或是遇到春节前由于厂商有较长的时间无法供货，则会有大约半个月的储存量。如果制造商的工厂在南部，为了节省运输时间和降低成本，一般一次会订购一台货车的数量，一般商品（如饮料）的平均回转周期是7天一次，库存量都不多。
流动棚
位于二楼的流动棚，主要是以散装商品为主，货物从一楼由电梯运上来，放在架上，工作人员依拣货单拣货，一次拣一家店铺的货。“彬泰”的服务对象较复杂，不像其他便利商店的物流中心，只是体系内物流，所以无法应用电子标签拣货系统。除了“福客多”每家店的订货商品较多，其他像OK（只负责一部分常温商品的配送）及单独店的订货都比较少，如果使用电子标签，在输送带上，一次只能拣一家店的货，效率比较低，所以取消了以前曾经使用过的电子标签系统。二楼另外还有一个房间，专门放置洋酒等高单价的商品，也是使用流动棚，拣货人员也是依照拣货单拣货，从此区出货的商品，司机会和门市的验收人员一一对照清楚，其他区出货的商品，司机和验收人员则只核对箱数而已。由于此区商品单价高，所以除了此区的工作人员外，限制其他人的进入。
组织体系
“彬泰”在组织体系上分成流通事业、行销营业、经营管理中心、管理部、财务室五个部门，目前大约有100名工作人员。另外在林口还有一个书籍配送中心，属于“彬泰”体系下的配书课，品项约有250种左右。由于书籍杂志的时效性很重要，所以需要每天配送。
经营上遇到的问题及努力目标
目前经营上有以下几个问题需要克服：1、每次送的商品量过多，所以需要比较多的人力与验收时间。2、由于门市的人力有限，所以店主往往需要另外增加兼职人员帮忙验收。3、需进一步降低欠品率、错误率。4、由于服务对象较多，同一样商品可能有好几种价格，造成作业上的负担。
今后将设法开拓物流通路，增加服务对象，以增加营业额；还将扩充厂房，增加配送商品，减少人力和运送时间；设法减少商品的损耗及耗材的浪费，以达到节流的目的，还将设法采取策略联盟的方式，联合采购，降低成本，提高商品的毛利率。
求物流企业案例
有着“海上马车夫”之称的荷兰是西欧小国，国土面积仅41526平方公里，但通过实施转口贸易战略，长期保持世界贸易大国地位，以2006年为例，外贸总额达6032亿欧元，居全球第七，其中转口贸易占出口总额的一半以上，在欧洲名列前茅。这个世界知名企业飞利浦、阿克苏诺贝尔、联合利华、壳牌和喜力啤酒故乡的荷兰，不仅以成功的贸易闻名于世，并且是全球营商地之一。
金融危机后期的中国与荷兰，这两个在经济上都有着相似性和互补性的国家，在经济复苏的道路上都在积极者寻找投资合作机会，荷兰政府也为外国企业提供了平等发展的机会，进一步增强荷兰作为理想投资目的地的魅力。
强大的物流业
荷兰的物流业以其卓越而闻名，全球所有主要的分销配送服务供设施云集于此。荷兰约有一万两千家公司提供公路运输服务。服务公司类型从只有一辆卡车的小运输公司到大型国际运输公司。
全欧洲近75%的货物是通过公路输送的，而欧盟范围内有约30%的跨国货物运输是由荷兰公路运输公司承运的。在这些荷兰运输公司中，大约有500家大型和中型的公司可以提供全套综合物流服务。
荷兰境内约75%的外国投资企业的欧洲分销配送中心，将其业务外包给荷兰本地的物流供应商，这是荷兰优质物流服务鲜活有力的证据。约150家荷兰物流服务供应商经营普通和特种仓储设施，每个公司仓库经营面积从五千平方米到五十万平方米不等。
有人曾经说过，在欧洲，没有一个国家能像荷兰那样把税制上的优惠和物流上的便利结合得如此完美。拥有得天独厚的自然条件的荷兰是各国企业实现拓展欧洲的立足基地，是不折不扣的欧洲门户。通过荷兰拓展欧洲市场，不仅省时省力，也能节约开支。
据了解，荷兰物流业十分发达，产值占其GPD三分之一。究其原因，是该国的税赋起到了重要作用。荷兰一向被视为进行泛欧物流业务的理想基地，为欧盟及欧盟以外的客户提供服务。拥有卓越的地理位置、高度发达的基础设施、成熟的分拨网络、海关增值税的递延征收体制以及先进的物流服务，许多跨国公司都在荷兰建立了集中的欧洲分销中心，以便更有效地服务欧洲市场。
随着欧洲市场的准入，越来越多的中小型公司也建立了集中的欧洲物流运营部门。荷兰在吸引这些欧洲分销中心方面非常成功。
目前，荷兰物流业产值已超过其国内生产总值的30%，成为国民经济的支柱产业。欧洲70%的物流分拨中心落户荷兰，美国和亚洲企业在欧洲一半以上的第三方物流业务由荷兰包揽，荷兰当之无愧地成为欧洲物流中心。究其原因，是该国的税赋起到了重要作用。
优惠政策初见成效
荷兰物流业发展成功不仅得益于地理位置优越，交通发达、政府高度重视，大力扶持、科技水平高，走专业化发展道路、发达的金融服务，完善的配套产业，更得益于荷兰颇具竞争力税收政策吸引着外国投资者，如广泛的税务协定、减免双重征税、成熟的税务裁决实务、参股豁免、对支出利息和特许权使用费不征收预提税等各项优惠政策。不仅如此，对于包括物流企业在内的所有企业，荷兰所得税大幅下调至25.5%，低于欧盟的平均水平。
更令人关注的是，荷兰为企业制定了税收合并制度，包括物流企业在内的企业可以进行综合纳税申报。这种制度的主要特点是集团内部一家公司的亏损可以抵消另一家公司的利润。荷兰的种种税收制度使得荷兰在欧盟国家中的竞争优势凸现。
其实，荷兰这种优势也是有历史渊源的，几个世纪以前，荷兰已成为一个商人的国度。为保持这一悠久传统，荷兰政府建立了具有竞争力的税收制度，以鼓励荷兰本地企业的发展和外商直接投资。尽管在企业税率方面同其欧洲邻国基本一致，荷兰仍以其诸多特色吸引了众多的外国投资者将其经营地设在荷兰，像中远集团、中集集团、和记黄埔等众多的中国物流企业已在荷兰开展业务经营。
目前，荷兰实行中央和地方两级课税制度，采用的是以所得税和流转税为“双主体”的复合税制结构，企业所得税、个人所得税、增值税和消费税等税种在税制结构中居重要地位，与其他直接税和间接税一起共同组成了荷兰税制结构的完整体系。
荷兰税收体系对物流企业国际税务筹划十分有利，以下列举一些主要优点：
荷兰政府从2007年起将企业所得税从现行的29.6%下调至25.5%，这一税率低于欧盟的平均税率26.6%。
通过避免双重征税的皇家法令减免双重征税，在缺乏税收条约时可适用。
对付出利息和特许权使用费的不征收预扣税。
参股所得免税，即对从合格持股所得红利和转让合格股权的资本收益不征企业所得税。
广泛的税收条约帮助企业减免各项预提税和避免双重征税。
对从荷兰向境外支付的利息和许可费不征预提税。
纳税人可以就未来的税收待遇从税务机关得到预先明确。
适用于外籍雇员的30%免税津贴。
此外，荷兰作为欧盟成员国可得益于各种欧盟指令，例如，关税和增值税递延政策，有效缓解企业流动资金的压力；没有利润分配要求；可以与具体项目类型有关的税收鼓励政策；对于节约能源或符合环保的新投资，在核定税基时可从投资总额中扣除一定百分比的款项；无外汇管制；航运公司受益的吨税。
物流管理案例
一、现代物流
案例1：德尔菲公司的现代物流
总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种保健品。虽然它在产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。德尔菲公司发现对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去管理控制。为了重新获得控制，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构，商业物流公司为开端的。商业物流公司的任务是重新构造、改善和管理在德尔菲公司供应链上的货物和信息流动的每一个方面。
在重新组织之前，公司有6个大型仓库，8家最重要的承运人和12个相互独立的管理系统。其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时间、巨大的存货，以及太多的缺货。如果一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售很快的商品，他会被告知该商品已经脱销，新的供应品要等几个月才能运到。与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。按平均计算，所有的生产线中16％的产品在零售店脱销。
德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。其建议是，除一家外，关闭所有在美国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场，成为一个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换所。虽然这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本，但是德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。
公司知道，单一的服务地点与若干小型的服务地点相比，会有更多可以预料的流动，现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。
运输成本通过存货的周转率的到弥补。事实上，德尔菲公司发现，由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。从美国仓库立即装运到零售店，虽然从订货到送达的前置时间大致相同，但是产品只需一次装运，而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。
德尔菲公司得到的认识已超出了仅仅降低成本的范围。该公司正在瞄准机会增加服务和灵活性，它计划在24—48小时之内，向世界上位于任何地点的商店进行再供货。先进的系统和通信将被用于监督和控制世界范围的存货。联邦速递的全球化承运人网络将确保货物及时抵达目的地。德尔菲公司还在计划发动一项邮购业务，其特色是48小时内将货物递送到世界上任何地点的最终顾客的家门口。它当前的1000万美元的邮购业务已经变得越来越强大，但是直到如今，该公司还必须限制其发展，因为它难以跟的上不断扩大的订货。新的优越的地点网络将会使这种发展成为可能并有利可图。
二、存货管理
案例2
DRP :一个应用样本
MMH有三个配送中心位于美国，在位于加拿大魁北克省的制造工厂内有一个中央供给设施。这里介绍他们的配送资源计划（DRP）系统在为期8周的时间内是如何发挥作用的。
波士顿配送中心拥有的安全储备水平定在55个单位的小器具。当储备下降到该水平以下时，配送中心就会发出订单，补给500个以上的小器具。从中央供给设施装运到波士顿配送中心的前置时间是2个星期。
经波士顿配送中心的DRP显示，有8周的需求预测数，称作总需求数。一开始的现有存货剩余数为352个小器具，配送中心预测在第五周内将只有42个小器具（现有存货122个小器具减去总需求数中的80个小器具）。
这将低于安全储备水平，于是，DRP在三周内（第五周减去前置时间2周）启动已计划订货数为500个小器具。如已预测的那样，备货一到，该配送中心又恢复到安全作业水平。
小器具在芝加哥是高销量货品，所以，芝加哥配送中心的总需求比波士顿配送中心高。它一次订货的小器具更多。
芝加哥配送中心的DRP显示，说明已经有800个小器具在运输途中（已定期接受数），并且应该在一周内抵达。它们如期抵达，并在第6周安排接下来的800个小器具的订货，已处理在第8周内即将到来的低于安全储备的情况。
凭借经验，圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间（2周）。
经检查DRP显示，圣地亚哥配送中心了解到，如果不进行补给，第5周内将剩余30个小器具（60减30），第6周内将剩余5个小器具（30减25），在第7周内现有存货余数将为－10（5减15）。于是，圣地亚哥配送中心在第3周——第7周减安全时间，再减前置时间（总计4周）启动已计划订货数，即150个小器具。
中央供给设施的总需求数是各配送中心促成的。波士顿和圣地亚哥配送中心在第3周生成总计为650个小器具的需求，而芝加哥配送中心则在第6周生成800个小器具的需求。中央供给设施发现，在第6周内现有存货余额将是负值。因此，它在第3周启动一项订货量为2200个小器具的主计划，以弥补短缺。
三、运输管理
案例3
玻璃运输中的合伙关系
如今托运人在寻找运输供应商时，更多考虑的是成本和服务。LOF是一家建筑和汽车玻璃制造商，它所面临的挑战是搬运和运输大量的棘手的产品。LOF公司对顾客的承诺使其需要这样一种承运人，即既有竞争性价格，又能优越的物流服务。这些服务需求要求LOF公司去寻找有创新意识的承运人和实力强大的渠道伙伴。
在过去，LOF公司曾使用过多达534位承运人进行内向和外向运输。玻璃运输往往需要使用专业化设备，以使玻璃损坏降低到最小程度。但如果使用专门化设备，则意味着LOF公司无法提供回程运输的产品，因此，承运人要么以竞争性低价揽取回程运输品，要么LOF公司支付空载回程费用。
值得庆幸的是，LOF通过与两位承运人的联盟，解决了这个问题。所用内向和外向的零担装运货物全部安排给罗德威物流服务公司承担。虽然该公司负责与装运有关的所有日常业务、跟踪和支付，但它并不需要运送所有的货物。这种安排使LOF公司向其供应商提供免费电话号码，对所有的内向装运给予协作。这种“礼仪路线”系统为内向和外向的装运都选择了最低成本的运输方式和承运人。该系统已在300万美元的运输预算中减少了50万美元，并排除了7万件的书面工作。此外，凯斯物流公司提供第三方的付款服务，负责用电子手段处理所有的帐单信息。
尽管成本是LOF联盟所要考虑的一个因素，但在建筑玻璃的整车运输中依然存在着强烈的质量意识。Schneider National公司的专门化卡车营运需要18个月的试运，才获准LOF的承运人之一。Schneider National的总裁，唐.斯纳德声称，这是他所经历的最严格的审查之一。Schneider National公司与拖车制造上Wabash Nation公司是伙伴关系，他们对一种专业拖车申请了专利，专门来运输LOF公司的玻璃。这种拖车是一种A字型设计，改变了标准的平板卡车结构，也排除了专门化设备所产生的问题，但不适合其他货物的回程运输。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之间的排他性安排，确保了所有设备都可以为三方合作人利用，任何一家公司都不会承担发展总量紊乱的风险或是财务风险。由于之中独特的运输合作伙伴关系，使这三家公司分别享受各自在其行业中的竞争优势。
除技术方面外，LOF公司在其他承诺上也确定了非常高的服务期望和要求。LOF公司不是利用价格来刺激业务，而是致力于降低总成本。尽管LOF公司认识到它的合作人在业务上必须要有充分的回报，但它认为超额的利润反而会损害合伙关系。LOF公司在所有的组织层次上保持着与合伙人之间的广泛沟通，这有助于进一步了解合伙关系的价值和状况。LOF公司认为，在这种合伙关系的处理中，将会为其顾客创造重大的价值。
四、采购和供应
案例4
某工业品批发公司
沃尔特.奈格利是工业品批发公司的采购部主任。他需要为高价值产品设定采购数量，公司买到这些高价值产品后，通常存入库存，并在相当短的订货周期内卖给工业客户。
传送机所使用的备用发动机即是这类产品之一。
备用发动机主要面向北美洲的客户进行销售，全年销售情况稳定。
这些发动机在德国西部生产，从巴尔的摩进口以后，用卡车运至公司设在芝加哥的自营仓库。
虽然德国制造商的价格包括了从德国巴尔的摩的运费，但是公司要承担货物那从巴尔的摩到芝加哥的运输费用。为帮助决策，沃尔特还搜集了以下信息：
信息内容
数量/成本
信息来源
平均年销售量
1，500台
销售部
补货提前期
一个月
采购部
每次订货的文书成本
20美元
会计部
库存持有成本
每年30％
财务部
每台机器的毛量
250磅
运输部
仓库的卸货成本
0.25美元/担
会计部
仓库的仓储能力
300台
仓库经理
每次订货的快递成本
5美元
运输部
公共仓库的仓储费率
每年每台10美元
公共仓库
注：公司仓库只能存储300台发动机。如果补货订单的订货量超过300台，超过300台的那部分将会存放在公共仓库里。
每份订单的订货量
单价（美元）
头100台
700
其次100台
680
200台以上
670
制造商刚刚发布了到巴尔的摩港新的价目表。沃尔特在与卡车运输公司商谈内陆运费时发现，卡车运输公司既可以每担12美元的费率整车运送，也可以每担18美元的费率零担运输。
问题：
如果制造商采用特殊价格策略，补货订单的订货量应设置在什么水平。
如果制造商的价格策略是每个数量分界点的价格适用于订购的所有货物，沃尔特是否应该调整补货订单的规模。
五、选址
案例5
超级医疗设备公司
超级医疗设备公司生产的电子设备，是用在MRI、CAT扫描仪、PET扫描仪即其他医疗诊断设备中的零部件。超级医疗设备公司在亚利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷设有生产厂。需要这些零部件的客户位于美国和加拿大的某些地方。目前，位于堪萨斯周堪萨斯城的一家仓库负责接收工厂生产的所有零部件，随后再分拨给客户。
由于竞争加剧、客户销售水平变化，公司的销售量有所下降，公司的管理层开始考虑仓库的选址问题。现有仓库的租赁期即将届满，管理层希望考虑一下是对现有仓库再续租约还是另觅租赁地点。仓库已经许诺如果再续约租金将及其优惠，为每年每平方英尺2.75美元，仓库面积为20万平方英尺。据估计在其他任何地点租同样规模的仓库，租金将为3.25美元每平方英尺。
新租约与续约的期限均为5年。转移库存、主要人员的搬迁费用以及其他选址费用将导致一次性支出30万美元。各地的仓库的运营成本基本相同。
最近一年，超级医疗公司销售额达到7000万美元。从各工厂到堪萨斯仓库的运输费用为2162535美元，从仓库到客户的运输费用为4819569美元。仓库的租赁费用为每年100万美元。为研究仓库选址问题而搜集的数据见表1和表2。
表1
最近一年从工厂到堪萨斯仓库整车（第100级货物）运输的运量、费率、距离及坐标值数据
工厂位置
年需求量（担）
运输费率（美元/担）
距离（英里）
坐标X
坐标Y
菲尼克斯
61500
16.73
1.163
3.90
蒙特雷
120600
9.40
1.188
6.90
1.00
总计
182100
表2 最近年份从堪萨斯城仓库到客户用5000磅卡车（第100级货物）运输的运量、费率、距离及坐标数据
客户位置
年需求量（担）
运输费率（美元/担）
距离（英里）
坐标值（X）
坐标值（Y）
西雅图
17000
33.69
1858
0.90
9.10
洛杉矶
32000
30.43
1496
1.95
4.20.
丹佛
12500
25.75
598
5.60
6.10
达拉斯
9500
18.32
560
7.80
3.60
芝加哥
29500
25.24
504
10.20
6.90
亚特兰大
21000
19.66
855
11.30
3.95
纽约
41300
26.52
1340
14.00
6.55
多伦多
8600
26.17
1115
12.70
7.80
蒙特利尔
10700
27.98
1495
14.30
8.25
总计
182100
以仓库为起点的外向运输平均费率为0.0235美元/担/英里。
根据今年的信息，堪萨斯城是否是最佳选址地？若不是，更好选址地的坐标是什么？新坐标地可以带来哪些成本的节约？
管理层预计未来五年西雅图、洛杉矶和丹佛的市场将上升5％，而其他市场将减少10％。运输成本保持不变。菲尼克斯的产量将增加5％，蒙特雷的产量将下降10％。你会改变仓库的选址决策吗？如果是，将如何改变？
若到第五年，仓库外向运输费率上升25％，仓库的内向运输费率上升15％。你会改变仓库的选址决策吗？
若使用重心法来分析数据为仓库选址，这样做的好处和局限是什么？
六、物流需求预测