物流的实质及其作用

答案 现在,许多人都知道物流重要,应该重视物流。那么物流为什么重要,物流的实质是什么? 物流究竟起什么作用呢?本讲就来谈谈这个问题。? 前面讲到过,物流是物质资料,包括原材料的物理性移动,是从供应者到使用者的运输、包装、保管、装卸搬运、流通加工、配送以及信息传递的过程,这

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现在,许多人都知道物流重要,应该重视物流。那么物流为什么重要,物流的实质是什么?

物流究竟起什么作用呢?本讲就来谈谈这个问题。?

前面讲到过,物流是物质资料,包括原材料的物理性移动,是从供应者到使用者的运输、包装、保管、装卸搬运、流通加工、配送以及信息传递的过程,这就是说物流活动本身一般并不创造产品价值,只创造附加价值。这样一讲,物流是不是多余的了呢?答案无疑是否定的。为什么?因为任何产品都不可能生产出来,不经过搬运装卸、包装、运输、保管就立即消费,充其量可以节省物流七大环节中的一个或两个。所以说,既然物流是一个不可省略或者说不可跨越的过程,而且,随着这个过程的发生,就会产生费用、时间、距离以及人力、资源、能源、环境等一系列问题。人们只有客观地认识这些问题,正确地对待、科学地解决好这些问题,才是惟一的正确态度和选择。笼统地说,物流的实质和作用主要表现在以下七个方面。

一、保值?

物流有保值作用。也就是说,任何产品从生产出来到最终消费,都必须经过一段时间、一段距离,在这段时间和距离过程中,都要经过运输、保管、包装、装卸搬运等多环节、多次数的物流活动。在这个过程中,产品可能会淋雨受潮、水浸、生锈、破损、丢失等。物流的使命就是防止上述现象的发生,保证产品从生产者到消费者移动过程中的质量和数量,起到产品的保值作用,即保护产品的存在价值,使该产品在到达消费者时使用价值不变。

二、节约?

搞好物流,能够节约自然资源、人力资源和能源,同时也能够节约费用。

比如,集装箱化运输,可以简化商品包装,节省大量包装用纸和木材;实现机械化装卸作业,仓库保管自动化,能节省大量作业人员,大幅度降低人员开支。重视物流可节约费用的事例比比皆是。被称为“中国物流管理觉醒第一人”的海尔企业集团,加强物流管理,建设起现代化的国际自动化物流中心,一年时间将库存占压资金和采购资金,从15亿元降低到7亿元,节省了8亿元开支。

三、缩短距离?

物流可以克服时间间隔、距离间隔和人的间隔,这自然也是物流的实质。现代化的物流在缩短距离方面的例证不胜枚举。在北京可以买到世界各国的新鲜水果,全国各地的水果也常年不断;邮政部门改善了物流,使信件大大缩短了时间距离,全国快递两天内就到美国联邦快递,能做到隔天送达亚洲15个城市;日本的配送中心可以做到,上午10点前订货、当天送到。这种物流速度,把人们之间的地理距离和时间距离一下子拉得很近。随着物流现代化的不断推进,国际运输能力大大加强,极大地促进了国际贸易,使人们逐渐感到这个地球变小了,各大洲的距离更近了。

城市里的居民不知不觉地享受到物流进步的成果。南方产的香蕉全国各大城市一年四季都能买到;新疆的哈蜜瓜、宁夏的白兰瓜、东北大米、天津小站米等都不分季节地供应市场;中国的纺织品、玩具、日用品等近年大量进入美国市场,除了中国的劳动力价格低廉等原因外,则是国际运输业发达,国际运费降低的缘故。

四、增强企业竞争力、提高服务水平

在新经济时代,企业之间的竞争越来越激烈。在同样的经济环境下,制造企业,比如家电生产企业,相互之间的竞争主要表现在价格、质量、功能、款式、售后服务的竞争上,可以讲,像彩电、空调、冰箱等这类家电产品在工业科技如此进步的今天,质量、功能、款式及售后服务,目前各企业的水平已经没有太大的差别,可比的地方往往是价格。近几年全国各大城市此起彼伏的家电价格大战,足以说明这一点。那么支撑降价的因素是什么?如果说为了占领市场份额,一次、两次地亏本降价,待市场夺回来后再把这块亏损补回来也未尝不可。然而,如果降价亏本后仍不奏效又该如何呢?不言而喻,企业可能就会一败涂地。在物资短缺年代,企业可以靠扩大产量、降低制造成本去攫取第一利润。在物资丰富的年代,企业又可以通过扩大销售攫取第二利润。可是在新世纪和新经济社会,第一利润源和第二利润源已基本到了一定极限,目前剩下的一块“未开垦的处女地”就是物流。降价是近几年家电行业企业之间主要的竞争手段,降价竞争的后盾是企业总成本的降低,即功能、质量、款式和售后服务以外的成本降价,也就是我们所说的降低物流成本。

国外的制造企业很早就认识到了物流是企业竞争力的法宝,搞好物流可以实现零库存、零距离和零流动资金占用,是提高为用户服务,构筑企业供应链,增加企业核心竞争力的重要途径。在经济全球化、信息全球化和资本全球化的21世纪,企业只有建立现代物流结构,才能在激烈的竞争中,求得生存和发展。

五、加快商品流通、促进经济发展

在谈这个问题时,我们用配送中心的例子来讲最有说服力。可以说,配送中心的设立为连锁商业提供了广阔的发展空间。利用计算机网络,将超市、配送中心和供货商、生产企业连接,能够以配送中心为枢纽形成一个商业、物流业和生产企业的有效组合。有了计算机迅速及时的信息传递和分析,通过配送中心的高效率作业、及时配送,并将信息反馈给供货商和生产企业,可以形成一个高效率、高能量的商品流通网络,为企业管理决策提供重要依据,同时,还能够大大加快商品流通的速度,降低商品的零售价格,提高消费者的购买欲望,从而促进国民经济的发展。

六、保护环境?

环境问题是当今时代的主题,保护环境,治理污染和公害是世界各国的共同目标。有人会问,环保与物流有什么关系?这里不妨介绍一下。

你走在马路上,有时会看到马路一层黄土,这是施工运土的卡车夜里从车上漏撒的,碰上拉水泥的卡车经过,你会更麻烦;马路上堵车越来越厉害,你连骑自行车都通不过去,噪音和废气使你不敢张嘴呼吸;深夜的运货大卡车不断地轰鸣,疲劳的你翻来复去睡不着……所有这一切问题都与物流落后有关。卡车撒黄土是装卸不当,车箱有缝;卡车水泥灰飞扬是水泥包装苫盖问题;马路堵车属流通设施建设不足。这些如果从物流的角度去考虑,都会迎刃而解。

比如,我们在城市外围多设几个物流中心、流通中心,大型货车不管白天还是晚上就都不用进城了,只利用二吨小货车配送,夜晚的噪音就会减轻;政府重视物流,大力建设城市道路、车站、码头,城市的交通阻塞状况就会缓解,空气质量自然也会改善。

七、创造社会效益和附加价值

实现装卸搬运作业机械化、自动化,不仅能提高劳动生产率,而且也能解放生产力。把工人从繁重的体力劳动中解脱出来,这本身就是对人的尊重,是创造社会效益。

比如,日本多年前开始的“宅急便”、“宅配便”,国内近年来开展的“宅急送”,都是为消费者服务的新行业,它们的出现使居民生活更舒适、更方便。当你去滑雪时,那些沉重的滑雪用具,不必你自己扛、自己搬、自己运,只要给“宅急便”打个电话就有人来取,人还没到滑雪场,你的滑雪板等用具已经先到了。

再如,超市购物时,那里不单单是商品便宜、安全,环境好,而且为你提供手推车,你可以省很多力气,轻松购物。手推车是搬运工具,这一个小小的服务,就能给消费者带来诸多方便,这也是创造了社会效益。

从以上的例子我们能够看到,物流创造社会效益。随着物流的发展,城市居民生活环境,人民的生活质量可以得到改善和提高,人的尊严也会得到更多体现。

关于物流创造附加值,主要表现在流通加工方面,比如,把钢卷剪切成钢板、把原木加工成板材、把粮食加工成食品、把水果加工成罐头,名烟、名酒、名著、名画都会通过流通中的加工,使装帧更加精美,从而大大提高了商品的欣赏性和附加价值。

思考题?

1?你对物流的实质是怎样理解的?

2?物流的作用表现在哪几方面?

联邦快递的开创人

世界最著名的电子商务企业—亚马逊是怎么盈利的?原来它用五年时间,将物流成本降低了近一半!同时利用这种物流成本优势,以减免运费的方式,打击竞争对手,扩大销售额和市场份额,以发挥规模效应,从而进一步降低物流成本。相比之下,中国的电子商务企业,在降低物流成本问题上,尚未找到适合的模式。本文试图给出一个答案。

电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面,虽然节约了店面租金,却增加了物流成本。 “物流执行成本”(包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本)已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。以当当网为例,2010年前九个月毛利润率为22%。其中营销费用、技术费用和一般管理费合计占总销售收入的9.3%,但仅“物流执行成本”一项就占到销售收入的13%,致使公司前三季度(加上其他业务收益后)净利润率仅为1%。

而亚马逊在上世纪90年代,“物流执行成本”也一度占到总成本的20%,目前下降到10%左右,但仍占总销售收入的8.5%(亚马逊最大的成本是“销货成本”,由于在销货成本的基础上确定售价,因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本,占总销售收入的比例较小)。

由此可见,物流成本的降低对电子商务企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈,其关键因素也是物流成本的降低。

我们看看亚马逊的例子。1999—2003年,亚马逊重新整合物流体系,使外部运输成本占销售收入的比重,从13.8%下降到9.7%,“订单执行成本”(主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本)占销售收入的比重,从最高时的15%下降到9.1%。

另外从利润数据来看,亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利,这期间,“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了3.5个点的毛利润率,推动毛利润率上升了7个百分点;同时,“订单执行成本”的下降,也贡献了5个点的利润率;再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低,使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0%。

因此,从经营的角度看,亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。

我们看到,对于多数电子商务企业来说,物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但相反,对于那些能有效控制物流环节的企业来说,却是一项核心竞争能力。

比如亚马逊,物流成本的降低为其提供了新的促销空间,它不断降低免运费门槛,以此来打击竞争对手。免运费订单的最低额度,从最初的99美元降到49美元,2002年进一步降至25美元。2005年,亚马逊又推出一项会员服务,即一年支付79美元,就可以享受无限量的免运费两日内送达服务,以及折扣价的次日送达服务。

据亚马逊测算,2005年,公司总计为消费者节约了4.75亿美元的运费支出。这也就意味着,亚马逊为消费者提供了4.75亿美元的补贴。直接后果是导致公司2005年第四季度没能达到利润目标,并使业绩公布当天的股价暴跌10%。当时,很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了,对投资人来说是否值得。

但亚马逊坚持推广它的物流促销计划。结果是公司从客户处收取的运费,1999年时相当于运输成本的105%,到2004年时已降至68%。而到2010年9月,公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的48%,相应地,净运输成本则从零上升到销售收入的4%左右(若不是运输成本的降低,该比例将上升至7%)。

但是,市场份额的增长和销售规模的扩张,降低了订单执行的固定成本;而其他业务的开展,则弥补了净物流成本的上升。

亚马逊的物流模式:超大物流中心

亚马逊的物流促销,成为了电子商务行业的经典案例。那它是如何用五年时间使物流成本降低近一半的?

与国内企业深度介入物流运输环节不同,亚马逊的配送环节全部外包。美国境内部分外包给

美国邮政和UPS,国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。

亚马逊如何加强对物流环节的掌控呢?

答案就是大规模建设“物流中心”。截至2009年底,亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平米,在海外则达到53万平米。

上述物流中心,除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外,也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。

无论是个人卖家还是中小企业,都可以把货物送到较近的亚马逊物流中心,亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费(相当于每立方米每月人民币106元)。

客户下单后,亚马逊的员工就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜,并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单执行费。

目前,由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%,活跃的卖家有190万,通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。

通过物流中心,亚马逊将分散的订单需求集中起来(不仅是信息集中,也是货物集中),再对接UPS、基华物流等规模化物流企业,以发挥统筹配送的规模效应。

规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。2006年,亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流”BNSFLogistics作为其美国本土的“物流管理解决方案”提供者,通过进一步优化物流体系,降低物流成本。

亚马逊模式的启示:用物流中心提高行业集中度

亚马逊模式的核心,是用物流中心聚合订单需求,以对接大型物流企业,发挥规模效应。 在国内,由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业,因此,许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”。

但从国际物流行业的发展趋势看,“规模化”和“专业化”是行业发展的必然方向,自建物流队伍不仅会面临“重资产”的压力,而且较长时期内物流成本也难以对抗专业化的物流公司。

所以,电子商务公司要突破物流瓶颈,根本途径不是全盘自建物流体系,而是用规模化的物流中心,聚合海量货物,进而培植规模化的物流企业,最终,通过规模效应的发挥降低物流成本。

实际上,联合利华、宝洁等大型制造企业以及沃尔玛、亚马逊等大型商业企业的发展,已经推动了物流行业集中度的快速提升,包括物流中心的规模化和物流企业的规模化。

有了规模化的物流中心,才能培植规模化的物流企业,物流业集中度的提高是电子商务平台发展的基础。

国内现有模式未能突破物流困境

国内电子商务成长迅速,随着B2C模式的崛起,行业集中度也将快速提高。但瓶颈因素也开始显现,低集中度、非标准化的物流业,拖累了电子商务的整体发展。

国内“碎片”的物流行业

目前,电子商务物流以民营快递公司为主力,顺丰、申通等民营快递三甲,占据了近一半的市场份额。

但实际运营中,由于订单分散,为节约成本,大型快递公司通常采用外包加盟方式,致使行业真实集中度较低,现代物流技术的应用空间小。

而低成本劳动力竞争的结果是,目前针对网络购物的投诉中,80%都是针对快递环节的。 目前,国内网络购物以C2C模式为主,即使是B2C模式,各家网站代销的第三方商品的卖家规模也较小,而阿里巴巴的B2B模式则主要是为中小企业服务。

这就使得电子商务行业整体物流需求很大,但单一订单规模小,且地域分散,难以发挥规模经济效应。

我们将这类需求称为“碎片需求”。“碎片需求”导致了“碎片供给”,即提供产品或服务的企业数量众多,规模小,竞争激烈。“碎片供给”的结果,通常是行业整体激烈的价格战。在成本难以压缩的情况下,价格的下降必然是以服务品质的下降为代价的。

面对物流领域的“碎片”现状,国内电子商务公司出现了“做不做物流之争”。 京东商城的模式:把轻资产变成了重资产

目前,国内销售额排名第一的B2C网站京东商城,为突破物流瓶颈,主要采用了“垂直一体化”模式。

2009年,京东商城获得了2100万美元的外部投资,其中70%用于自建物流体系(包括建立自有快递公司)。2010年2月,京东商城又获得老虎环球基金1.5亿美元的投资,计划拿出50%用于提升仓储、配送和售后等服务。

京东商城期望通过“直接控制物流环节”来提高服务能力、降低服务成本。但这一模式的必然后果是,以“轻资产”著称的电子商务行业,将背上越来越重的物流资产负担:以往,B2C模式下的周转速度一般在2倍的水平,国际大型物流企业的周转速度在1.4倍,国内则普遍不到1倍,而经营仓储中心的物流地产公司则仅为0.1倍。

因此,垂直一体化必然会导致周转速度的减缓和不断增加的资本金需求。当当网上市前,十年间总计募集了3亿元,资产周转速度保持在2倍左右,亚马逊也在2倍的水平。然而京东商城当前已经募集资金10亿元以上,加上存货占压资金,资产周转的压力更大。而且,以当前销售扩张速度测算,即使在建的物流体系落成,预计两年后公司将再次面临物流发展的瓶颈。

总之,自建全套物流体系的“垂直一体化”模式,将彻底改变电子商务公司的“轻资产”模式。以现金高周转著称的电子商务公司,最终会发现越来越多的资金被沉淀在固定资产上。 卓越的物流模式:仍是重资产模式

卓越网自从被亚马逊收购后,也开始注重物流体系的管控。不同于京东商城,卓越亚马逊(以下简称卓越)采用了“半一体化”模式,即自建物流中心和掌控核心区物流队伍,而将非核心区物流外包。

截至2009年底,卓越已经在北京、苏州、广州、成都等地建立了七大物流仓储中心。其中,苏州和成都中心是携手“普洛斯中国”共同开发的(见后文)。

卓越旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”。北京、上海、广州的货物,主要采用自主送货方式;二三线城市的货物,则外包给第三方。

从本质上说,卓越模式仍是一种“重资产模式”。

当当的模式:可以说是轻资产了,但品质可能失控

与京东商城和卓越都不同,当当选择了“自建物流中心,但配送环节全外包”模式。

通常,订单被直接派送到就近的物流中心,再由其对外派货。在附近没有物流中心或物流中心无法提供货物时,就会由总部物流中心重新分派。

在配送环节,当当与国内104家“第三方物流企业”建立了合作关系,由它们到当当的物流中心取货外送。为了控制服务品质,当当通常会收取一定押金,并对从物流中心派送出去的货物进行逐一检查。

相比于京东商城和卓越网,当当的模式是一种更轻资产的物流模式。

这里的“轻资产”包括:借助供应商占款来融资、租赁物流中心和外包第三方物流,它使当当在上市前仅融资4000万美元(募集资金主要用于填补规模化之前的运营亏损)。

但“轻资产”模式的风险是,面对国内“碎片”的物流行业,可能会出现物流品质失控的风险。

阿里巴巴的“物流合作/信息整合”模式

阿里巴巴和旗下的淘宝网,一直是以交易平台的身份参与电子商务运营,所以,以往两家公

司都没有建立自己系统化的物流平台。但随着阿里巴巴规模的扩大和淘宝商城的发展,物流瓶颈日益显现。

2010年,马云开始了一系列整合物流平台的动作。3月阿里巴巴入股北京星晨急便,4月又确定德邦物流和佳吉快运作为它的推荐第三方物流,9月阿里巴巴和淘宝网开始在全国考察物流合作伙伴和仓储基地。

显然,马云希望以“参股”或“签约推荐”的方式,来培植大型物流公司,在提高整体服务品质的同时建立自己的物流优势。而马云之所以看重了星晨急便,也是相中了它的“云物流”概念。

所谓“云物流”,本质上仍是一种“加盟”模式。即在需求一端,将阿里巴巴的大量客户发货信息汇总起来,并对订单信息进行初步处理;在供给一端,将小物流公司的分散运送能力通过信息化系统整合起来,使小快递公司通过访问星晨急便“云物流”平台获得客户,并通过这个平台取货、送货。

阿里巴巴的上述模式可以概括为“物流合作”模式或“信息整合”模式,马云希望利用订单聚合的能力,来推动物流行业的整合。

财富档案

开创了一个崭新的行业——隔夜快递,是全球最大快递企业——美国联邦快递公司的董事长、总裁兼首席执行官弗雷德·史密斯,业务遍及全球211个国家,拥有超过660架货机及约9.5

万辆货车,并且在全球聘用超过21.5万名员工和独立承包商,每天平均处理500万件货件,2001年世界500强公司之一。

企业类型

快递业。

成长记录

他曾经骄傲地说:“我们是电脑时代的赫尔默斯。”(希腊神话中的众神信使)的确如此,最早的时候他们只是传递包裹和信件,而发展到今天,已经无所不包:缅因州的龙虾,日本樱桃,夏威夷的鲜花,各种药品,心脏起搏器,隐形眼镜,新鲜血浆,发动机,减震器,还有欧洲香水和瑞士钟表,凡是你所能想到的,都可以传递,这个伟大的事业,这个从来没有人干过的事业就是隔夜快递,它的创始人就是弗雷德·史密斯,他是一个创新家,是一个企业家,更是一个伟大的冒险家。

热爱飞机的少年

1944年8月11日,弗雷德·史密斯出生在美国孟菲斯市郊马克斯一个富裕的家庭,父亲是当地的著名人物,靠着勤奋工作创办了迪克灰狗巴士公司、“托德尔酒家”餐饮公司等其他产业,而弗雷德是父亲最宠爱的小儿子。

1948年,年仅53岁的父亲因病去世了,这时他已是个大富翁,留下的财产足以让后人衣食无忧,但为了不让自己的小儿子将来成为依靠祖业、游手好闲的人物,他在遗产中专门将自己的财产成立一个专门的基金会,只有弗雷德长到了21周岁,才能动用其中属于自己的股份。

虽然弗雷德家境富裕,但他天生身体就有缺陷,因为髋骨变形,小时候必须戴着背甲,拄着拐杖。让弗雷德难忘的是自己的母亲,她一直在旁边不停地鼓励,她让小弗雷德相信自己和正常人一样,建立起他的自尊和自信。除了帮助儿子接受最好的治疗,她还让弗雷德尽力参加各种各样力所能及的体育活动。母亲的苦心没有白费,等他上中学时,不仅战胜了这种先天性的疾病和身体的虚弱,还参加了学校的篮球队和足球队。

弗雷德在学校的成绩一直很好,同时,他还十分喜欢飞机,为此他15岁就拿到了私人飞机的驾照。1962年,他进入了著名的耶鲁大学,攻读经济学和政治学。但据弗雷德自己后来说,他并不是一个优秀学生,因为他更感兴趣的是社交活动。在这里,他对飞机的爱好得到了很好的发挥,他报名参加了海军陆战队后备役军官训练班。随着飞行兴趣的加深,史密斯参加了耶鲁飞行俱乐部,并就飞行进行了一系列研究。他还当过一阵子农用飞机驾驶员,整日盘旋于农田上空。

从那时起,飞机和运输就成为弗雷德毕生思考的问题。大学三年级的时候,他写了一篇学期论文,对当时包裹不能直接运送到目的地,而必须经由多家航空公司转运的问题提出了质疑。他提出,对一个能够直接运输“非常重要、讲究时效”的货物的公司来说,可能存在一个潜力巨大的市场。但弗雷德的教授并不这样认为,虽然他认为这篇论文有一些可取之处,但因为当时美国政府对空运航线的诸多管制,所以这个设想太过于想象力丰富了,难以实现,评分时只给了一个“C”。

但这位教授没有想到的是,后来这个设想确实成功了,因为美国正处于技术的扩展期,世界是向前进的,社会的功效是变得更轻松,而不是更艰苦,虽然这个过渡的过程充满了艰辛,是任何一个不想重复别人的路的创业者所必经的。

1966年,弗雷德从耶鲁大学毕业,因为大学里接受过预备军官训练,接着他就应征入伍,成为海军陆战队的一员,参加了越南战争。战争让弗雷德走向了成熟,也锻炼了他,从腥风血雨中走来,他更加珍惜和平了。弗雷德说:“我对破坏和炸毁东西感到如此厌恶,以致回来后决定要做一点建设的事情。”

论文趣事

1965年,一位耶鲁大学的国民经济学专业学生在其作业中发表了独特的见解:美国需要一条自己的运送包裹的定期航线。在这篇20页左右的学期论文中,主要讨论了以航空中心为基础的空运配送模式。史密斯对拓扑学非常着迷,这个空运配送模式的灵感就来自拓扑学。从拓扑学中他认识到,如果将网络中的所有点通过一个中心连起来,就像票据交换所那样,效率会非常高。于是,他在论文中指出,由于当时从事投递业务的邮局和铁路等很少把包裹直接送到目的地,这为快递创造了巨大的市场空间。

然而,学校的教授们认为,这一设想虽然很独特,但不现实,于是只给了这份作业一个C。作这一大胆设想的不是别人,正是弗雷德·史密斯。

1944年,史密斯生于美国孟菲斯城一个运输世家。祖父是一名船长,父亲构建了南部城市“灰狗”巴士的骨干系统。弗雷德在十多岁的时候就学会了飞行驾驶。 1966年从耶鲁大学毕业时,本来打算进入哈佛法学院学习的他当上了美国海军陆战队的二等上尉,并两次赴越南参加战斗。虽然有一次子弹切断了系在他下巴上的头盔带子,但幸运的是他在1970年健康地回到美国。

拿着从父亲那里继承的400万美元,史密斯又从风险投资那里取得了8000万美元投资,他在1971年注册成立了联邦快递公司。1973年4月17日,联邦快递公司开始运营。

超过60秒就退款

现在的每天晚上,联邦快递总部孟菲斯的上空总是星星闪烁。它们不是真正的星星,而是即将着陆的飞机。当联邦快递全球运营监控中心的时钟指向22时51分,各部门都已做好接机的各项准备,一场与时间的赛跑即将开始。23时11分,首架飞机飞抵孟菲斯。紧接着装卸工人驾驶牵引车、带挂斗的卡车和电动车拥向停机坪卸货,一般来说卸一架飞机的货仅需要20分钟。

卡车先将集装箱运往分拣大厅,然后按照货物的大小和重量进行分类。托运单上的条形码清清楚楚地标着每件包裹从哪里发出、运往何处以及飞行的路线和运抵的时间。快递公司可通过阅读货物上的条形码随时了解每件被发送货物的具体位置。装运货物的运输带长达3公里,像一座迷宫,更像一条钢铁大虫蜿蜒在大厅里。各种形状的包裹像下雨一样从滑道落到传送带上……

这种繁荣与联邦快递创业的困难形成鲜明对比。在第一次试运行时,联邦快递只运输了7个包裹。由于每月亏损上百万美元,史密斯不得不卖掉私人飞机还债。史密斯还被银行以欺诈告上了法院。

但史密斯坚信可以取得成功。“当时我通过三个咨询公司使用三个不同的测试方法,都表明这种服务需求很大。”史密斯回忆说。他让销售人员加速运作,让联邦快递的网络翻番。而后来联邦快递生意开始日渐兴隆,证明了史密斯的远见。

联邦快递运送的货物五花八门:有鲜龙虾、鲜花、水果、飞机轮胎、电脑部件、玩具、血浆等。联邦快递公司也接大件货物,例如F-1赛车。在2000年,联邦快递从北京为华盛顿国家动物园运送两只大熊猫……

当时钟指向0时32分,紧张的分拣工作开始了。由计算机遥控的分拣臂将货物从大传送带运到小传送带上,然后再运到这件货物所要寄往的分类区,装入集装箱,运上飞机。全球运营监控中心的时钟已经是凌晨2时07分,这时所有包裹和文件必须全部分拣完毕。然后开始往飞机上装货,到4时30分最后一架飞机装货完毕,一昼夜紧张的工作暂告一段落。第二天夜里,这里仍将是与时间赛跑的火热场面。

为了应付意外,联邦快递公司进行了多重准备。它拥有自己的卫星和美国本土上最大的气象观测站。每天夜里都会有两架空载的货机在东西海岸之间穿梭飞行,以备意外。在联邦快递公司工作了19年的分拣部主任威廉·阿特莱说:“ 我们公司为每次飞行都拟定了应急方案。”在联邦快递公司,不会因为任何突发事件和偶然因素而影响快递业务。公司的座右铭是“准时世界”。其中一个明显的例子就是“9·11”之后,美国在全国范围内实行禁空令,但是联邦快递公司却在12小时之内租用800辆卡车,继续开展快递业务,结果大部分货物的交货时间仅比规定晚一天。

联邦快递公司向客户保证国内货物快递不过夜,即使是晚上交货也能在第二天上午10时30分前送达。史密斯保证:“只要耽误60秒,公司就退款。”

600架儿女飞机

联邦快递从那些破产的航空公司购进飞机,以扩大运输规模。他的运输王国中有波音727、麦道—10和麦道—11、空客A300和A310等飞机。当空中巨无霸空客A380试飞成功后,联邦快递公司购买了10架,成为第一个购买该型号飞机的客户。史密斯成功的秘诀除了技术先进外,更重要的坚持了以人为本的原则。

在史密斯看来,没有满意的雇员就不会有满意的客户,公司的持续增长也就无从谈起。公司***必须加强与员工的沟通,赢得员工的信任。即使公司花大量钞票在硬件设备、训练课程等项目上,若员工不满意自己的职务和工作场所,就很难产生好的服务。

“员工、服务、利润”已经成为公司的口号。“我们是员工至上的工作团队;即使要让公司成为市场的领导者,不断地发展,让公司服务为更多的人所熟知,员工永远还是第一。我们相信:如果公司愿为员工多关心一点,员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。”史密斯说。

为了加强员工与公司的感情,史密斯决定所有飞机都以员工的孩子来命名。迄今,600多架飞机联邦快递飞机都是员工儿女的名字。

由于联邦快递的成功,美国政府在上个世纪修订了航空法,开放原有对空运业的限制。在70年代的后期,整个美国已经开始非常依赖联邦快递隔夜投递的能力,从紧急的商务文档到生日礼物全部都使用联邦快递。美林公司发现,他们的员工在其总部使用联邦快递在不同楼层间传送文档,因为这样的方式比内部邮件更快速、更有保障。

年过六旬的史密斯还没有退休的计划,他现在的目标是开发中国市场。2005年,史密斯和广州白云机场签署协议,将于2008年以前在白云机场投资1.5亿美元建立一个亚太物流中心。史密斯对联邦快递自豪地评价说: “我们就是信息时代的赫尔墨斯。”

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