3个配送中心；100个配送站；还包括200辆货车；1000辆黄鱼车及人员是否在管理上难度比较大吧？！虽然数据已经很详尽了，但是我总感觉还有一些瓶颈问题没有提及。在不降低服务质量和情况下降低成本个人在已知数据中觉得
1、一个配送中心完全可以覆盖整个上海市；
2、车辆的保养维护及检修不仅在管理上增加难度在服务时效上也存在不可预知的问题；建议车辆外包。可根据实际情况随时调度车辆，减少车辆管理难度。
3、每天300多桶水和30多包米即便加上饮料鲜花、罐头等快销产品利润在15万以上应该是毛利润，房屋租金每年就要8万多，还要有其他开支，一个配送站每年净利润应该在2到3万之间，那么，一个配送站一年是肯定吃不饱的，建议减少配送站数量，尽可能调动机动车辆增加配送时效弥补因配送站减少而产生的距离差。
4、信息流的方式做适当调整，减少周期误差，“光明”应该在平台上与厂家或者商家进行对接，可以根据销售指令调整配送中心工作流程，也就是说装卸，分拣、分拨最好精确到分钟为单位计算，完成好内部调整工作后，在派货指令单上明确几点几分出、入配送中心，这样不仅可以减少库存压力、提高周转率。还可以增快分拨分拣速度。假如“光明”在终端配送市场已经处于非常强势的话，可以考虑由厂家或者商家租用仓储面积方式使配送中心也可拥有造血功能。但是这种方式慎用，重要的是对方心甘情愿才行。不能凡事都要自己占尽便宜。
根据案例数据也就能提供以上4点增加收入、减少成本和风险的小建议。至于文字编辑整理还请楼主自己去做。不足之处欢迎各位给予补充和指正。