1、精益物流前提：正确认识价值流。
价值流是企业产生价值的所有活动过程。这些活动主要体现在三项关键的流向上：从概念设想、产品设计、工艺设计到投产的产品流；从顾客订单到制定详细进度到送货的全过程信息流；从原材料制成最终产品、送到用户手中的物流。
因此，认识价值流必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动，搞清每一步骤和环节，并进行分析。
2、精益物流的保证：价值流的顺畅流动。
消除浪费的关键是让完成某一项工作所需步骤以最优的方式联接起来，形成无中断、无绕流和排除等候的连续流动。
具体实施时，首先要明确流动过程的目标，使价值流动朝向明确。其次，把沿价值流的所有参与企业集成起来，摒弃传统的各自追求利润极大化而相互对立，以最终顾客的需求为共同目标，共同探讨最优物流路径，消除一切不产生价值的行为。
3、精益物流的关键：顾客需求作为价值流动力。
在精益物流模式中，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是靠上游来推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分都不要去生产产品，而当顾客的需求指令发出后，则快速生产产品。
当然，这不是绝对的现象，在实际操作中，要区分是哪一种类型的产品，如果需求稳定、可预测性较强的功能型产品，可以根据准确预测进行生产，而需求波动较大、可预测性不强的创新型产品，则要采用精确反应，缩短反应时间，提高顾客服务水平。
4、精益物流的生命：不断改进，追求完善。
精益物流是动态管理，对物流活动的改进和完善是不断循环的，每一次改进，消除一批浪费，形成新的价值流的流动，同时又存在新的浪费而需要不断改进，这种改进使物流总成本不断降低，提前期不断缩短而使浪费不断减少。
实现这种不断改进需要全体人员的参与，上下一心、各施其职、各尽其责，达到全面物流管理的境界。
实现精益物流培训的落地很那吗？
其实不然！我们企业常常在实施精益的过程中犯一个低级错误，即重视短期目标，忽视长期目标。精益的短期目标是通过各种专业方法实现持续不断地改进，进而实现测量指标的改变，这个变化是显性而醒目的；而长期目标是通过改进活动和效果的呈现，建立全体改善的共识和习惯，进而形成倡导创新的企业文化，这个是隐形的，难以量化呈现。
如果企业偏重于有效果的改善活动和改善带来的短期收益，很显然，精益发动者就会专注于找到好的改善点，并亲身参与改善以便更快的呈现效果，这时，往往会忽略员工培养、机制的建设。
如果企业偏重于长期目标，即员工共同参与的热情、习惯以及企业文化，精益发动者就会围绕全体员工的意识和行为改变开展活动，使用学习、体验、交流、教育、制度等手段来促进习惯改变，但是短期内效果难以呈现。
面对长期利益和短期利益，我们企业常常会不自觉地选择短期利益，而忽视内在隐形的决定性要素即思想、意识、文化等，这就注定会出现一种现象，只要精益咨询活动停止，企业精益水平势必倒退甚至恢复原状！许多企业管理者都困惑于此，为何实施了几期精益项目，企业精益管理水平却无法固化？这个问题缺少答案，于是大家简单概括为：精益没有落地！
在上述精益文化培养过程中，最大的难点在企业负责人本身。企业文化往往是一把手意志的体现，文化的改变就是一把手价值观的改变，如果一把手固持己见，文化是无法改变的！企业家想通过简单地引入咨询团队，然后实现企业文化转变也是不可能的，企业负责人应优先学习和实践精益活动，全程参与精益推进，体察员工的行为与需求，不断学习和反思，梳理与精益思想一致的观点，坚持不懈亲身宣导，推动风气改变，直到习惯形成，实现强势的精益文化。
不急于求成，不急功近利，以持久战的心态来看待精益物流培训实施，只有这样才能形成稳固的企业精益文化，整个组织长期保持优秀的精神面貌，员工长期保持积极的改善参与，经营业绩持续向好，这也就所谓的“落地”吧！