变，这是这几年来人们对英菲尼迪在中国最直观的感受，总部的变迁、品牌的变迁、产品的变迁、技术的变迁、乃至这一次体系的变迁……在中国汽车市场，人们习惯将一家企业的“变”视作为“一种失败”，因此，英菲尼迪不久前在中国的体系变化也自然被解读出了很多不同版本的信息。其实在全球经济中，企业的变化和中国汽车舆论的理解似乎恰恰相反，变意味着一种“做事的劲头”，如果把变认为是一种失败，与其改变，不如什么都不做。
或许没有多少人注意到，2020年是英菲尼迪这一豪华汽车品牌诞生的第31个年头。放在汽车百余年的历史中，英菲尼迪显得太小、太年轻，但是英菲尼迪经历的这30年，恰恰是世界汽车格局不断变革的30年，从这个角度看，英菲尼迪这几年在全球和中国的变，其实也是对汽车格局变化的顺势而为。
31年前，这个有着日本基因的汽车品牌诞生北美，依托于日产体系下的造车基因，英菲尼迪用优于行业的产品与服务在美国迅速打开市场，成为当时主流豪华品牌中的后起之秀。
为了近一步凸显优势，英菲尼迪开始了对技术的狂热追逐，尤其是对自身产品性能开始不断苛责，因为它希望自己能完成一个使命“创造一辆人们想无止境驾驶的汽车”。这让它与讴歌、雷克萨斯、凯迪拉克等诸多竞争对手去看，都有一个十分突出的标签那就是“操控与性能”。
从首款明星车型Q45上搭载的VG30ESOHC发动机；到后来的VQ35/VQ37；再到如今小排量涡轮增压。英菲尼迪一再明确要做同级产品中最极致动力与操控体验。这种信念让英菲尼迪享誉全球的同时也造就其特立独行的发展调性。在此后的30余年里，不论是从北美到香港，还是从中国到日本，英菲尼迪都试求带给用户更多的可能。
必须承认一点，英菲尼迪现在还没有到总结经验、梳理成功的时候。在中国，英菲尼迪接下来要做的也不只是按部就班的推动产品与销售，而是应该将自己对汽车新格局的理解讲给外界，告诉人们英菲尼迪的新认知，在一步步了解中让外界期待并认同英菲尼迪新的产品与技术思考。几年前，英菲尼迪在中国曾提出了“有温度的汽车品牌”，放到今天，或许这个标签英菲尼迪还应该继续发扬光大。
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降临
在人们以往的固有观念中，豪华汽车品牌的分层一定是按照“年龄”来定的。一来长久的文化沉淀与用户积累是“豪华感”的原动力；再者一个品牌必须拥有持续的技术沉淀与内涵才能脱俗。
内行人清楚，这些特点英菲尼迪几乎都具备了，只是很少提及。因为这种价值或者说是存在感，从来都不是英菲尼迪所追求的，而这种性格的养成则与它的出身有很大关系。
提及英菲尼迪，一定要从上世纪90年代的国际汽车格局开始说起。
1990年，世界汽车工业进入平稳的发展时期，产量呈小幅增长，工业格局正在发生变化。当时，亚洲和美洲汽车工业进入蓬勃发展,美国汽车产量在90年代初超过日本跃居世界之首。美国也一跃成为汽车生产大国，出口量大，企业产品谱系宽，"汽车巨人"称号由此而来。不过在美国本土市场，汽车销售发展却趋于平淡，平民化汽车市场份额逐渐缩小，高价值豪华市场产品呈现较强活力，主流品牌纷纷瞄准了美国本土的高端化市场。
英菲尼迪Q45
以德系品牌为例，包括宝马、大众等品牌开始在美国本土疯狂建设品牌，试图以高端文化征服美国消费者；以丰田、本田为例的日系品牌则依托高质低价，希望以性价比博取关注；而此时的美系本土品牌受石油危机与大排量发动机的困扰被用户一度边缘。
刚刚成立不久（1987年）的英菲尼迪（Infiniti）发现，汽车品牌的豪华过分注重表面，反而忽略了对人本身的关怀。而真正的豪华在日产看来一定具有“温度”的。英菲尼迪开始从零出发，尝试以产品和服务去赢得市场的认可。
为此，英菲尼迪在初期耗费大量的时间研究联邦快递、四季酒店和诺德斯姆百货商场等以服务著称的公司，并制定自身的服务政策。
正如名字（Infinity）一样，无尽、无止境的寓意，说明英菲尼迪始终都希望自己能走向极致。为了贯彻这一理念，同年，英菲尼迪推出了Q45和双门跑车M30。凭借扎实的产品品质，Q45在美国市场直接将主要竞争对手锁定在捷豹XJ、凯迪拉克Fleet wood以及宝马7系上；经过改装的M30由于机械品质初衷，经常被用来进行漂移比赛。
M系列车型
这让美国本土消费者第一次看到，一辆真正基于美国用户需求打造的高端车型是什么样子，也看到了日本汽车的“科技面”。崭露头角的英菲尼迪发现，运动基因一定是品牌发展的核心及关键，技术控也就成了英菲尼迪初期在美国发展的一个关键代名词。
为了突出这一品牌特征，英菲尼迪此后将旗下所有车型坚持“前中置后驱”的基本设计，让用户感知到自己在性能上绝不妥协的决心。正是这种格调和个性，吸引了一部分美国主流社会中的“精英与都市隐士”。在他们看来，这种不甚张扬的品牌风格，符合自己厌倦浮华的态度，更重要的是这些客户群拥有极高的品牌忠诚度。
此后，凭借其独特前卫的设计理念、出色的产品性能以及出色客户服务，英菲尼迪快速成为北美豪华车市场的重要品牌之一，为后来扩张欧洲与亚洲市场奠定了基础。截止到2005年1月，英菲尼迪正式走向世界的时候，其在美国的销量已经累计突破100万辆。
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成长
不得不承认，美国之路，英菲尼迪走的并非一帆风顺。就在上世纪90年代末期，母公司日产集团面临着严峻的财务危机。仅1999年日产公司负债就已达到了190亿美元，这让当时英菲尼迪的发展一度停摆。
好在后来雷诺日产联盟的成立，为英菲尼迪的复兴提供了契机。
重新出发后的英菲尼迪在2000年重新定位为真正高性能豪华运动品牌，并于2003年推出名声大噪的G35，这为其品牌发展创造更多的可能。
为了让更多用户感受到自身的品牌价值与产品价值，英菲尼迪决定在2005年向亚欧大陆扩张。此时恰逢中国与东南亚汽车市场的崛起，母公司雷诺日产联盟意识到，这将是英菲尼迪的“伯乐”。
2006年11月3日，英菲尼迪品牌宣布正式进入中国，英菲尼迪也进入了飞速发展的时期。初入中国，英菲尼迪一方面加速品牌零售店的规范化制度，一方面投消费者所好，研发独特而富有魅力的新型车。几乎在同一时间，英菲尼迪也正式发布了进军欧洲的时间表。
同年，英菲尼迪正式将G37引进国内，这代产品在继承了G35优雅设计与强悍性能基础上再次升级，凭借3.7升VQ37HR发动机与连续可变气门升程（VVEL）系统，赢得中国内地一些注重的性能消费者极大青睐。325马力、361牛米7挡自动变速器，中国用户真切体会到了速度与激情。
日产执行副总裁安迪·帕默
就在一路高歌猛进中，2012年受政治因素影响，包括英菲尼迪在内的日本品牌在中国遭到重创。当时，日产前董事长卡洛斯·戈恩为了树立更全球化的品牌形象，同时能深入中国市场，让本土化效应得以扩大，提出了要在香港设立总部的建议。
时任负责英菲尼迪业务的日产执行副总裁安迪·帕默曾表示：“英菲尼迪的未来将来自于欧洲、东南亚和中国”。
原英菲尼迪全球CEO?约翰·德·尼琛
至此，英菲尼迪也正式开始了打造国际品牌之路，并以国产的身份进军庞大的中国汽车市场。当时，英菲尼迪的销售网络已遍布了47个国家与地区，并继续扩展全球生产布局。时任英菲尼迪全球CEO约翰·德·尼琛曾感慨：“我们要持续创新设计、性能、技术以及服务，英菲尼迪是饱含激情，精益求精的豪华品牌”。
此后不论是M系、EX系还是随后的Q系与QX系列，英菲尼迪坚守品质的同时，都在依托实打实的技术把不一样的文化与理念带到中国，带到世界。此时，中国早已成为英菲尼迪全球发展的中心。
截止2019 年，东风英菲尼迪销售国产车型达到 33417 辆，增长达 18.1%，成为国内豪华汽车品牌发展阵营里的关键一员。从数据看，英菲尼迪不难看，但对中国消费者来说，人们对豪华品牌的期望绝不只是这一些，尤其是英菲尼迪。如果想真正在中国走下去，英菲尼迪还有很多事情要做。
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回归
或许是命运总爱和年轻人开玩笑的缘故，刚刚在国内市场进去平稳状态的英菲尼迪又一次开始要对未来抉择。
2017年以来，中国车市从增量时代进入存量时代。一方面英菲尼迪要应对新四化变革后市场带来的内部压力；另一方面，又要经历国内车市连年下滑的外部压力，这让英菲尼迪不得不思考，未来该如何前行？
为了实现平稳过度和长远发展。英菲尼迪计划将全球业务重新集中在北美和中国，并继续在东欧、中东和亚洲其他地区寻求新的增长机会。2018年4月，英菲尼迪针对中国市场制定了“5in5战略”目标，即未来5年内导入包括纯电动和混动车型在内的5款国产新车，经销商数量也将从130家扩展到200家左右。这标记着英菲尼迪将正式步入“电气化”。
为了实现这一目标，英菲尼迪于2019年年中停产了在英格兰桑德兰工厂生产的Q30和QX30车型，并在2020年计划有序退出西欧市场。有人说，英菲尼迪似乎已经将精力完全放在中国和美国，用最稳妥的方式寻求自身转型。
为了积极应对这一变革，英菲尼迪开始率先寻求在体系上的调整与应对。2020年1月，日产任命前日产美国销售主管克里斯蒂安·慕克担任英菲尼迪分公司全球总裁，并在产品战略中将Q50、Q60、Q70 所使用的前置后驱平台彻底抛弃，改为即将量产的前内燃机+后电动机的电气化架构。
对于这一技术，英菲尼迪官方曾明确表态：“我们研制的小型1.5升三缸涡轮增压汽油发动机与可变压缩在产生电力后，可运行一对电动马达，位于前轴和后轴。这款新型动力总成的总功率在248到429马力之间，足以推动一辆重型跨界车或SUV在4.5秒内达到每小时60英里”。
据了解，这套系统是英菲尼迪旗下全新的动力系统，这套混合动力系统带有一个小型汽油发动机、一对电动机和一个更小的电池组，能最大限度减少油耗的同时提升动力。
英菲尼迪产品战略和规划总经理埃里克?里高克斯(Eric Rigaux)也曾感叹时代给予自身的挑战，他认为：“对英菲尼迪来说，电气化时代是个有趣的时代，我们希望它能彻底改变人们驾驶汽车的方式。”
不过，由于英菲尼迪的大部分研发、产品开发和设计工作在此前几十年里从未离开过日本。因此官方认为如果搬迁总部，将能够更好的与母公司日产协调与协作，更快的实现转型。
因此，英菲尼迪正式决定要将总部从香港迁至横滨，目的是推动业务集中和精简。在外界看来，总部的搬迁并不仅仅是对成本的考虑，更多的则是在全球车市存量时代的大背景之下，英菲尼迪还要重新梳理自身战略，以此应对各大市场中遇到问题。
为了深化合作，特别是加快自身在电气化领域的转型，同时还要让平台共享和后台运营快速度过磨合期。英菲尼迪计划2021年在中国推出首款电动汽车，到2025年，让电动车将占其全球销量的一半，可以明确，这次变革将成为英菲尼迪未来盈利和竞争力的提升的关键时刻，也是豪华品牌阵容重新排位的决胜时刻。
英菲尼迪计划推出700马力双涡轮混合动力旗舰轿车
如果说求生存是英菲尼迪几十年前开拓美国市场的目标，那么聚焦中国新四化就是英菲尼迪谋划全局的核心信念。如今随着总部重回日本，这家已过而立之年的豪华汽车品牌，还在尝试为用户创造更多可能。回看英菲尼迪的三十年，当我们一次次感叹市场周期的无情时，也看到了一个“求变者“一次次顺势而为的努力，这种心态，英菲尼迪从未改变。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
创业做个聪明的市场跟随者
品牌名称应该要能够易于发音（如Sure deodorant），与产品有清楚的关联性（如Downy fabric softener），并且易于记忆（如Odor Eaters foot deodorant pads）。把地理名词用在品牌名称上通常都被证实是一种差劲的选择。因为法律无法禁止竞争者利用相同的地理名称作为产品识别的方法从而让某产品的制造商得到保障。
范例：有三家公司现在都在生产“Smithfield”牌的火腿。即便是最早使用的一家公司，在美国独立战争以前一直都是在位于弗吉尼亚州的 Smithfield市经营生意，可是当有其他竞争者开始生产它们自己的“Smithfield”牌火腿的时候，这家老牌公司在法律上还是无法保障自己的品牌名称。 把一般性的词句用在品牌名称上也是差劲的选择。凡是在字典中所能够找到用来描述一种产品的任何字都是属于一般性的字，把它拿来用在其行销活动上都是合法的。
范例：美乐酿酒公司（Miller Brewing Company）推出它的Lite(淡啤酒）品牌，采用的是light（淡）的同音字。可是该公司却无法申请对这个字的独家使用权，因此它无法禁止安豪瑟—布什（Anhauser- Busch）与Schlitz公司推出它们自己的淡啤酒。 ——摘自兰晓华《品牌》北京大学出版社
有一些公司发现自己的品牌名称渐渐流于通俗的名词。从行销的观点来看，这样的演变不会受到他人的羡慕，就像可以在舒洁公司（Kleenex）与施乐公司（Xerox）的例子所看到的一样：今天有许多消费者都会直接把任何品牌的面纸叫做“舒洁”或是把任何品牌的影印机叫做“施乐”。当某一个品牌名称流于通俗以后，再去做产品的促销可能会造成其他竞争品牌销售量的上升。
从另一方面来看，品牌名称可能会因为给人们的印象太深，反而让人们通俗地使用这个品牌名称，而失去了对这个品牌的忠诚度。例如，“联邦快递” （FedEx）和“施乐，两个词都已经成为一般人所通俗使用的动词了，这也是为什么我们会常常听到有人答应说“明天帮你把东西FedEx过去”。
关于创业做个聪明的市场跟随者
2000年时，唐娜·迪卡索-塔多（DonnaDeCunzo-Taddeo）准备进军高端龙舌兰酒市场，当时她的计划显得颇具野心：要从市场霸主Patrn公司那里抢夺市场份额。要知道Patrn就是美国龙舌兰酒高端市场的开拓者，经营历史已有十几年，整个**龙舌兰酒市场都在其控制之下。当时酒类零售商和分销商都不看好唐娜，觉得没有人能跟Patrn竞争。但唐娜顶住了外界的质疑和压力，按照计划和丈夫约翰·塔多（JohnTaddeo）一起创立了VoodooTiki龙舌兰酒公司（编者注：Tiki是波利尼西亚神话中人类的始祖，创造了第一个人）。
在唐娜看来，晚一步进入市场其实是种优势，比如她可以在Patrn的传统墨西哥风格包装上进行改进。为了显示自己的特点，VoodooTiki品牌下的酒瓶都由人工吹制，上面印有限量编号，瓶内还有一个玻璃吹制的Tiki神像。她还可以利用Patrn斥资数百万美元开拓的市场，在Patrn完成市场开拓之前，大部分人潜意识里觉得龙舌兰就是大学生春假聚会上喝的便宜烈酒，绝不会想要为此花大价钱。“Patrn已经培养出了一批消费者，甚至争取到那些曾经钟爱伏特加的人，这确实非常困难。”40岁的唐娜说。
他们的冒险故事结局如何呢？VoodooTiki品牌的龙舌兰酒2006年打入市场以来，销量比这夫妻俩预想的还要好，今年销售额有望达到120万美元，产品不仅遍布美国23个州，更进入了6个海外国家。而唐娜仍然乐于将市场培育的重担交给先行者Patrn公司，自己则可以获得更高的利润。她明确表示：“因为成本要低很多，我们的利润率比他们要高。”
跟随者的优势
不论在什么行业，不论哪个创业者，在这个问题上的观点都高度一致：第一个敢吃螃蟹的人有机会抢占优势地位，不过第二个吃螃蟹的人也有自己的优势。圣路易斯华盛顿大学的谋略学副教授安·玛丽·诺特（AnneMarieKnott）负责教授“创业研究”课程，她在第一堂课中就谈到了作为跟随者进入市场的好处。她认为，跟在先驱者后面进入新市场的人往往更成功，甚至还说：“我在记忆中找不到任何一个最后能坐稳老大位子的先驱企业。”
这么说可能太过绝对，其实还是能找到一些最后确实长期占据主导地位的先驱者，比如首创隔日送达服务的联邦快递，它到现在仍然是快递业之王。但确实有更多优秀的企业是第二批甚至更晚才进入市场的，比如著名的西南航空就不是世界上第一家航空公司；Google并不是第一个搜索引擎；星巴克创立之前咖啡店已经有了漫长的历史。
跟随者的最大优势是能够避免重蹈覆辙，避开前辈犯下的错误。康奈尔大学约翰逊学院的创业学教授
大卫·本丹尼尔（DavidBenDaniel）喜欢引用富兰克林·罗斯福总统的名言：“我们只看到早起的鸟儿有虫吃，却忘了同样早起的虫儿有什么下场。”本丹尼尔认为看到别人先下去试水的经历，能帮助创业者找出机会所在。
亚伦·克拉姆和米歇尔·克拉姆夫妇（AaronandMichelleCrumm）是燃料电池制造商AdaptiveMaterials公司的创始人，他们对这一观点非常认同。两个人在入行前曾仔细研究过前辈们所犯下的错误。
最早期的燃料电池使用氢等燃料作材料，不仅成本高昂，还很难获取。于是该公司开发出了 物美价廉、随处可见的丙烷燃料电池。39岁的米歇尔说：“哪怕你走在多米尼加的乡间小杂货店里，都可以找到可以补充我们电池燃料的罐装丙烷。”
他们做出的改革早已超出了原材料的范围。亚伦在拿到密歇根大学的博士学位后就开始投入到产品的技术开发，并积极与军方合作。因为无人驾驶车辆、机器人都要用到电池，士兵也需要背着电池行军，电池组的重量已经是个大负担，所以只要亚伦能减轻电池的重量，军方就会颁发额外奖金。37岁的亚伦说，“我们不仅在做单纯的研究和开发工作，对燃料电池的生产制造计划也非常关注。”总体来说，作为后来者的优势让这家公司在9年时间里飞速发展，现在他们已经有63名全职员工，2008年销售额约800万美元。
在VoodooTiki公司的创业案例中，还涉及到市场跟随者的另一个巨大优势：借用先驱者的市场开发成本。Patrn公司曾投下血本吸引消费者尝试高级龙舌兰酒，这些投资也为VoodooTiki进入市场扫清了道路。后来者可以借用的优势还有很多，开拓者对技术研究、产品完善、市场开发、原料来源、甚至游说规章改革等方面的投入最后都成了别人的嫁衣。
哈佛大学肯尼迪政治学院亚洲研究员尤沙·海利（UshaC.V.Haley）认为，国际市场上的跟随者节省的成本更可观。海利与别人合著有《新亚洲帝国：海外中国经济战略》一书，她补充道：“要打入一个新市场，了解一个国家，并找到可靠信息源的初期成本非常高昂。”包括中国在内的一些国家，市场调研甚至可能触犯法律。从这类市场中获得宝贵资料的可选渠道之一就是观察那些率先杀进去的公司。
跟随者也要创新
当然，作为跟随者也不可避免地要面对一些不利条件。最大的劣势就是重要资源可能已经被先驱者牢牢抓住了，比如重要专利、核心技术、行业标准、**经营位置、**关系和品牌忠诚度等。还是看VoodooTiki的例子，Patrn公司的`广告营销战确实成果斐然，吸引了很多忠实的品牌粉丝。“Patrn迷住了很多人。”唐娜指出，“这让我们很被动，连劝人们来尝试一下我们的产品都很难。”
规模有限的市场空间也可能对后来者不利。诺特举例说，一旦沃尔玛这类巨头进驻某个小城镇，那里的市场需求就差不多都被消化掉了。高昂的转换成本也是个不利条件，有时候消费者选择新商家前要跨过一些带有经济因素的屏障。比如微软的庞大用户群体如果考虑投奔苹果公司或Linux操作系统，就会考虑到新系统操作的重新学习成本。网络效应同样会阻碍后来者，因为产品和服务的价值会随着使用群体的增加而增加。就是因为这个原因，eBay才会在网络拍卖网站中屹立不倒，其王牌就是其他所有网站都望尘莫及的用户基础。劳瑞·加贝尔（LorienGabel）曾经三次用跟随者策略成功创业，他说：“一个不幸的事实是，很多时候最好的产品未必会赢。不管你的产品比别人好多少倍，某些率先占领市场的企业已经通过品牌宣传和营销牢牢抓住了消费者，而人们一旦习惯了某些还不错的产品就会拒绝改变。”
话虽这么说，但加贝尔的最新杰作Pingg就成功挑战了在线邀请服务领域的老大Evite。Evite在过去10年一直是无可争议的业内霸主。
在看到困难和障碍之外，39岁的加贝尔更从Evite服务的缺点中看到了市场机会。Evite的不足之处包括缺乏个性化功能，完全依赖e-mail系统，而且忽略了小众市场。2008年问世的Pingg能提供数百万个，可以通过电子邮件或普通邮件发送邀请函。它还靠在线捐赠工具吸引了慈善活动的青睐，又靠第三方票务服务网站的链接功能争取到了需要购买门票的活动委托。Pingg的起步比市场老大晚了10年，但以每月20%的增长率奋勇追击。去年这家只有11名雇员的公司年销售额超过了250万美元。
显然仅依靠跟随者的优势并不够，还必须掌握一些窍门：新产品可以模仿先驱者，但必须有所区别。本丹尼尔说，“复制时必须加入创新元素。”你可以对包装、价格、功能等任何一个地方下手。Pingg甚至连经营模式都与竞争对手不同：Evite完全靠广告收入支持，对用户免费；而Pingg还会通过邀请函的印刷邮寄等附加服务创造收益，访问者可以选择不带有广告的付费服务，这种体验相对很新鲜。
现在真正的原始创意已经越来越少，每个创业者都必须认真考虑去效仿别人的成果，但目标必须要更实际一些。“如果你打算靠一间夫妻档的龙舌兰酒公司彻底取代Patrn的市场地位，那绝对是开玩笑。”唐娜说，“但加入这个市场分一杯羹，还是没问题的。”
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