从去年开始，“达达上市”的消息就告一段落。6月5日晚，达达集团正式登陆纳斯达克交易所，发行价16美元。截至昨日收盘，达达股价仍为16.04美元，与发行价几乎持平。
算起来，达达集团可以说是唯一一家从物流向商流转型的即用型企业。随着达达6年发展历史的复盘，“即时零售第一股”上市背后有哪些故事？
01
外卖，输了就外卖。
2014年，毕业于麻省理工学院的快齐家迎来了他的第三次创业。在此之前，他曾在麦肯锡和硅谷工作，也是E-Media和安居客的创始团队成员和高管。
当时国内O2O电商热火朝天。在蒯佳轩看来，O2O可以拆分为到店和到家。店铺的核心是支付，属于支付宝和微信支付的天下；宅急送的核心是物流，其特点是即时性。如果配送由商家自己解决，成本确实很高。
于是，在红杉资本的支持下，快齐家创办了“达达”，以众包的形式分销O2O电商，在投资人红杉的牵线搭桥下，达达获得了与饿了么接触的机会。
由于众包模式可以广泛吸纳社会闲散人群，达达的外卖服务很快得到了饿了么和美外卖的认可。依靠高频的外卖场景，达达一年内日订单量突破60万，兼职配送员超过10万，并在2015年6月1周年庆典上宣布获得C轮1亿元融资。
需要提到的是，在Dada的C轮融资中，不仅有一直支持他的红杉，还有国际大鳄DST。有人曾经总结过DST的本土打法：只投资市场领导者，或者有潜力成为领导者的公司；一般争取公司上市前1-2年投资，上市后长期持股。
DST在中国的第一个投资项目是JD.COM的C轮投资。刘在《我的创业史》告诉自己。2011年，DST创始人尤里找到他，开门见山。“我一个人最多可以投资15亿美元。”而且他还声称自己投资的公司5年内不能上市，越晚市还要投资，这让刘一度以为自己遇到了骗子。
因此，DST家族在JD.COM的C轮融资中贡献了5亿美元，超过了10亿美元。在JD.COM上市之前，DST是最大的股东。
DST看中了，坚持了两轮，也说明了Dada在当时本地生活市场的一定实力。
2015年，随着外卖越来越火，市场上关于外卖O2O“轻模式”和“重模式”的争论从未停止。一种声音认为，自建发行需要极高的成本。外卖O2O领域，大平台要烧钱补贴规模，配送交给专业人士；另一种声音认为，物流是底层服务，O2O的一切都是建立在送货的基础上。物流的成本直接决定了到家服务的竞争力。
达达显然属于后者。一方面，达达拥有当时国内最大的城市发行团队；另一方面，用户和商家根本没有忠诚度。基本上就是谁有补贴用。另外，外卖平台的搭建并不难。于是，2015年10月，达达推出外卖平台“送趣”，企图从饿了么美团分一杯羹。
趣味一出，瞬间激起千层浪。几大外卖平台几乎同时采取了各种封杀措施。很多商家都收到了禁令：如果上线“送好玩”，会被饿了么、美团、口碑、百度等集体下线。
虽然损失了前端流量，但在几十万经销商和高额补贴的帮助下，派趣也完成了早期用户的积累，上线6周后，日订单突破100万大关。
从侧面看，达达也是当时为数不多的完成流量闭环的企业。快齐家在接受36Kr采访时说，“达达的乐趣主要是帮助物流做得更好。线上发好玩之后，物流量涨的很快，物流量涨的更快，会增加订单和经销商的密度，同时成本会快速下降。这很重要
蒯的想法也得到了资本的认可。2015年12月，DST和红杉在Paifun上线不到2个月的时间里，又给Dada填了3亿美元的弹药，距离Dada上一次融资不到半年。在商业物流的双重加持下，Dada的估值也突破了10亿美元，一切似乎都在朝着对Dada有利的方向发展。
但是2016年初，一切都变了。由于外卖平台的烧钱速度被严重低估，不到三个月就很难维持当初“外卖挑战者”的姿态。城市撤站，服务下降，疯狂补贴后无壁垒。达达也在重新考虑发送乐趣的业务。
与此同时，美团饿了么的自建分发完成，快享受的“大闭环”遭遇严重击穿。四面楚歌的达达出现了秩序危机，但JD.COM的到来给战局带来了新的变化。
02
JD。COM的支持
2016年4月，达达和JD.COM在家合并，达达升级为“新达达”。合并后，JD.COM集团以2亿美元现金收购了新公司47%的股份，成为单一最大股东。新公司包括两大业务：即时配送和超市到货。原达达CEO快出任新达达CEO，原掌门人出任新达达总裁。
据了解，与达达合并后，京东的物流成本。COM在国内的到货量减少了一半。
在接受极客公园采访时，快齐家说，“JD。COM家的订单由新达达配送。由于规模提升和算法优化，新达达在一二线城市的每单成本已经从两年前的15元降到了现在最低的3元。”
对于达达来说，合并将给京东带来资源支持。COM的业务。在JD.COM无界零售的加持下，新达达再次获得巨额融资。2016年10月，沃尔玛对新达达进行了5000万美元的战略投资，并表示实体店将独家接入JD.COM，达达将负责所有订单的配送。
早在8月15日，JD.COM就以43.1亿元人民币战略投资永辉超市。通过此次交易，JD.COM将持有永辉超市10%的股份，永辉超市也正式落户JD.COM。
2019年12月，新达达更名为达达集团，旗下配送平台“达达快递”
”也升级为“达达”，据介绍，更名升级后的将实施“零售 配送”双核驱动战略。
至此，达达也完成了从一家配送平台向一家O2O零售平台的转变，可以说，蒯佳祺的闭环理念，在达达集团身上走通了。
2020年6月5日，达达集团上海迎来“云敲钟”，据了解，此次上市募集金额约在3.03亿美元，京东和沃尔玛将作为基石投资者分别以IPO价格认购达达集团价值6000万美元和3000万美元的ADS。
作为达达集团最重要的两大股东和合作伙伴，IPO后京东和沃尔玛将分别持有达达45.3%和9.5%的股份。
03
“即时零售第一股”接下来怎么做？
目前来看，外界对达达的不看好主要在于两点：竞争对手众多和难以盈利。
纵观即时配送发展这10年，无论是从外卖时期就跟随或者行业火热再加入的玩家们，或多或少都有打造自身的护城河：美团配送可以依托外卖的订单保障骑手的留存；蜂鸟即配则有阿里诸多事业群的联动；和达达同时间起家的UU跑腿和闪送在To C端不断建立用户壁垒。
从发展上看，达达集团近三年收入持续高速增长，处于企业上升期，但净利润却仍处于亏损中，2017/2018/2019年，达达集团的净收入分别为12.18亿元、19.22亿元和31亿元，同比净亏损分别为14.49亿元、18.78亿元、16.70亿元。
根据燃财经统计，2018年至2019年，达达的活跃消费者从470万增加到2440万，但2017年-2019年间，为了争取到这部分用户，达达向京东到家投入的激励费用分别为3.621亿元、7.825亿元、9.377亿元。
此外，根据招股书显示，达达集团的收入中有很大一部分来自与京东集团以及沃尔玛集团两家主要客户。2018年、2019年和2020年第一季度，京东带来的收入在达达集团总收入中的占比分别是49.1%、50.5%和 37.8%。沃尔玛带来的收入占比分别为4.6%、13%和14.9%。
净利润亏损，用户获取昂贵，收入依赖大客户，在这样的市场背景之下，达达集团的突破口在哪里？
这在提前发布的招股书和内部信中或许可以窥探一二。
在存量上，达达表示此次通过IPO募集到的资金将主要用于投资技术和研发、实施营销计划和扩大用户群等。其中，约40%用于营销活动，扩大基础用户群；约35%用于技术研发投资，用户和推广还是重中之重。
在增量上，蒯佳祺就在致全体员工的内部信中表示，中国电商已经发展到即时零售阶段，80％的零售依然发生在线下，即时零售，以及零售的本地电商化将是最大的历史机遇。
避开即配市场红海竞争，将市场放在数字化改造上或许是不错的选择，但是，在即时配送行业仍是外卖为主导的大背景下，此举效果如何，我们还是要等待市场来检验。
相关问答：相关问答：为什么现在很少看到达达送外卖了？达达可以说是比较老牌的配送平台了，曾几何时大街上多数骑手都是属于达达平台的，但是在2017年左右达达骑士数量以看得见的速度急剧下降，取而代之的是美团与饿了么骑手大大增加，那么为何会出现这种情况呢？我认为这是由两点原因造成的。
1、达达单价降的太多
最初达达单价是可以的，但是随着骑手的不断增多，达达的单价是一降再降，像杭州这种仅次于北上广的大城市在2017年左右竟然出现了三块乃至两块九的外卖单，这样低的单价极大的打击了骑手的跑单热情，很快就造成了骑手的大量流失。
2、外卖平台的单不给达达了
在各大外卖平台草创初期，这些外卖平台自建的配送系统还不是很完善，且各大平台正忙着烧钱补贴商家和客户，他们暂时不想拿更多的钱投入到配送系统中，于是就不限制商家将订单发给达达，可以说当时各大平台的单子几乎多半都是达达在送，但是后来达达做了一件事让外卖平台很恼火，什么事呢？达达竟然做出了自己的外卖平台派乐趣。
这下子达达与其他外卖平台的合作性质一下子就改变了，其他外卖平台见状开始各自发力自己的众包系统，并对达达采取敌对态度，于是达达的单子开始大幅减少，不久后百度外卖也黄了，这下单子就更少了，单子少那么骑手自然也得减少。
正是因为达达一方面单价低，一方面接不到外卖单，那么骑手大量流失是必然的，不过好在京东接盘的及时，在京东的加持下达达开始专心做跑腿业务，虽然有顺丰、uu、闪送的竞争，但它在跑腿市场中占有一席之地是不成问题的，现在它上市了，市值还挺高，可见京东这次收购还是挺划算的。
企业供应链管理存在问题和对策
网络的发展，促进电子商务环境的逐步发展，从而促进企业供应链环境的变化。随着我国电子商务的发展，供应链管理已经成为企业必须面临的问题。供应链管理存在哪些问题?如何解决?我们一起来看看!
1供应链管理存在的问题
1.1物流市场秩序混乱
国内各种小型物流企业数不胜数，与大型物流企业相比，管理较为松散。大企业在发展过程中为降低成本，将配送的最后化解交给各地分散的物流商，从而产生货物损坏，服务态度不佳，损害收货人利益等问题，扰乱物流市场的秩序。
1.2专业人才极度匮乏
国内在物流管理方面的高端人才极度缺乏，现在的物流人员依旧只是停留在物流最底层――搬运，输送快递。中国物流业在发展过程中难以进步的原因在于缺乏能统筹全局的高端人才。
1.3国内信息化水平低
随着互联网的快速发展，物流企业在发展过程中如果不能建立有效的供应链管理信息系统，快速高效的传递信息，就会大大降低反馈信息的速度，从而降低办事效率，迫使顾客满意度的下降，最终导致顾客数量的减少和流失。
1.4消费者权益的维护力度小
随着社会的进步，虽然供应链管理方面的专业分工越来越细，但是并没有做到责任到人的办事制度。消费者的权益在受到侵害时，不能得到充分的保护。例如：消费者的信息在物流配送的过程中得不到充分尊重和保护。又例如：货物在配送过程中出现货物丢失或损坏，消费者的利益得不到保障。
1.5相应部门的管理问题
中国的物流业受到很多部门的管理和限制，比国外企业要多得多。相比于国外的一个部门统一管理，我国国内，各个部门都可以管理，但又没有一个统一的标准来统一执行，往往是不同部门执行不同标准，重复管理带来的不是高效和便捷，而是对企业快速发展的限制。
1.6新技术的运用缺乏
在全球范围内，物流新技术(激光技术、通过编码来认址的技术、无线甚至3G通信技术、射频识别技术、PLC控制技术、新一代的红外线探测技术、新一代供电技术等)与先进设备的应用主要集中在发达国家，如欧洲。而中国缺少对这些先进的技术的使用。
2供应链管理问题的对策
2.1加强企业内部管理
在发展供应链管理过程中，一种是企业在配送过程中全程使用企业内部的员工，采用企业直营的模式，虽然企业花费的成本较高，但是顾客满意度和服务质量有所保证。
另一种，企业在加盟后要对加盟者尽心严格的审核，选择能提供优质的服务、满足顾客需求的合作商，从而达到共赢的效果。
2.2加强人才培养
针对现代供应链管理中的问题，要大力培养我国物流管理方面所需的专业人才。加强培养人才的实际能力，让他们切实地进入企业，体会到企业在供应链管理中所需要的是专业性知识。在企业的发展过程中，要加强对内部员工的培训，不断满足企业变革、发展、转型的人才需求，为企业的发展注入活力。
2.3加强信息化建设
从物流企业的发展看，要想推动供应链管理的进一步发展，就必须不断地发展电子化、信息化、智能化。企业要实现信息化必须进行网络建设，可以通过自身投资建设网络，也可以通过联盟的方式。但是，无论企业在供应链管理的发展中选择哪一种方式，都需要将信息化建设放在第一位。只有建立高效的信息系统，才会更加有理的推动企业的快速发展。
2.4加强消费者权益保护
第一，颁布一系列涉及各种消费者权益问题行政法规，要做到有法可依、有法必依。第二，从企业角度来说，企业要注重对消费者信息的保密。在平常的配送工作中也要注意保护消费者的隐私。第三，消费者要注重自身信息的保护。
2.5优化部门管理
第一，将涉及到物流行业的各个部门整合为一个统一的部门，向国外的物流行业学习，用一个部门来管理物流业。第二，对标准的制定要和国际物流标准相统一，不断加快我国物流标准化建设，只有建立了新标准，淘汰旧标准，和国际接轨，才能促进我国物流业的快速发展。第三，充分发挥社团的中介作用，社团要加强与政府的合作，发挥自己的中介作用，承担起推动物流业发展的社会责任。
2.6新技术的推广与应用
政府应该加大对物流新技术的投入，同时企业应该积极引进激光技术、通过编码来认址的技术、无线甚至3G通信技术、射频识别技术、PLC控制技术、新一代的红外线探测技术、新一代供电技术等。只有不断的使用新的技术，提升企业的自动化、信息化、电子化。
电商企业供应链管理
在普通用户的心目中，亚马逊是一家很牛的电商企业。事实上，亚马逊不仅是电商巨头，同时还是一家卓越的物流公司。亚马逊物流+自从2015年正式在国内运营以来，已经获得了部分电商企业的青睐，其中不乏网易考拉这样的电商后起之秀。
可是你知道目前谁才是亚马逊物流+国内最大的客户吗？是云集微店，一家成立仅两年的新型电商企业。据悉，它不但是亚马逊物流+在国内的最大客户，同时也是顺丰在物流仓储合作上的最大客户。电商企业选择第三方作为物流供应商，似乎都很难兼顾成本和质量之间的平衡，但云集微店找到了自己的应对管理之道，帮助业务快速做大，成为第三方物流服务商的最大客户
物流是电商供应链的核心部分
近年来，供应链管理的先进概念逐渐深入人心，电商企业也不例外。早几年前，京东能够超越苏宁成为数码电器零售行业的新领导者，除了顺应了消费习惯从线下向线上转移的大势之外，最重要也是最根本的一个因素就是供应链管理能力的胜出。
2015年京东CEO刘强东在一次讲话表示，京东的`库存周转天数为35天，而竞争对手的库存周转天数普遍还停留在六七十天，其运营效率高出一倍。如此看来，京东的胜出并不是单纯的运气使然，而是综合实力的体现。
企业的库存周转天数低意味着资金使用效率高，能以较少的资金完成更大体量的业务，这对于企业保持着健康的现金流尤为重要。很多企业不是死于亏损，而是在资金链断裂下被迫关停。对于体会最深的是，我想当属那些曾经风光一时但最终突然阵亡的创业公司。当然，库存周转天数低还意味着企业整体运营成本远比对手低，而效率往往和效益挂勾。企业运营成本低于同行业平均水平，说明其拥有较强的竞争力。
电商企业的供应链中，没有生产制造环节但多了个配送环节，所以除了供应商关系外，其核心基本就是仓储、物流部分。在某种程度上，电商的供应链甚至可以等同于物流管理，它也是决定每单履约成本的关键所在。特别是在快消品和生鲜类目表现得更为突出，每单履约成本一直居高不下，导致电商在这两个领域的渗透率难以在短期内快速提升。
近两年迅速崛起的社交电商云集微店，在物流管理上走出了自己的路子。凭借其精选+特卖的模式，加上高效有序的管理能力，云集微店成功地把库存周转天数降低至平均只有30天。这个数据处于电商行业前列，要知道沃尔玛、亚马逊的平均数据是40-45天，同样也优于前面京东的35天。当然这个周转天数，与云集的精选+特卖的销售模式有一定的关系。但也不能否认云集在供应链上强大的管理能力，使得它能让产品的动销更快，运营成本得以逐步下降。
物流管理对电商的重要性不言而喻，倘若无法管理好物流成本和服务质量，电商企业就会陷入成本困境，或导致用户不满影响业务发展。
物流之争渐落幕，第三方已成为趋势
关于电商采用物流自营还是第三方服务商孰好孰坏的争议，由来已久。早年马云嘲笑京东自营物流是个笨重业务，认为自营物流模式走不远。但如今回过头来看，正是刘强东独排众议而上的自营物流为京东构建起了自己的核心竞争力，把京东带到新高度。而阿里后来也积极推动了菜鸟网络的物流项目，以另一种方式进入了物流服务市场。
不过整体而言，电商企业采取第三方物流的比例还是更高。
原因也很简单：一方面自建仓储、物流前期投入很高，回报期又非常长，动辄上亿、十数亿甚至上百亿的投资，不是一般企业能够承担得起。去年多家生鲜电商的倒闭，其中不少就是倒在大量资金投在自有物流之上而导致资金链断裂。另一方面，虽然长远看可以降低成本，但前提是需要达到一定的规模，即建成之后也未必就一定能达到降低成本的预期。
举个自建物流的失败案例。生鲜电商美味七七在沪上投资了上万平方米的中央仓库，还自建全程冷链物流，同时在冷链车和零单配送之间建立了40个商铺站点作为中转站。大把的银子砸上去，但业务体量却迟迟跟不上，自建物流非但没有成为提高竞争力的利器，反而成为压垮自己的沉重包袱。
经济学之父亚当·斯密认为，社会分工推动了市场经济的发展，而且市场规模越大，分工程度越深。事实上，近年来电商市场的发展，也说明了这一点。以往，电商卖家通常以仓库自建为主，只是把快递配送分包给快递公司。如今，随着第三方仓储物流服务商的产品和服务日益完善，越来越多的电商企业放弃了自建仓储的重资产模式，转而选择第三方的整体解决方案。比如云集就是充分利用了第三方服务商的现有设施和资源，得以较低成本迅速在全国布局物流网络，其现在全国拥有7个大仓，并将在今年拓展到10个，以更好地为用户服务。这种轻资产模式的做法与美味七七的相反，而两者的发展命运也正好截然不同，美味七七在去年关停，而云集微店则步入了发展的快车道，现月营收突破了3亿元。
即便是亚马逊和京东等自营电商平台，也开始逐步推动自有物流服务向社会开放。从短期来说是盘活闲置生产力，从长期来说是瞄准物流服务甚至是全供应链的庞大市场。